¿Cómo atraer al perfil IT?

El más buscado y por el que hay abierta una auténtica guerra de talento

Es una realidad que lleva tiempo instalada en el mercado laboral nacional e internacional. El perfil especializado en las tecnologías de la información es uno de los más queridos actualmente por las empresas. La guerra por este tipo de profesional condiciona a muchos departamentos de recursos humanos y consultoras de selección de personas a convertirse en auténticos agentes creativos para atraer al mejor talento.

Asimismo, la transformación digital de las compañías, especialmente en el sector de servicios financieros, supone un doble reto que intensifica la necesidad de contratar a personas cualificadas en IT.

Muchas veces, se trata de un mundo totalmente nuevo para organizaciones estáticas, muy establecidas desde hace años en sectores tan longevos como es el de la banca y finanzas. Por ello, el Fintech supone un desafío al que enfrentarse lo antes posible. Como suele suceder en la mayoría de los casos, cuanto antes se diseñe una estrategia de adaptación, menor riesgo supondrá y mejor estaremos posicionados dentro de nuestro mapa de posicionamiento.

Analíticos por naturaleza, organizados, metódicos y con amplia visión estratégica. Así se podría definir a grandes rasgos un perfil especializado en Big Data, lenguajes informáticos y desarrolladores digitales. Si lo extrapolamos del sector financiero, observamos que consumo y retail, healthcare, industria y energía y demás servicios profesionales necesitan de sus destrezas para afrontar con éxito el cambio, en este contexto de revolución industrial como muchos llegan a afirmar.

De modo que, ¿cuáles son las claves para atraer a este tipo de perfil tan deseado? Si trabajamos con consultoras especializadas en tratar con candidatos IT, entre otras áreas, no tendremos demasiado problemas. Su amplia red de contactos y sus habilidades para detectar talento digital nos facilitan bastante la labor, además de aportarnos seguridad y eficacia en el proceso. Sin embargo, puede suceder que un departamento de recursos humanos y selección no disponga de esta ayuda externa. En este caso, se verá en la obligación de transformarse a sí mismo para comenzar un proceso de selección al que nunca antes de haya a penas enfrentado. Para ello, es recomendable seguir unas cuantas pautas.

Antes de comenzar el proceso de reclutamiento, es fundamental entablar una relación muy cercana con los jefes de equipos tecnológicos. Se trata de conversar con ellos en el día a día para conocer a fondo sus necesidades, dinámicas de trabajo, recursos disponibles, metodologías, etc. Resulta un paso obvio, y por eso mismo a veces pasa desapercibido, valga el contradicción. De hecho, lo más aconsejable es que el responsable del equipo se involucre tanto, que sea él mismo el que participe en muchas entrevistas y estrategias de selección. Su evaluación como experto, unido a la experiencia del profesional en habilidades profesionales —responsable de selección de personal—, derivará en una decisión cuyo riesgo esté totalmente optimizado.

Una vez conocemos adecuadamente el perfil IT y sus habilidades necesarias, es momento de identificar los canales. Como cualquier otro proceso de selección, la red de contactos como departamentos de recursos humanos, y sobre todo, como consultora especializada en la selección de personal, será una de las herramientas más útiles en nuestra búsqueda. En este caso nuestra habilidad como seleccionadores intuitivos apoyada en una amplia base de datos, nos garantizará bastante el éxito en la actual guerra por el talento tecnológico. Además, las referencias internas suele ser uno de los canales mejor valorados. El compromiso del candidato el doble: por un lado con su valedor o referencia, y por otro con la propia empresa. Hasta ahí, una búsqueda clásica con la que encontrar todo tipo de perfiles.

Sin embargo, si queremos atraer a talento IT lo buscaremos en el amplio mundo de Internet. Su visibilidad estará presente en redes sociales, foros especializados, portales influyentes, etc. Una serie de plataformas digitales que nos podrán brindar a la persona idónea para el puesto o mirlo blanco.

No es necesario que la empresa lleve todo el peso del proceso, las consultoras como 360 Talent, pueden ayudar en determinados aspectos concretos —tests específicos con pruebas que demuestren exactamente lo que su currículum nos detalla, por ejemplo. Al tratarse de boutiques, resulta mucho más sencillo y efectivo el diseño a medida de las necesidades concretas de la compañía. Ni un aspecto que sobre ni una cuestión que falte.

No todas las empresas necesitan exactamente al mismo perfil IT. Al igual que la estrategia de búsqueda de un determinado profesional, las pruebas de calificación de habilidades y conocimientos deben estar diseñadas a la par con lo que terminará desempeñado en la empresa. Puede resultar obvio, pero la ventaja de este tipo de boutiques es precisamente su estrecha relación con el responsable del equipo de trabajo o de Recursos Humanos.

El objetivo en las entrevistas y pruebas es averiguar los proyectos y los tipos de lenguajes con los que haya trabajado anteriormente y/o que domine notablemente. Durante las conversaciones entre reclutador y candidato, es fundamental fijarse en el tipo detalles y relaciones que da el entrevistado sobre sistemas, herramientas, lenguajes y todo tipo de metodología tecnología específica y requerida en su campo. Si habla de ello con la tranquilidad y destreza que da la experiencia, iremos por buen camino. No nos servirá de nada que un candidato domine una tecnología si no va a saber comunicarse o adaptarse a la filosofía de la empresa de forma eficiente. Por lo que resulta vital crear un ambiente cómodo en el que descubramos la verdadera persona que hay detrás de nuestro candidato IT.

Asimismo, la amplia demanda de perfiles especializados en tecnologías de la información, nos duplica el esfuerzo para entrar a competir en el mercado laboral. Debemos tener muy definidas las herramientas o políticas con las que atraer su interés por nuestra empresa. Al margen de propuestas económicas atractivas que valoren realmente sus competencias, tendremos en cuenta retribuciones intangibles como la conciliación, flexibilidad en la jornada laboral, transparencia como característica importante de los equipos de trabajo, ofertas formativas y sentimientos de pertenencia garantizado, entre otras armas de atracción de talento. El profesional buscará superarse cada día, sentirse útil y estar comprometido con su trabajo. En definitiva, disfrutar de su tiempo en la empresa, sintiendo que valió la pena apostar por ella, y no por las demás que le seguían la pista.

La moneda para tus transacciones se llama atención

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Llevamos años escuchando la misma frase: «mucha información desinforma». Lo mismo ocurre cuando nos encontramos ante una saturación excesiva de productos cuya calidad resulta difícil de comprobar.

A lo largo de la historia, la moneda de cambio ha ido variando en función a los nuevos avances del ser humano. Normalmente se trata de objetos físicos, fáciles de medir. Pero, ¿qué ocurre cuando es un valor intangible con el que vendes tus productos? Esto tampoco es nuevo. En el momento en el que interactúan dos o más personas, existen infinidad de intercambios intangibles.

Bajo la perspectiva actual, las tecnologías de la información constituyen por sí mismas el avance por excelencia de nuestra era. Demasiados datos para tan poco tiempo. Ese es el lema. Pues bien, hace algún tiempo lleva dando vueltas en este mar de datos, el concepto de ‘economía de la atención’ como moneda de cambio en el mundo de los negocios. Y es que cuando se trata de contenido no se pide dinero, sino atención.

Autores como M.H. Goldhaber y G. de Franck incluso llegan a afirmar que las transacciones de atención sustituirían a las transacciones financieras como foco de nuestro sistema económico.

Uno de los libros que explica precisamente cómo funciona este tipo de economía —a la que casi estamos acostumbrados pero no nos damos demasiada cuenta— es el de Thomas H. Davenport y J. C. Beck, “The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business” (2001). En él, ambos autores explican cómo, por qué y para que la gran cantidad de información existente hace que la atención sea el recurso más escaso, incluso más que el talento o la tecnología. Este concepto, aplicado a la empresa, refuerza aún más su significado.

Las compañías son cada vez más gestoras de información, trabajan con grandes volúmenes de datos que a diario son analizados. Ese estudio supone un coste: el tiempo. Y por alusión, dinero. De hecho, la cantidad y calidad de atención con la que se preste a la información que rodea nuestro negocio, puede ser clave para el éxito o el fracaso del mismo. Por este motivo, las tecnologías aplicadas a la productividad y gestión del big data toman un mayor papel protagonista, dentro de las actuales oportunidades de negocio. Además, los costes de creación de información digital, así como de su reproducción y distribución, son casi nulos en el actual sistema de nuevos medios digitales e Internet.

Esto nos lleva a pensar en la explosión de las redes sociales. Esa necesidad de estar conectados recrea nuestra hambre por estar conectados permanentemente. Lo que otorga un enorme poder a la economía de la atención. Es tal esta condensación de satos, que se llega a hablar de contaminación de la información. Por ello, cada vez más personas necesitan respirar aire fresco y huyen a lugares donde ni siquiera su móvil tenga cobertura.

La economía de la atención lleva varios años desarrollándose. Una vez se ha instalado en nuestro día a día, ahora el desafío está en diseñar nuevas formas de interacción, distribución e intercambio de atención. Al fin y al cabo, desde que el comercio existe, todos los negocios quieren captar atención de sus potenciales clientes. En la actualidad, la diferencia dentro de la gran economía de la atención —sustentada por el big data— radica en la inmediatez y personalización del contenido por el que se reclama esa atención. Claro está, que la cosa se complica cuando se quiere convertir la atención en valor económico.

El reto de las empresas sigue siendo el de fidelizar al cliente a medida que vayamos llamando más y más su atención. De este modo, ganaremos el derecho de propiedad de su atención.

«Hay que saber delegar usando mucha inteligencia emocional»

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Javier Andrés Marín es fundador y CEO de ticketea, una plataforma tecnológica que simplifica la forma de organizar eventos y vender entradas. ¿El propósito? Hacer accesible la cultura, facilitar la creación y el acceso a la multitud de eventos culturales de una forma sencilla y directa, sin complicaciones.

Prueba de convertirse en una solución que muchas personas estaban buscando, ticketea se ha ganado el reconocimiento de muchos: premio como mejor webshop de Cultura y Ocio en los Premios de e-Commerce 2015, premio a la empresa con el producto más innovador en los Premios E-commerce Awards 2012, finalistas de los Premio Ficod (Foro Internacional de Contenidos Digitales) como Modelo de Negocio Innovador en 2010. Además, esta pequeña empresa, que cuenta ya con un total de 60 empleados repartidos en varias sedes y países, fue seleccionada en 2014 como una de las 20 mejores PYMES para trabajar en España según la organización internacional Great place to work.

Durante la entrevista, de la que os presentamos esta semana la primera parte, el fundador de ticketea, reconoció que una de las habilidades que ha tenido que reforzar ha sido su «capacidad para gestionar un grupo muy grande de personas».

Otro de los retos de todo CEO o directivo en cualquiera que sea su sector de actividad es el de «aprender a delegar el proyecto a otros, es una transición que todo emprendedor debe aprender a gestionar». «Saber gestionar ese paso con mucha inteligencia emocional y sin perder de vista los valores que siempre he querido para mi, para la empresa y de la gente que trabaja en ticketea», es de las habilidades más importantes y, a veces, más difícil del emprendedor.

¿Qué diferencia a ticketea de otras compañías que operan también dentro del mercado del ticketing?

La principal diferencia y también clave del éxito de ticketea es que la solución tecnológica está preparada para que un organizador pueda crear su evento en apenas dos minutos y comience a vender entradas inmediatamente después. Le ofrecemos la posibilidad de controlar en todo momento la venta, el precio, el tipo de ticket, permitiéndoles estar en el centro de las decisiones. Por eso nos gusta decir –es un lema en el que insistimos mucho– que somos los socios tecnológicos de los organizadores de eventos.

Creo, además, que también nos diferencia nuestro estilo. Somos una empresa joven, que se comunica con sus usuarios y organizadores de una manera muy cercana, con una plantilla muy versátil que ha desarrollado productos sencillos de usar, una gran capacidad de marketing y promoción, crecimiento internacional y mucha credibilidad y marca reconocida entre los grandes y pequeños promotores.

¿Cuál es la clave para ganarse la confianza del cliente en un mercado tan competitivo y extenso como el e-commerce?

En nuestro crecimiento, que ha sido rápido, pero siempre sobre seguro, ha sido muy importante que en cada paso del camino hayamos demostrado que todo lo que decimos que sabemos hacer, es cierto que lo sabemos hacer. Para ganarse la confianza de un cliente es muy importante ser honesto con él, no exagerar los logros que va a alcanzar con tu ayuda y no tener ningún problema en decir: «no».

Un cliente al que le dices: «esto que me pides yo no puedo ofrecértelo» es probable que vuelva más adelante por otro producto o porque ya estás preparado para ofrecérselo. Uno al que le mientes, seguramente no regresará jamás.

¿Qué le llevó a encontrar esta oportunidad de negocio?  

Ticketea surgió de la necesidad de un amigo, que quería participar de manera solidaria en el Mongol Rally –el ‘París-Dakar de los pobres’–, pero se encontró muchas dificultades para recaudar fondos a través de la venta de entradas de eventos que quería organizar para financiarse la competición. No existía ninguna forma de recaudar el dinero a través de un sistema de venta de entradas, que fuese intuitivo, sencillo y abierto a todo el mundo. Por entonces, año 2009, yo estaba cursando un máster en el Instituto de Empresa y se me ocurrió hacer mi proyecto del plan de negocio del máster sobre una plataforma que permitiese a cualquier persona crear eventos, promocionarlos y vender entradas a través de Internet. Así nació ticketea.

¿Qué habilidades como fundador y CEO ha tenido que reforzar en su trayectoria en ticketea?

He profundizado, obviamente, en mis conocimientos sobre programación, informática, legal o marketing, ahora sé mucho más que cuando empezamos. He aprendido mucho durante todo este camino, pero lo más importante ha sido tener que reforzar mi capacidad de gestionar un grupo muy grande de personas: desde inversores o el consejo de administración, a clientes, empleados, proveedores o usuarios. Todos con sus ideas, ambiciones, miedos y características, a veces similares y a veces diferentes. Por suerte, han ido creciendo paulatinamente y he podido trabajar cada ámbito.

Con respecto a la gestión de personas, ¿a qué retos se enfrentaba al comienzo y cuáles son los de hoy?

Cuando empezamos, éramos una plantilla pequeña que lo hacíamos y controlábamos prácticamente todo como una pequeña familia. El reto por entonces era convencer a profesionales de diferentes ámbitos para que confiasen en ticketea y dejasen sus empleos para apostar por este proyecto.

Una vez que este reto se superó y notamos que ya no nos costaba atraer talento, el reto durante la etapa de crecimiento de la empresa fue que la plantilla no sintiera que la empresa se deshumanizaba o había perdido nuestro estilo de hacer las cosas como seña de identidad. Quería que todo el mundo sintiera que ticketea seguía siendo un sitio donde nos importaban las personas.

Ahora que hemos crecido hasta los 60 empleados, en varios países y sedes, y que me es muy complicado estar en todas las oficinas, reuniones o decisiones, mi reto personal ha sido aprender a delegar el proyecto a otros, es una transición que todo emprendedor debe aprender a gestionar. Para mí no ha sido complicado porque tengo un equipazo conmigo, pero mentiría si no dijese que hay que pasar por esa transición, saber gestionarla con mucha inteligencia emocional y sin perder de vista los valores que siempre he querido para mi, para la empresa y de la gente que trabaja en ticketea.

¿Robótica vs. Empleo?

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A lo largo de la historia, la automatización del trabajo no ha dejado de ser una constante de preocupación para el empleado. «¿Qué ocurrirá cuando se desarrolle una máquina que haga mis mismas funciones? ¿Le supondrá un menor coste a la empresa mientras la productividad aumenta?» Angustia y miedo por lo desconocido.

Según el informe ‘Robot Revolution’ de Bank of America Merrill Lynch, en 2025 los robots harán el 45 por ciento de las tareas industriales, lo que supondrá un 10 por ciento más que en la actualidad. Mientras que la productividad aumentará con esta tecnología un 30 por ciento. Este progreso está unido a una reducción de sus costes, que cayeron un 27 por ciento durante la última década. Por ello, es inevitable que aparezca cierta preocupación o incógnita por parte de los trabajadores. De hecho, dos investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, advierten de que los robots y el avance tecnológico en general, destruyen más puestos de trabajo de los que generan.

El informe señala también que la tendencia es a polarizar el empleo: aumentarán las desigualdades entre trabajadores cualificados y sin cualificar. Aunque se estima que hoy día sólo un 10 por ciento de los trabajos dentro de una fábrica están actualmente automatizadas en todo el mundo, esta cifra aumentará hasta el 45 por ciento en la próxima década en sectores como la electrónica, el equipamiento eléctrico, la maquinaria y el transporte. Además, el progreso de la productividad de los últimos años tampoco ha sido directamente proporcional al incremento de los salarios.

Estos datos ponen en alarma a muchos, pero lo cierto — o lo que consideran algunos expertos — es que el progreso tecnológico puede crecer al mismo tiempo que las personas. Se crean así equipos de trabajo y sinergias entre ambos que se complementan y conviven a la par, encontrando soluciones juntos. Según se mire y desde un punto de vista progresista, este avance irá de la mano del desarrollo de la capacidad humana para innovar y aplicar una correcta gestión del cambio. Está claro que muchos puestos de trabajo dejarán de existir – como así ha ido ocurriendo con el paso de los siglos – pero muchos otros surgirán, y esto depende de nuestra capacidad creativa y de cómo afrontemos estos nuevos retos.

Thomas G. Dietterich, uno de los fundadores del machine learning o aprendizaje automático — la rama de la Inteligencia Artificial que se encarga de desarrollar técnicas que permiten aprender a los ordenadores — considera que «el resultado es que robots y seres humanos resuelven juntos problemas que por sí solos no pueden solucionar ni unos ni otros». «La cuestión es cómo serán los nuevos empleos y qué tipo de habilidades requerirán», añade Dietterich, que ya ejerce como uno de esos nuestros profesionales surgidos a raíz de esa unión máquina-humano. Su labor es la de buscar el beneficio en ambas partes y crear esa simbiosis tan necesaria para progresar en todos los sentidos.

Así pues, las empresas pueden obtener un aprovechamiento de sus recursos que nunca antes se habían planteado, ni siquiera imaginado. No es que se recorte personal, sino que la productividad aumenta exponencialmente y se potencia la creatividad con equipos de trabajo multidisciplinares que darán la bienvenida a un nuevos perfiles de empleados.

Gracias a esta automatización de tareas, cada colaborador podrá optimizar mejor su tiempo para dedicarse a otras cosas en las que antes le eran imposible trabajar. La lucha, pues, iría más encaminada a enfrentarse con la constante tiempo, más que con la destrucción de puestos de trabajo en sí misma. Además, el elevado ritmo de la evolución genera una mayor tasa de emprendimiento. Se crearán más nichos de negocio cada vez más pequeñas y especializadas.

Progreso tecnológico y empleo no tienen por qué ir por caminos distintos al mismo tiempo que se compraran sus cifras de crecimiento. No es cuestión de cuál de ellos crece más rápido, sino de identificar el índice de necesidad y el aprovechamiento entre ambos. Hay que encontrar el punto de equilibrio de esa simbiosis. Al fin y al cabo — y de momento — esos robots son diseñados por las empleados humanos. Y es que el mercado laboral es como un ser vivo. Al principio de destruirán puestos de trabajo pero se generarán más oportunidades laborales tan pronto como nuestra capacidad innovadora se ponga a emanar soluciones. Brian Arthur, investigador del centro de I+D de Xerox en Palo Alto (California, EEUU), habla de la economía autónoma, que define como procesos digitales contribuyendo con otros procesos digitales y creando otros nuevos. Es decir, la tecnología trae consigo nuevas posibilidades e innovaciones, que favorecen el nacimiento y florecimiento de nuevas profesiones.

Por qué implantar la “siesta digital” en tu oficina

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El desarrollo de nuevas tecnologías muestra un lado muy bueno pero también una cara más oscura. Cómo ocurre en casi todo en la vida, no todo iban a ser ventajas. Al mismo tiempo en el que se van desarrollando nuevos dispositivos que potencian una vida cada vez más centrada en la conexión red, nuestro cuerpo debe ir adaptándose a los cambios rápidos de la era digital. Una condición que muchas veces nuestra salud se niega a aceptar.

Los nuevos dispositivos han creado un entorno en el que nos es cada vez más difícil olvidarnos de ellos. Crean necesidades que hace unas décadas eran impensables. Y es que avanzan las nuevas tecnologías avanzan más rápido que nuestra antropología.

Uno de los puntos negativos de estos desarrollos tecnológicos es el nacimiento de palabra como “tecnoestrés”, “tecnofatiga”, “tecnoansiedad” o “tecnoadicción” — hoy día se le puede adjuntar el prefijo ‘tecno’ a casi todo. Derivadas por una exposición excesivo; un agotamiento mental por demasiada información en la red — también conocido como ‘síndrome de la fatiga informativa’ — ; una aversión al uso de las nuevas tecnologías; y una necesidad prácticamente exclusiva, respectivamente.

Es importante destacar que no sólo son victimas del desarrollo tecnológico las personas que utilizan en exceso los distintos dispositivos, sino también todos trabajadores que no son capaces de adaptarse a los nuevos avances y sienten frustración dentro de un mundo que va cinco pasos por delante de ellos. En este sentido, muchos directivos se ven obligados al uso del entorno digital lo que puede provocar un rechazo total a utilizar las nuevas herramientas. En la mayoría de los casos se trata de una problemática que se suele difuminar. A nadie le gusta ir proclamando su falta de competencias. Por eso el problema no se ataja de frente, repercutiendo enormemente en la rentabilidad final de la empresa.

¿Qué hacer entonces ante una situación como esta? Lo primero de todo es detectar qué tipo de trastorno sufrimos. Tanto la propia voluntad individual por solucionar a este problema como la buena labor de muchos departamentos de Recursos Humanos, pueden poner fin a esta cara oscura de la tecnología.

Siempre que no sea un problema que afecte notablemente a la salud del empleado y sin llegar a un extremo grave, la empresa debe estar preparada para afrontar esta problemática tan habitual. ¿Cómo? Por ejemplo, gracias a evaluaciones periódicas para detectar si la tecnología empleada en la compañía es la adecuada para nuestros empleados. También, resulta casi indispensable llevar a cabo un buen Plan de Formación donde se expliquen los detalles de las nuevas incorporaciones tecnológicas. Es importante evitar la frustración del trabajador que tan mal clima laboral puede crear en la oficina. Y por último, cuidad el feedback entre empleados y desarrolladores tecnológicos, quienes al final sirven a los primeros. Es fundamental implicar a los trabajadores en las tomas de decisiones de este tipo. Todo esto en entornos que propicien un diseño ergonómico de cada puesto de trabajo.

Empresas como Google e Intel  han ideado las llamadas “siestas digitales”, un período de tiempo a la semana en el que los empleados están desconectados. Además, grandes empresas como Facebook y Yahoo! tienen gimnasio, habitación para juegos y cómodos sillones para que sus empleados se relajen. Está claro que no todas las empresas pueden dar estos beneficios a sus trabajadores, pero siempre hay espacio para ser creativos. Por ejemplo, crear días especiales para incitar la participación de los empleados en actividades novedosas y divertidas, como “viernes retro” o desayunos colaborativos.

Individualmente, cada empleado puede seguir algunas recomendaciones básicas para evitar estos trastornos tan molestos.

- Limitar el tiempo dedicado. Este principio resulta prácticamente obvio. Para hacerlo efectivo, es aconsejable marcarse un horario. Al sonar la campana, deberíamos apagar cualquier dispositivo y descansar nuestra vista y mente.

- Establecer descansos. Se recomiendan unos 10 minutos cada hora que estamos expuestos al ordenador.

- Encontrar una postura cómoda que nos permita no sufrir dolores cervicales, lo más comunes y que en muchas ocasiones derivan a dolorosas jaquecas.

- Saber priorizar las distintas actividades y no caer en la multitarea. Recurso que está muy en sintonía con el aumento de productividad laboral.

- Leer libros en formato tradicional habitualmente. No perder esta costumbre e incluso escribir a mano de vez en cuando. Algo que está comprobado que ayuda a potenciar nuestra memoria. Se aconseja además leer libro en papel antes en la cama antes de dormir y no utilizar en ella el e-book.

- Hay que hacer un esfuerzo por pararse a pensar, a recapacitar sobre si le estoy dando demasiada prioridad en la vida diaria al uso de las nuevas tecnología o por el contrario supone un tema que nos crea una actitud negativa cuando debemos atajarlo. La utilización de las nuevas tecnologías debe observarse desde el lado más lógico y práctico. Están ahí para servirnos, como herramientas para conseguir aquello que queremos alcanzar. Ellas nos son nuestro objetivo.

A la caza de la versión 2.0

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El mercado laboral se mueve en función al desarrollo de las nuevas tecnologías. Como si del ‘Coyote y del Correcaminos’ se tratase, el objetivo del primero siempre va supeditado a las demandas creadas por los avances en las técnicas empresariales más innovadoras.

Para las organizaciones es de vital importancia adaptar sus modelos de capital humano al conocimiento de aquella tecnología que brinde mayor competitividad a su empresa. Y eso sólo lo consigue el denominado CEO 2.0. Un líder capaz de absorber todo el conocimiento sobre los nuevas tecnologías del mercado. De esta forma, implantará en su empresa la nueva versión corporativa. La que sobresale por encima del resto. Aquella que va un paso por delante. Por este motivo, los procesos de selección también se han tenido que adaptar para crear equipos de trabajo 2.0.

Según los datos del estudio “Digital Business Survey 2014”, las empresas aún no han entrado realmente en la era digital. Forrester, ejecutor del informe, publicó que 3 de cada 4 empresas (74%) afirma que cuenta con una estrategia digital. En cambio, a la hora de valorar sus capacidades, únicamente el 15% considera que su personal tiene las características necesarias para ejecutar una estrategia digital adecuada.

Según el informe mencionado, sólo el 21% de los CEOs está realmente concienciado de la necesidad de adoptar este tipo de avances.

¿Cuáles son las habilidades que deben tener este tipo de directivos? No consiste en empaparse del último lanzamiento tecnológico, ni en saber cuántos dispositivos hay disponibles, sino entender los valores que esa tecnología le va a aportar o no a la corporación. Y, por supuesto, como buen líder, es fundamental que sepa transmitir esa utilidad a sus empleados, convirtiendo a estos también en versión 2.0. Empleará una adecuada formación para el reciclaje paulatino de personal. Esa es una de las cualidades más atractivas para un reclutador de directivos. Será un proceso lento pero firme con el tiempo. No es cuestión de forzar al trabajador a cambiar de repente su forma de hacer las tareas diarias.

Subraya el estudio de Forrester que tampoco es significativo el porcentaje de organizaciones que cuentan con el personal adecuando para definir una estrategia digital (21%).

En este punto estamos hablando de liderazgo 2.0. Se trata de ser capaces de motivar a los equipos para convertirse en fuertes competidores dentro de la era digital a la que somos inducidos día a día. Siempre y cuando contemos con los medios que faciliten esta labor de transformación. Los trabajadores deberán utilizar unas determinadas herramientas, de la cuales menos del 20% de las empresas está realmente preparada.

Para conseguir el medio adecuado, el CEO 2.0 debe ser participativo, activo, dinámico y abierto. Son las aptitudes que más valoran los departamentos de Recursos Humanos en el candidato perfecto para liderar equipos 2.0.

Y es que muchas empresas se replantean y reorganizan su estrategia corporativa gracias a la ayuda de un buen coach, experto en canalizar el cambio de visión e identidad de la organización. El orientador impulsará la actitud más innovadora y adecuada, con miras al futuro. Lo que derivará siempre en el desarrollo de una actitud emprendedora y con ilusión por aprender constantemente sobre nuevas tecnologías.

La transparencia y el diálogo es fundamental en la empresa 2.0. Pasamos de un escaso contacto con el empleado a un aproximamiento que destaque el interés por él. El nuevo modelo de directivo aporta valor a sus trabajadores haciéndoselo saber. Porque, como dijo la mujer del César, ‘no sólo hay que serlo sino que parecerlo’. Gracias a su labor la empresa funciona. El interés se origina desde el último eslabón de la cadena hasta el último. A partir de él, el engranaje comenzará a funcionar con la suficiente energía necesaria para que llegue a la última pieza del ‘puzzle’.

Así pues, la organización ya no es jerárquica, sino plana, con expertos en cada área. Equipos globales que se contraponen con el poder centralizado de la empresa tradicional.

Saber escuchar y acepar criticas, son cualidades muy valoradas por los reclutadores de directivos de hoy día. Destinado a empresas en donde existe un mayor feedback y flujo de contenidos entre empleados y con el cliente. Una ventaja para conocerlos conocerlos mejor. Además, gracias a las herramientas 2.0 – como la presencia notable de las redes sociales – se realizarán estudios de mercado más precisos.

El CEO será capaz de mantener una mente abierta y flexible. Ni en él ni en su empresa existen fronteras, barreras tanto psicológicas como geográficas. Lo que puede dar lugar al teletrabajo. Recordamos que ya no se trabaja por horas sino por resultado u objetivos.

Habilidades todas ellas, muy a tener en cuenta en los procesos de selección de talento, necesariamente adaptados al nuevo modelo de empresa.

 

¿Cómo será un CEO dentro de diez años?

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Todos nos hemos preguntado alguna vez cómo seríamos dentro de cinco o diez años. El futuro es algo que nos pone en guardia más que preocuparnos. Nos inquieta pensar si tendremos todas la herramientas necesarias para superar cada obstáculo en el camino. Tanto en lo personal como en lo laboral, nuestra transformación nos crea dudas. Y eso es inevitable.

Antes de saber cómo serás el día de mañana, primero hay que conocer bien nuestro presente. Globalización, irrupción digital, incertidumbre geopolítica y renovación constante de conocimientos y habilidades son los mayores desafíos a los que se enfrenta un directivo hoy día. ¿Cuáles de ellos cambiarán o persistirán en el tiempo? Hay que tener en cuenta que todo se transforma, de una forma u otra la vida es un constante cambio. Sino, no es vida.

En el Comité Harvard-IESE se puso sobre la mesa este tema tan inquietante para muchos directivos de grandes empresas. Según los allí reunidos – profesores de Harvard e IESE -, entre los miles de retos que aguardan al CEO del futuro se seguirá dando la máxima prioridad a la conocida internacionalización de los negocios, la interculturalidad, la gobernanza y el riesgo.

Global, global y global. El directivo cada vez se tiene que mezclar más con el resto del mundo, formando sinergías que rompan todo lo posible las fronteras más legalizadas. Son muchos los factores que afectan a este concepto de globalización. Cada vez más y en un mayor número de sectores, la empresa globalizada tiene que estar en constante lucha para ir abriendo puertas. Para ello, deberá tener en cuenta la deslocalización, la subcontratación, las inversiones en el exterior o la gestión de múltiples filiales. Todos ellos factores que no podemos olvidar hoy día, pero que en el futuro serán las piezas claves del negocio. La fluctuación de los impuestos, así como los riesgos por el cambio de divisas, difícilmente nos los quitaremos de encima.

Para que la globalización funcione adecuadamente, todo tiene que estar bien comunicado y adaptado. Y es que estas cuestiones deben preocupar especialmente a las políticas gubernamentales. La cooperación entre ambas partes, es fundamental para que el mundo globalizado dé los pasos correctos y no encuentre barreras que sortear. Por ello, el CEO debe participar de las transformaciones, siendo directamente el peón que trabaje al final con la regulación laboral determinada.

Hacer frente a la competitividad sólo se consigue arriesgando e innovando. Ya sea creando o cambiando. Lo diferente tiene ese apreciado don porque al nacer nadie lo había creado antes y eso es lo que le aporta ese valor extra que culmina en el éxito. Por eso, la tendencia se centrará en la mayor competitividad, sumado a un plus de riesgo y creatividad. El directivo ejecutivo del futuro tendrá que abordar el riesgo, como uno de los núcleos de la empresa, en primera persona.

Tema por sí sólo es la irrupción de las múltiples tecnologías que ya hoy nos invaden cada día. La irrupción de lo digital está a la orden del día. El conocimiento de todas la posibilidades tecnológicas es constante. Cada vez más hay que actualizarse con las novedades del momento. Y eso requiere para el CEO del futuro una dedicación exclusiva para el desarrollo de su negocio. Un desafío que no afectará tanto a los nativos digitales pero sí a una población cada vez más envejecida.

En definitiva, el directivo del futuro deberá priorizar la sensibilidad cultural y esto significa respetar la distintas formas de trabajo que vayan surgiendo en su equipo, teniendo en cuenta la cada vez más desarrollada deslocalización laboral.

¿Debería un CEO saber de tecnología?

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Existe el eterno debate de si un directivo o gerente debe tener conocimientos tecnológicos. ¿Debe un CEO saber a programar? Pues bien, aquí surgen dos vertientes. Muchos MBAs se postulan por la idea de que no es necesario que conozca la terminología TIC. Sin embargo, otros muchos directivos consideran que es importante saber en qué términos y cómo se va a desarrollar la parte informática de su empresa.

El directivo no va a trabajar diariamente con el lenguaje informático, pero sí que dará las pautas necesarias para que las personas habilitadas para ello ejecuten sus peticiones. No es tanto andar por el camino, pero sí dejarlo marcado y bien pautado. Y es que los técnicos, tecnólogos o programadores hacen las cosas como se las pides, al pie de la letra, por tanto se debe conocer la manera de pedir esas cosas.

Un buen líder debe conocer todo el proceso de creación de su idea o proyecto. Por ello, es importante que el CEO tenga conocimientos de todos los aspectos de su negocio, en el que forma pieza indispensable, la unión de todo el engranaje. Como diría Benjamin Franklin, “dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”.

Pero ¿cuáles son las habilidades tecnológicas que debe conocer el director de equipo? Hoy día, y tiene pinta que por varios años más, la tecnología gira en torno a la información. Por eso, una de las claves para moverse ‘como pez en el agua’ es el manejo de la llamada ‘nube‘. Ésta permite la distribución, no sólo de la información útil, sino de muchas de las tecnologías que actualmente se usan para trabajar. Una empresa que no está utilizando la ‘nube’, está privándose de sus numerosos beneficios. Rapidez en la entrega de datos, internacionalización de negocios, mantenimiento de centros de atención, así como la eficiente entrega de resultados por parte del personal, son algunas de las ventajas de las que el directivo debe sacar provecho.

La comprensión de la optimización de motores de búsqueda, o también conocidos como SEO, es otra cara fundamental a la hora de dar visibilidad a su negocio. Todo usuario es un cliente potencial y llegar a él con la mayor rapidez es el objetivo de los sistemas de optimización de búsquedas. Para ello, Google posee dentro de sus logaritmos de búsqueda un criterio para listar los resultados de las búsquedas realizadas a través de su motor. Un buen posicionamiento, abrirá muchas puertas a las posibilidades de negocio. Y eso es vital que el propio CEO lo conozca.

Referente a los lenguajes de programación, a muchos gerentes les sonará a chino. Pero no hay que olvidar que dar unas correctas y concisas instrucciones al CIO o ‘Chief Information Officer’, es fundamental para conseguir exactamente aquello que se está buscando. Phyton o Symfony son algunos de los lenguajes mejor valorados dentro del sector. De hecho, Google y Yahoo lo utilizan. El más usado es PHP, aunque tiene fama de estar algo más obsoleto. RubyonRails y NodeJS también están llegando a muchas plataformas. Aunque la última tendencia es volver a programar todo en JAVA. .NET es otra de las herramientas que puede utilizar una ‘startup’, sin embargo resulta algo rígida y lenta a la hora de hacer cambios rápidos.

En cuanto a las bases de datos empleadas en una organización, destacan Mongo DB, MySQL – utilizado por Yelp, Pinterest y Linkedin -, y SQL Server. Y por último, otro pilar que el CEO debe conocer si quiere implementar un buscador es la utilización de Elastic, como una solución potente o Spinx, algo más rígido aunque permite la configuración más detallada. 

En definitiva, un directivo o líder de un equipo de trabajo es recomendable que conozca y aprenda todos los obstáculos que vaya encontrando en el camino de su idea de negocio. La ejecución de todos ellos vendrá dada por la correcta utilización de cada uno de los recursos, siempre desde un amplio conocimiento de todos ellos. Así es como obtendrá la capacidad necesaria para sortear correctamente cada uno de ellos.

Conectar personas, negocio asegurado

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Numerosos debates llevan años teniendo lugar por todos los rincones del mundo desarrollado. El tema: ¿Las tecnologías nos unen o nos separan? Una nueva versión de relaciones interpersonales es la identidad con la que se comunican generaciones nuevas y no tan recientes.

Internet fue la llave para relacionarse con cualquier persona al otro lado del globo terráqueo. A partir de entonces las conexiones entre personas a través de la red se han ido multiplicando paralelamente a las conexiones personales más humanas. Y es que al mismo tiempo que las tecnologías “aíslan”, conectan a personas. Ese es el negocio de un futuro ya convertido casi en presente.

El saturado sector de la conexión entre usuarios hace que cada vez existan más y más aplicaciones cuya razón de ser signifique poner en contacto personas, ya sea para que interactúen en la misma plataforma como para que tengan encuentros personales.

Se trata de una versión muy mejorada de los clásicos foros donde sólo se podría acceder a través del ordenador. A raíz de ahí, múltiples empresas ha desarrollado numerosas aplicaciones para los diferentes dispositivos móviles existentes. Todas enmarcadas en el empeño por unir personas, lo que supone un fin bastante enriquecedor por parte de empresas y usuarios.

Lo cierto es que ya sea porque nos hemos cansado de los amigos de siempre o simplemente por conocer nuevas experiencias que apacigüen nuestra hambre por conocer y aprender, ahí están las miles de posibilidades que nos ofrece el mercado. Y tiene pinta de que vendrán más.

“Para progresar hay que conectar personas, no aparatos”, señaló el fundador de Facebook Mark Zuckerberg al comienzo de este 2015, durante su campaña para promover Internet.org. Una iniciativa impulsada por Facebook que aglutina a líderes de la tecnología, organizaciones sin ánimo de lucro y comunidades locales para conectar a los dos tercios de la población mundial que no cuentan con acceso a Internet.

Facebook volvió a alcanzar un nuevo hito a primeros de este año. Uno de cada cinco habitantes del mundo dispone de una cuenta de la red social, y la utilizan de manera activa. En concreto, el número de usuarios activos se sitúa en los 1.390 millones alrededor del globo.

Según el informe de OBS, España cuenta con una población online de 23 millones de personas. El 73% de esta población (17 millones de usuarios) utiliza activamente las redes sociales mensualmente en 2014, y únicamente el 8% dice no tener cuenta en ninguna red. Un 73% afirma que accede a las redes desde todos los dispositivos, el 68% únicamente desde ordenador, el 46% desde Smartphone y el 21% desde Tablet.

Pero Mark Zuckerberg quiere seguir creciendo, poniendo a disposición de sus clientes potenciales lo único que les impide hacerse miembros de su red social: Internet. Bajo el lema “conectar personas”, la compañía tecnológica colabora con operadores móviles para expandir más la marca Facebook. Maketing digital potente, y del bueno. Con un fin bastante atractivo e inteligente. Una de las ventajas principales de la conexión interpersonal, y casi podría ser el fin último, es el crecimiento intercultural de ambas. El potencial de crecimiento se multiplica así como las posibilidades de desarrollo de una comunidad.

Una faceta del ser humano que el propio público está solicitando a las empresas de todo el mundo. Su necesidad para relacionarse con los demás, abrir el espectro de posibilidades. Solo faltan organizaciones y startups innovadoras con la suficiente originalidad y chispa como para crear nuevas ideas desde la nada.

Pon una app en tu negocio

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Así como hoy día es inimaginable que exista una empresa sin su propia página web, también se podría pensar que dentro de no mucho, las aplicaciones corporativas serán un elemento obligado para cada una de las organizaciones. ¿Y por qué? Las aplicaciones móviles crecen cada día de manera exponencial. Son muchas las start-ups creadas en función al desarrollo de plataformas tecnológicas destinadas a soportes móviles. Generan visibilidad, reputación, imagen y amplían las competencias de una empresa. Todo ello para acercar al cliente el servicio que él mismo desee.

La visibilidad, elemento indispensable de cualquier organización que crea en el progreso, viene dada también en los markets de aplicaciones. Por ello, si tu competencia aparece en el móvil de un cliente, ya sea potencial o no, el logo de tu app debería estar a continuación.

Se trata de una herramienta al alcance de cualquier empresa, ya sean organizaciones maduras o emprendedoras. A muy bajo coste, se llega incluso más lejos que cualquier spot publicitario. En muchas ocasiones, se convierte en una vía de escape para dar salida a la crisis, en mayor o menor medida, para sus creadores.

La semana pasada se celebró en Barcelona Appcircus, un evento en donde no sólo premian a las aplicaciones móviles más creativas y útiles, sino que sirve como foro de relaciones en un nuevo y potencial sector.

Y es que la comodidad de este canal ha propiciado una gran masa de nuevas ideas convertidas en aplicaciones. Carles Ferreiro, CEO de Dotopen y organizador de Appcircus aseguró que con las apps las páginas webs seguirán existiendo ya que “podían ser puramente informativas, pero una app corporativa debe aportar valor, ser de utilidad para el cliente y establecer un feedback con él”.

Glovo fue la ganadora de la edición 2015. Consiste en conectar a los usuarios que quieren comprar, enviar o recoger un producto con mensajeros independientes, dispuestos a ayudarlos a cambio de una cuota fija. Y todo en menos de 60 minutos.

Sin embargo, en este mundo tan complejo y a la vez tan dispar, existen otras aplicaciones que ayudarían mucho a la gestión de tu negocio. Véase Exaccta Tax, certificada por la Agencia Tributaria,gestiona la contabilidad de autónomos, PYMES y familias a partir de fotos. O Timewerks Facturas, con la que puedes facturar y contabilizar las horas de los clientes.

Si te pasas más tiempo fuera de tu oficina que en ella, o simplemente no puedes acceder con regularidad a tu ordenador de sobremesa, no es necesario que enciendas tu portátil allá donde vayas, con Team Viewer puedes acceder al ordenador desde el móvil, ya que permite el control remoto del mismo desde el dispositivo móvil.

Con Focus Time cualquier directivo tendrá tiempo suficiente para todas sus tareas de una manera controlada. A diferencia de otras aplicaciones parecidas, utiliza la técnica Pomodoro, que fija los tiempos de trabajo en 25 minutos y sigue la idea de que los descansos frecuentes ayudan a la agilidad mental.

Una app muy utilizada por los directivos españoles es Evernote, que facilita la recogida de notas en reuniones, organización de libretas, ideas, fotografías… todas ellas almacenadas en la nube.

Pero si tu cometido es escapar de un compromiso, huir de cualquier situación incómoda, una de las apps más curiosas se llama Fake a call. Con ella puedes simular una llamada ficticia o no, en la que incluso dispone de grabaciones como si alguien estuviera respondiendo al otro lado del interfono móvil.

Todas ellas forman herramientas clave para la gestión y productividad en el trabajo diario, con las que permite al directivo o autónomo mantener actualizados los datos más relevantes de su negocio.