«Re-planificar un proyecto puede ser la prueba de que evoluciona y tiene garantía de éxito»


Richard Balet es fundador y CEO de Sinnaps, un software que está revolucionando la idea de entender la gestión de proyectos online. A diferencia de otras aplicaciones web, es la propia herramienta la que planifica y organiza el proyecto de forma automática. Con el fundador y CEO de Sinnaps, nos adentramos en el complejo y, a la vez, tan indispensable mundo de la gestión de proyectos.

En contraposición con la teoría que aún muchos jefes de proyecto mantienen, «re-planificar un proyecto puede ser la prueba de que evoluciona y muy probablemente tenga garantía de éxito». Y es que la cultura en la propia gestión de proyectos cambia a medida que nos damos cuenta de las múltiples ventajas de una adecuada flexibilidad. Así lo apunta Richard Balet en nuestra entrevista de la semana. «Los proyectos fracasan por falta de incertidumbre. Precisamente podemos usar esa incertidumbre a nuestro favor para simular escenarios y tomar la mejor decisión», añade.

Como empresa tecnológica, Sinnaps se rige por dos ideas claras para sobresalir en este competitivo sector. «La primera es saber que las ideas no valen gran cosa, y la segunda, que por eso Google no va a venir a comprarte», subraya Richard Balet, quien destaca que «lo importante es adaptarse, siendo fiel a tu intención inicial de hacer algo bien, y no a tu idea de cómo hacerlo».

Todo ello, en una entrevista en la que mostramos el complejo mundo de la figura del Project Manager, como líder de equipos de trabajo y como coordinador de todos los factores que determinan el éxito de sus proyectos, sean del sector que provengan.

 

¿Qué es Sinnaps y en qué se diferencia con respecto a sus competidores?

Sinnaps es una herramienta de gestión de proyectos en la que el usuario explica lo que tiene que hacer. A diferencia de otras aplicaciones web, es la propia herramienta la que planifica y organiza el proyecto de forma automática. Una vez hecho esto, te ayuda a gestionar la comunicación, documentos, recursos y costes. Nosotros lo llamamos gestión de proyectos inteligente, y además es gratuita.

¿Cómo surgió la oportunidad de negocio?

Actualmente existen muchas herramientas para gestionar proyectos pero ninguna te ayuda a planificar, sobre todo proyectos complejos con decenas de actividades que no se podían gestionar antes con las herramientas que había disponibles.

Por ese motivo, desarrollamos una tecnología que permite gestionar un alto volumen de actividades, teniendo en cuenta el efecto de unas sobre las otras. Además, lo hace de manera automática, por lo que resulta muy práctico para proyectos en los que la planificación se utiliza constantemente.

Muchas empresas llevan tiempo utilizando herramientas que a veces no cumplen con las exigencias de proyectos complejos. Quizás sea ésta una de las razones por las que muchos procesos fracasan. ¿Cuáles considera que son los motivos por los que existen proyectos que no terminan cumpliendo con los objetivos marcados?

Si miras los estudios realizados por asociaciones como el Project Management Institute, uno puede leer que tan sólo el 62% de los proyectos alcanzan sus objetivos, o que tan sólo el 53% cumple con el presupuesto. Con respecto al tiempo hablamos del 45% y si te refieres a cumplir con objetivos, tiempo y dinero me atrevería a decir que los números se reducen de forma exponencial, pero esto no tiene por qué hacer fracasar un proyecto. Es normal, especialmente en proyectos de desarrollo e investigación, que el alcance del proyecto cambie a medida que el proyecto evoluciona. Esto no debería darnos miedo, ni tampoco debería ser una causa de fracaso sino todo lo contrario. Re-planificar un proyecto puede ser la prueba de que evoluciona y también garantía de éxito.

En mi opinión, los proyectos fracasan por falta de incertidumbre. Siempre nos han dicho que es necesario planificar bien las cosas y que si eliminas la incertidumbre nada puede fallar, y ahora nos estamos dando cuenta de que eso no es real. Es precisamente cuando no somos capaces de gestionar la incertidumbre o adaptarnos al cambio cuando fracasamos. Ahí está la clave. Desde la planificación hasta la gestión de personas, todo está conectado haciendo que nuestros proyectos se comporten como sistemas exponencialmente más complejos.  Por ello, cada vez es más necesario contar con herramientas potentes como Sinnaps, que sean capaces de analizar la información de forma sistémica y user friendly para  hacer predicciones. Podemos usar precisamente esa incertidumbre a nuestro favor para simular escenarios y tomar la mejor decisión, según cómo se comportan en cada momento.

Debemos entender nuestros proyectos como sistemas complejos que se comportan de forma orgánica y no como listas rígidas de tareas por hacer.

¿Qué barreras encuentra en la transformación digital de la gestión de proyectos en España?

Hacer que la gente haga las cosas de una forma diferente y las introduzca en su rutina es muy complejo, porque requiere una labor cultural intensa, sobre todo cuando hablamos de cambiar la forma de trabajar. Adquirir una herramienta de gestión de proyectos como Sinnaps, o aprender alguna técnica tipo Scrum o Kanban no es suficiente para incitar el cambio. Las herramientas son simplemente herramientas y, junto con su implementación, es necesario un cambio cultural.

Para una buena cultura de gestión de proyectos, una empresa debe proporcionar formación en gestión de proyectos, crecimiento profesional como Project Manager dentro de la empresa, debe tener unas metodologías implementadas correctamente, y además ofrecer los protocolos y las herramientas necesarias para almacenar y transferir ese conocimiento dentro de propia la empresa.  Se trata de un cambio global en la empresa y es precisamente entender esa globalidad en la gestión de proyectos, la que actualmente supone el mayor reto. Lo llamamos transformación digital pero realmente se trata de una  transformación cultural.

¿Qué sectores de actividad son los que más se pueden beneficiar de Sinnaps?

Sinnaps es especialmente útil en los proyectos en los que su capacidad para optimizar flujos de trabajo y gestionar recursos lo hace más útil. Básicamente, cuanto más complejo sea, más incertidumbre haya, cuanta más variabilidad y cuanta más gente haya en un proyecto, mejor. Con la versión privada de empresas trabajamos con universidades, con empresas constructoras, farmacéuticas, desarrollo de software o con empresas punteras de ingeniería. Sin embargo, en nuestra versión gratuita tenemos desde personas que usan Sinnaps para planificar cómo tapizar un sofá, hasta usuarios que la utilizan para planificar sus bodas.

¿Cuáles cree que son las claves para que una start-up tecnológica triunfe?

Creo que hay dos cosas principales. La primera es saber que las ideas no valen gran cosa, y la segunda que por eso Google no va a venir a comprarte. Al empezar una empresa, sobre todo tecnológica, existe una peligrosa tendencia a relacionar el éxito del proyecto con el potencial de la idea de origen, cuando en realidad no tienen por qué estar relacionadas. Vas a tener que trabajar más duro que nadie y aún así es muy posible que fracases. Hay ideas geniales que nunca han salido a la luz y otras pésimas que facturan millones. Lo importante es adaptarse pero siendo fiel a tu intención inicial de hacer algo bien, y no a tu idea de cómo hacerlo.

¿Cómo son los empleados que representan la cultura de su empresa?

En Sinnaps llevamos poco funcionando y creo que todavía estamos descubriendo cuál es nuestra cultura de empresa. Aun así, entre la cualidades a destacar diría que todo el mundo está muy involucrado y trabaja muy duro. No hay otra manera de empezar.  Por supuesto, gestionamos todos nuestros proyectos con Sinnaps y eso también nos da mucha flexibilidad. Esto nos permite adaptarnos, puesto que tenemos oficina en Madrid y Zaragoza pero también parte del equipo está en Francia o es itinerante.

Con respecto a la gestión de personas, ¿qué tipo de liderazgo se practica en Sinnaps?

Somos una estructura bastante horizontal. Por ejemplo en mi caso, no sé programar ni escribir contenidos correctamente y nunca le diría a nadie del equipo cómo hacerlo. Sin embargo, sí que tomo parte en las decisiones estratégicas e intento concretar al máximo los resultados y definir cómo se van a medir. Cuando esas decisiones se aprueban en el plan estratégico, se someten al escrutinio de los que deben llevarlas a cabo. Entonces se introduce en Sinnaps, se negocia, se valida conjuntamente y se actualiza en la planificación junto con los recursos que se puedan asignar.

Luego todos somos muy modernos a nivel operativo, porque las responsabilidades y los objetivos están bastante definidos y nadie le dice a nadie cómo hacer su trabajo ni cuándo. Cada uno puede decidir cómo llevar a cabo su trabajo y estar orgulloso del resultado. Eso hace que todo el mundo se involucre  personalmente y se note en la calidad del resultado. Además, así todos podemos centrarnos en nuestro trabajo sabiendo lo que podemos esperar de los demás y cuándo.

¿Cuáles son sus expectativas a corto plazo?

Llevamos un par de años desarrollando la tecnología pero hace relativamente poco tiempo empezamos a comercializar Sinnaps. La respuesta ha sido fantástica y ahora estamos centrados en afianzar relaciones con nuestros distribuidores para la versión destinada diseñada exclusivamente para empresas.

Además, estamos aprendiendo qué es lo que quieren los usuarios. Después de eso, tenemos definidos varios objetivos, pero ya concretaremos cómo alcanzarlos más adelante según los resultados que vayamos obteniendo.

 

«Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero de una práctica de Recursos Humanos excelente»


Javier Vidaurreta Herrera es director de Recursos Humanos de British American Tabacco Iberia. Con él, exponemos las prácticas que llevan a una empresa a convertirse en una de las mejores empleadoras que existen hasta la fecha.

Uno de los secretos radica en no sólo tener muy en cuenta la opinión de los empleados, sino en hacerles partícipes de la estrategia global de la empresa. «Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados», subraya nuestro entrevistado de la semana.

El cambio en constante evolución y a un ritmo cada vez más acelerado, constituye un factor clave para cualquier compañía. Por ello, actualmente British American Tabacco Iberia está llevando a cabo «un cambio cultural interno en el que además se cuestionan algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarse mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales».

Además, tenemos tiempo para poner en relieve las dificultades que supone la contratación cuando nos referimos a una industria del tabaco especialmente cuestionada por la sociedad actual. «Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación», reconoce Javier Vidaurreta, quien al mismo tiempo dispone de las claves que pueden compensar esta dificultad añadida a todo el sector.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos?

El departamento se organiza en dos grandes áreas: un área de Gestión de Talento/Employer Branding/HR Analytics y otra más vinculada al entorno del Control de Gestión y Administración de personal. Ambas están perfectamente integradas y tienen un total conocimiento sobre las actividades que se desarrollan en el área en cada momento. Pero si hay algo que nos diferencia, es la pasión por nuestra profesión y la ilusión por contribuir a la transformación de esta compañía. Es un privilegio trabajar con un equipo que ama su trabajo.

 

¿Qué valores definen a BAT?

La innovación y proactividad, la integridad, la inquietud y la responsabilidad cooperativa son algunos de los valores que nos definen como compañía y que se encuentran en el ADN de nuestros empleados. Actualmente estamos llevando a cabo un cambio cultural interno en el que además cuestionamos algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarnos mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales. No sólo queremos adaptar nuestra propia cultura interna a las necesidades del mercado, si no que intentamos cambiar los patrones tradicionales de nuestra industria y revestirlos de un componente de innovación. Y este proceso de transformación está impulsado por unas prácticas, procesos y políticas de recursos humanos que favorecen la incorporación de esos valores en el día a día de la organización.

Actualmente su compañía se encuentra entre las tres mejores empresas para trabajar en España, según el ranking de Top Employer de 2015. ¿Qué diferencia a BAT de otras compañías del sector para convertirse en employer branding?

Sinceramente, la exposición ejecutiva que otorgamos a nuestro equipo profesional. Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados. Todos los miembros de nuestro equipo han aportado su granito de arena al proyecto y tienen su cuota de participación y responsabilidad. Desde la Dirección General, pasando por el Comité de Dirección y áreas funcionales han compartido su visión y como tal, ha quedado reflejada en nuestro plan estratégico. Esto no es algo habitual y como tal, no pasa desapercibido. No conozco otra compañía en la que la estrategia sea tan transparente y colaborativa.

¿Qué obstáculos encuentra en los procesos de selección?

Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación. Sin embargo, la ilusión por incorporarse a una compañía en la que puedan dar rienda suelta a su capacidad innovadora y a crecer en un entorno multicultural e innovador cubren esas reticencias iniciales. Somos un empleador excelente, no únicamente en las condiciones de trabajo que ofrecemos a nuestros empleados, si no en el diseño de carreras ‘a medida’, ya que cada miembro de nuestro equipo tienen la posibilidad de orientar su carrera en BAT hacia donde quiera siempre en función de su casuística profesional, claro.

Como ejemplo, citar que uno de cada tres empleados de BAT ha afrontado bien un movimiento lateral o una promoción a lo largo de los últimos doce meses como paso de desarrollo para enriquecer su actividad profesional y ganar una visión mucho más estratégica y transversal de la compañía. Esto es algo totalmente inusual que hace de BAT una compañía diferencial que ‘rompe moldes’ y que constituye la base de nuestra elección como Top Employer.

¿Cuáles considera que son las claves para gestionar equipos multiculturales?

Darle la máxima naturalidad posible. En BAT Iberia convivimos más de 18 nacionalidades distintas. Debemos ser un caso de éxito. Hemos aprendido a que la tolerancia y la capacidad para escuchar son claves a la hora de retroalimentarnos de las 18 prácticas culturales que componen nuestro día a día. Nos enriquecemos de experiencias, metodologías, idiosincrasias y formas de hacer diferentes. Ésta es la parte más rica de nuestra actividad. Somos una empresa del siglo XXI y debemos ser un caso de éxito, ya que hemos llegado a un punto de madurez profesional en el que no existen diferencias culturales y nos fortalecemos compartiendo experiencias distintas. Por ello, éste es uno de los signos distintivos de nuestra propuesta profesional y cultural en BAT Iberia.

¿Qué políticas formativas están teniendo una mayor acogida entre sus empleados?

La formación siempre es bien acogida. Pero no hay mejor formación que la demandada por el propio empleado. En BAT hemos pasado de una propuesta formativa rígida y transversal para todo el equipo —one size fits all— a diseñar itinerarios formativos ad-hoc para aquellos empleados en quien es imperativo invertir. Hacemos un uso estratégico de una herramienta que durante los últimos años ha estado denostada en muchas compañías del tejido empresarial español.

No solo contamos con programas de desarrollo de habilidades directivas desarrollados en nuestra Universidad Corporativa en UK, sino que además a nivel local hacemos convivir formación on line, con programas de coaching, formación en idiomas, etc.

Sirva destacar como ejemplo de esta especial sensibilización directiva, que nuestro presupuesto de formación ha permanecido inalterado a lo largo de los años de crisis, lejos de ser reducido.

¿Qué acciones llevan a cabo con respecto a la Responsabilidad Social Corporativa?

En BAT nos regimos por un sólido código ético y prueba de ello es que mantenemos una posición líder en el índice Dow Jones de sostenibilidad por 14 años consecutivos.

Además, tenemos la responsabilidad de alimentar todas las dimensiones de nuestros empleados y no únicamente la profesional. Por ello, no solo la RSC, sino elementos como la diversidad, la conciliación de la vida profesional y personal son claves en el ciclo de vida de nuestro equipo.

¿Qué líneas está promoviendo en la actualidad su departamento?

La función de Recursos Humanos está llegando a un punto de madurez profesional en el que dos pilares de nuestra gestión van a ser claves:

—Por un lado está el employer branding; es decir, cómo hacer mi compañía atractiva y diferencial para el demandante de empleo al que nos queremos dirigir. Independientemente de la tasa de desempleo, a todos los generadores de empleo nos gustan los mismos perfiles y perseguimos atraer a roles diferenciales. Llegar a ellos en primer lugar y con la propuesta más atractiva en función de sus intereses ya es clave.

HR Analytics: cómo medir en términos cuantitativos el impacto de la gestión de recursos humanos en la cuenta de resultados de una compañía. El profesional de los recursos humanos que dé con la fórmula sea capaz de medir la relación causal y directa entre el incremento en el porcentaje de satisfacción de sus empleados y la cuenta de resultados de su compañía, será quien marque el ritmo de nuestra actividad en los próximos años. Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero que supone una práctica de Recursos Humanos excelente.

«El directivo debe aproximarse al papel de un ‘coach’ para lograr equipos de alto rendimiento»


Delia Pérez García es directora de Recursos Humanos en Antevenio, agencia de publicidad y marketing, especializada en el entorno digital.

Durante la entrevista, tocamos temas tan transcendentes como la importancia de la actitud y habilidades humanas de los candidatos en los procesos de selección; o la capacidad de adaptación al cambio constante y el trabajo en equipos multidisciplinares. Delia Pérez nos cuenta, entre otras cosas, que en Antevenio buscan «profesionales que demuestren un alto grado de inteligencia emocional».

Asimismo, ponemos sobre relieve una de las cuestiones más relevantes en la captación y retención de talento en el actual mercado tan globalizado, lo que supone al mismo tiempo, uno de los mayores retos del profesional de Recursos Humanos. «Encontrar talento ya no tiene fronteras, pero también da lugar a tener que reconfigurar las estrategias de gestión de personas, dado que el perfil multicultural tendrá mucho más peso y, por tanto, las políticas de motivación y retención tendrán que adaptarse a las nuevas circunstancias».

Además, tenemos tiempo de comentar con ella una de las labores clave de todo directivo: la gestión de su propio equipo de trabajo. Con respecto a este asunto, Delia Pérez explica desde un interesante punto de vista cómo debe enfocarse este rol, tan determinante para la consecución de objetivos. «Este perfil, muy cercano a lo que ahora llaman coach, es esencial si queremos equipos de alto rendimiento».

¿Cómo está formado el departamento de Recursos Humanos de Antevenio?

Actualmente el departamento de Recursos Humanos está liderado por mí y supervisado por el COO corporativo. Cada delegación internacional gestiona de forma autónoma los Recursos Humanos de su oficina informando a la central de los datos económicos esenciales. Estamos trabajando en crear una política corporativa de gestión de personas más completa, dado que las delegaciones internacionales están creciendo y demandan un mayor apoyo en este área.

¿Qué tipo de perfil conecta con los valores de su empresa?

En un mercado como el nuestro es importante tener un conocimiento profundo del marketing, la publicidad en Internet y de su evolución. Hay que ser un apasionado de este mundo tan cambiante y estar pendiente de las nuevas tendencias; pero sobre todo para nosotros lo más importante son las competencias más humanas. Quiero decir que, a igualdad de condiciones —o incluso con un perfil técnico más bajo—, buscamos profesionales que demuestren un alto grado de inteligencia emocional, con facilidad para adaptarse a los cambios y con gran capacidad de trabajo en equipo.

¿Cuáles son los ingredientes que nunca deben faltar en un perfil multidisciplinar?

Este tipo de perfiles, por lo general, necesitan tener una alta capacidad de adaptación al cambio, tolerancia a la presión, deben ser muy organizados y con gran capacidad de planificación para poder responder adecuadamente a las distintas demandas. Son perfiles con mucha flexibilidad mental y empatía.

¿Qué papel otorga la dirección estratégica de su compañía a su departamento?

Aunque el Departamento de Recursos Humanos no ha tenido un peso esencial a la hora de definir la estrategia a medio y largo plazo de la compañía, sí ha tenido una posición relevante a la hora de establecer políticas que mejoren el engagement y la productividad de los equipos.

No obstante, actualmente esta tendencia está cambiando y dentro de los grandes objetivos del grupo se encuentran diversos proyectos de gestión del conocimiento y de transmisión de valores, considerados puntos clave para el crecimiento de la compañía.

¿Qué política de conciliación defiende Antevenio?

Estamos convencidos de la necesidad de conciliar vida laboral y personal, para que nuestros profesionales puedan realizar su trabajo sin tener la presión de no llegar a todas las tareas a las que hay que hacer frente en su vida cotidiana. Realmente, tenemos pocas políticas formales que definan cómo abordamos esta materia, sin embargo sí transmitimos al equipo que pueden contar con nosotros para rediseñar su puesto de trabajo de forma temporal, y así poder adaptarse a circunstancias puntuales de su vida. Somos muy flexibles en esta materia si consideramos que está justificada la medida.

¿Cómo considera que debe formarse un directivo en su papel como gestor de equipos de trabajo?

Para dirigir un equipo hay dos puntos clave: Conocimiento y Liderazgo.

Un buen directivo tiene que conocer el qué, cómo y cuándo del área que dirige. Esto es un gran valor en sí mismo y además es esencial para la confianza del equipo. Es importante que sepan que su responsable tiene el expertise necesario para conseguir los objetivos. Además, y no menos importante, un directivo tiene que tener un gran conocimiento de quiénes forman su equipo: cuáles son sus virtudes y defectos, y cómo guiarlos a la metas que se han marcado. Tiene que saber sacar lo mejor de su equipo, a través del diálogo, la transparencia y el mensaje motivador. Este perfil, muy cercano a lo que ahora llaman coach, es esencial si queremos equipos de alto rendimiento.

¿Cuáles son los mayores retos que afronta como directora de Recursos Humanos?

El mayor reto al que nos enfrenamos es la globalización de los mercados y, por tanto, de los perfiles profesionales. Encontrar talento ya no tiene fronteras pero también da lugar a tener que reconfigurar las estrategias de gestión de personas, dado que el perfil multicultural tendrá mucho más peso y, por tanto, las políticas de motivación y retención tendrán que adaptarse a las nuevas circunstancias.

¿En qué proyectos está trabajando actualmente su departamento?

Las delegaciones internacionales cada vez están teniendo más peso en la estructura global de la compañía y nuestro principal reto en este momento es re-definir nuestro sistema de valores corporativo. Crear un sistema de valores compartido que nos permita desarrollar políticas de actuación más homogéneas.

¿Hacia qué dirección cree que se está encaminando la gestión de los recursos humanos con la transformación digital?

Las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas de comunicación digitales son herramientas muy potentes que pueden mejorar considerablemente el sistema de transmisión de conocimiento de la compañía, así como mejorar los sistemas de comunicación interna. Yo ya visualizo que en un futuro no muy lejano se puedan crear aplicaciones personalizadas —tipo cuadro de mando donde un trabajador/a pueda conocer de forma online su área de trabajo inmediato: qué se espera de él, cómo va consiguiendo sus objetivos, cómo va su departamento y/o su unidad,…, o acceder a nuevos conocimientos: webinars, gamificación, chats de expertos,… o tener acceso al área de reconocimiento: evaluación 360º, reconocimiento social, o entrar en el área de ocio y ver las alternativas de la semana:  eventos informales, deportivos, RSC, concursos,…

En fin, hay muchas posibilidades tecnológicas que pueden acercar el departamento de RRHH a la gestión real de los equipos y generar mayor valor a la compañía.

«Incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través de un ‘Management’ Participativo»


Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España, empresa que pertenece al grupo ADEO.

Leroy Merlin es una de las compañías referencia para trabajar en nuestro país. Así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupa el puesto 33.

Nuestro entrevistado de la semana explica uno de los secretos para llegar a ser un buen empleador: «incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo». Y es que «las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores», subraya Nuno Filipe. Además, una de los recursos clave en la motivación de sus equipos de trabajo es, precisamente, que «la compañía comparte beneficios con los colaboradores. Y a parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO». Todo un plus para apostar por una empresa que tiene tan presente el bienestar de sus empleados.

Asimismo, cabe destacar uno de los valores que más tiene en cuenta la compañía retail para contratar, es la actitud de auto-responsabilidad del candidato. «Resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales.»

 

 

 

¿Qué habilidades tiene el perfil que representa los valores de Leroy Merlin?

La filosofía empresarial de Leroy Merlin requiere personas con iniciativa, responsabilidad, dinamismo y capacidad para trabajar y conseguir en equipo los objetivos comunes. Los colaboradores de Leroy Merlin son personas que, con la cualificación requerida para cada puesto de trabajo, quieren crecer en la compañía. Buscamos talento, pero también vocación por el oficio, ya que nuestros consumidores nos demandan cada vez más especialización del servicio y un trato personalizado.

¿Qué se encuentra el empleado que entra por primera vez a formar parte de la empresa?

Las personas que se incorporan a Leroy Merlin se encuentran con un proyecto empresarial constituido por tres pilares fundamentales: el equipo, la profesionalidad y los resultados. Todos ellos orientados a un eje central: el cliente, donde la implicación y participación de nuestros colaboradores es fundamental. Por este motivo, desde la compañía incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo que marca la diferencia y crea un ambiente de trabajo donde nuestros equipos gozan de reconocimiento y motivación.

¿Cuál es la principal herramienta para atraer talento y mantener la reputación corporativa?

Con el objetivo de atraer talento joven, desarrollamos distintos programas de Prácticas y Becas en los que el pasado año participaron 1.235 jóvenes, de los cuales 163 pasaron a formar parte de la plantilla, lo que supuso un 13,20% del total. Uno de estos planes educativos es el Programa Jóvenes Graduados. Este programa, que desarrollamos desde 2010 y que actualmente cuenta con 132 participantes, tiene el objetivo de atraer y fidelizar jóvenes titulados con alto potencial para que asuman en un futuro labores de dirección y gestión dentro de la compañía.

Nuestra clave para retener a los mejores es crear un entorno de trabajo en el que se fomente el desarrollo integral de nuestros colaboradores garantizando su bienestar. Por ello, ponemos todo nuestro empeño en motivar a los equipos y esforzarnos al máximo en una gestión de las personas adecuada a sus necesidades e inquietudes.

Una de las características de una compañía como Leroy Merlin es la diversidad de sus plantillas. ¿Cuál considera que es la clave para gestionar equipos multiculturales?

La igualdad es un valor integrado en el día a día de Leroy Merlin. Para nosotros la diversidad e igualdad de oportunidades es una herramienta de gestión estratégica dónde el mérito es el criterio básico de desarrollo, independientemente del género, edad, nacionalidad o creencia. Por este motivo, desde 2012 desarrollamos el Plan de Igualdad de Trato y Oportunidades con el objetivo de avanzar en la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres, integrar la perspectiva de género en la gestión de la empresa, facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar y garantizar la igualdad retributiva.

En el marco del Plan de Igualdad, la gestión de la diversidad es un eje fundamental para Leroy Merlin. Por este motivo desde la compañía hacemos hincapié en la integración de personas con discapacidad contribuyendo su inserción laboral para conseguir que vivan y trabajen en una sociedad inclusiva en la que se garantice la igualdad de oportunidades para todos. En esta línea, trabajamos con diferentes organizaciones, entre ellas la Fundación ONCE a través del Programa Foro Inserta que tiene el objetivo de fomentar la integración y promoción laboral de personas con discapacidad y la Fundación Carmen Pardo desarrollando el Proyecto Universitario “CAMPUS” para la formación teórico-práctica de alumnos con discapacidad para su integración socio-laboral.

Actualmente, Leroy Merlin España cuenta con más de 200 colaboradores con discapacidad, lo que supone un 2,25% de la plantilla, superando así la Ley General de Discapacidad (LGD). De este modo, desde Leroy Merlin queremos reafirmar nuestro compromiso con el respeto al derecho de la inclusión de todas las personas reconociendo todos los beneficios que brinda la diversidad cultural, demográfica y social.

¿A qué grandes retos se enfrenta hoy día el departamento de recursos humanos?

Uno de los principales retos es la adaptación al entorno digital. La compañía está desarrollando un proceso de transformación hacia la omnicanalidad para ofrecer al cliente soluciones cómo, cuándo y dónde ellos quieran. Por este motivo, a nivel interno estamos implementando una estrategia de Recursos Humanos que potencia el entorno colaborativo entre nuestros equipos basada en la cultura de participación y cocreación que nos caracteriza.

Para dar respuesta a las necesidades del modelo omnicanal, resulta fundamental facilitar la accesibilidad a la información rompiendo con las barreras geográficas, jerárquicas y temporales a través del uso de nuevas herramientas y recursos tecnológicos. De este modo, podemos mejorar los flujos de información, aumentando la implicación de nuestros colaboradores para satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes.

Dentro de estas herramientas tecnológicas destaca la red social interna Younity, un espacio común donde se potencia y fomenta el trabajo colaborativo entre todos los niveles de la organización y de la que todos los colaboradores de la compañía forma parte. Otro recurso tecnológico es “La Comunidad”, un espacio digital y social donde los ciudadanos pueden relacionarse entre sí, resolver dudas y compartir ideas y proyectos sobre acondicionamiento del hogar. La Comunidad de Leroy Merlin está atendida por los propios empleados de las tiendas de la compañía que acompañan a los usuarios antes, durante y después de realizar sus proyectos de hogar.

¿Qué acciones forman el plan para fomentar la proactividad del empleado? ¿De qué manera participa éste en la toma de decisiones?

El modelo organizacional desarrollado por Leroy Merlin está basado en el trabajo en equipo y en la completa transversalidad. Así, desde la compañía fomentamos la iniciativa y las decisiones colectivas. De tal modo que las ideas y las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores.

En línea con esta idea, en 2009 se lanzó el proyecto Visión, un proceso de generación de ideas de mejora a través de la participación de los colaboradores. Este proyecto ha generado más de 129.000 ideas, han intervenido más de 6.300 participantes y 45 tiendas, y se han realizado 3.438 experiencias de compra con 3.500 colaboradores. Además, en 2014, hemos lanzado el proyecto Eureka, una iniciativa que recoge las propuestas de los colaboradores para mejorar la productividad y resultados de la empresa.

¿Qué nivel de rotación tiene Leroy Merlin y cómo se gestiona?

El porcentaje de rotación de la compañía es de 4,30%, lo que muestra nuestro compromiso con la creación de empleo estable y de calidad. La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin apuesta por la gestión del capital humano a largo plazo, fomentando el desarrollo profesional de los colaboradores, apostando por la formación y reconociendo su implicación y profesionalidad. En este sentido, el 61% de los puestos de responsabilidad provienen de promoción interna y el 92,7% de los colaboradores son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Cuáles son los criterios en los que se basa la promoción del trabajador?

La clave es reconocer el esfuerzo y aptitudes de nuestros equipos. Por ello, el 61% de los puestos de responsabilidad proceden de promoción interna, siendo del 100% en el caso de los directores de tienda. Para que esto sea posible, las personas que forman parte de Leroy Merlin deben tener muy interiorizados los valores de la compañía, de tal modo que puedan motivar y animar a los equipos para alcanzar los objetivos definidos. En Leroy Merlin resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales, adaptándonos siempre a las necesidades de nuestros clientes.

¿De qué manera genera compromiso en sus empleados?

La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin se basa en una Política de Participación la cuál gira en torno a cuatro ejes: compartir el querer, gracias a un proyecto de empresa con un objetivo común; compartir el saber, a través de la información y la formación de los equipos; compartir el poder, mediante participación en la toma de decisiones de forma cotidiana y finalmente compartir el haber, a través del reparto de beneficios. Referente a este último eje, la compañía comparte beneficios con los colaboradores desde 1998 y en 2015 repartió más de 31 millones de euros. A parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Qué medidas contempla la empresa para favorecer la conciliación entre familia y trabajo, siendo una compañía dedicada al retail?

Los avances en el ámbito de la conciliación laboral son fundamentales para crear entornos de trabajo donde los empleados puedan desarrollarse tanto a nivel personal como profesional. La clave para la mejora en este ámbito reside en la aplicación de medidas que tengan en cuenta las normas y hábitos sociales. Por este motivo, las empresas debemos trabajar activamente e innovar de manera continua para desarrollar fórmulas que permitan conciliar los intereses de todas las partes.

La conciliación es un valor integrado en la filosofía de Leroy Melin y forma parte del concepto de compensación total. En esta línea, la compañía, dentro de su Plan de Igualdad y Trato de Oportunidades compuesto por más de 100 propuestas, ha desarrollado 26 medidas destinadas a la mejora de la conciliación laboral. Dentro de estas acciones destacan la campaña de difusión para que todos los colaboradores conozcan cuáles son sus derechos en esta materia. Otra de las medidas es la opción de que los colaboradores que se acojan a una jornada distinta de la completa, también puedan participar en los cursos de formación y en los procesos de promoción, ya que para Leroy Merlin es clave que este colectivo esté involucrado en el proceso de aprendizaje y mejora continua.

Además de la implantación de medidas, la evaluación y seguimiento es fundamental. Por ello, la compañía ha establecido a través de la Comisión de Seguimiento la posibilidad de recabar nuevas medidas de conciliación propuestas por parte de los empleados, ya que para Leroy Merlin la opinión de nuestros colaboradores es imprescindible.

¿Cuáles son los proyectos de futuro del departamento?

En Leroy Merlin queremos seguir siendo una de las empresas de referencia para trabajar en España, como así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupamos el puesto 33.

Otro aspecto fundamental es continuar evolucionando e innovando para dar respuesta a las necesidades de los consumidores fruto del avance del mundo digital. Por este motivo, en Leroy Merlin estamos inmersos en un proceso de transformación hacia la omnicanalidad con el objetivo de mejorar la experiencia de cliente.

Por otra parte, dar respuesta a las necesidades de desarrollo de Leroy Merlin España e internacionalización del talento a otras empresas de ADEO, grupo al que pertenecemos.

Por todo ello, desde Leroy Merlin España mantendremos nuestra apuesta por la captación, retención y fomento del talento, así como por su internacionalización a otras enseñas de ADEO.

«A Recursos Humanos se le exige mesura, control y reflexión en un proceso complejo de transformación»


Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+. Durante la primera parte de la entrevista comenzamos abordando uno de los temas más importantes del profesional que se dedica a los recursos humanos: la integración de empresas. Y en esta segunda parte, exponemos la percepción de la acogida de las personas que han formado parte de un proyecto tan «ilusionante», gracias a «una gran empresa que lo respalda como lo es Telefónica».

«Estos procesos suelen ser largos y complicados por lo que al final, cada una de las personas que ha participado tendrá su historia que contar», explica Juan Manuel Rueda, quien termina asegurando que «en términos generales, todo el mundo ha recibido de una manera muy positiva la llegada de Telefónica».

Asimismo, tratamos aspectos tan primordiales como las claves que no deben faltar en un proceso complejo de transformación empresarial o, el panorama que le espera a la selección y gestión de talento de las compañías que opten por el cambio.

Según el Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL +, «nuestras funciones clave son completamente necesarias y sobrevivirán» a un proceso de transformación digital. «Es muy probable que algunas funciones y roles cambien en los próximos años, pero está claro que las empresas más competitivas van a necesitar captar y retener a los mejores profesionales, crear flujos de trabajo fáciles e intuitivos y diseñar modelos organizativos acordes con la estrategia del negocio», concluye.

¿Cómo está afectando a los colaboradores de CANAL+ este proceso de venta?

Es imposible responder esa pregunta y no entender de la situación complicada de la que venía CANAL+ en los años anteriores. En términos generales, todo el mundo ha recibido de una manera muy positiva la llegada de Telefónica. Ante nosotros se abre un gran e ilusionante proyecto y una gran empresa que lo respalda.

Estos procesos suelen ser largos y complicados por lo que al final, cada una de las personas que ha participado tendrá su historia que contar; donde algunos ven oportunidades otros ven amenazas, donde algunos ven debilidades otros ven fortalezas. Lo importante es que para el proyecto y el conjunto de la organización la noticia es tremendamente positiva.

Todos los que estamos en el negocio y en el sector entendemos y comprendemos las dificultades para sobrevivir solos en un escenario tan complejo y dinámico como el que actualmente se presenta para la televisión y los demás medios de comunicación. Contar con un dueño con la fortaleza y el empuje de Telefónica es sin duda una garantía de éxito.

¿Qué metas le quedan pendientes por alcanzar en este proceso aún abierto?

Aunque por la intensidad del trabajo parece que llevamos mucho más tiempo, la verdad es que todavía estamos en un momento muy incipiente del proceso, todavía nos queda mucho camino y mucho trabajo por delante.

Estamos empezando; en la fase inicial todos los esfuerzos de los equipos se han centrado en diseñar una oferta, un producto que satisfaga las expectativas de los clientes de Telefónica. En este tema hemos avanzado mucho y muy rápido; la nueva oferta de Movistar+ y la puesta en marcha del nuevo Canal #0 son una prueba de ello.

Tenemos todavía muchas tareas que realizar y todas muy importantes; afinar nuestro modelo de negocio, enfocar nuestros recursos a los ejes estratégicos de la Compañía, diseñar una organización que responda a esta estrategia, adecuar nuestros procedimientos a la cultura de Telefónica y mantener un alto grado de motivación y compromiso de los profesionales que deben acompañarnos en este viaje.

Los procesos de transformación empresarial son una verdadera prueba para los profesionales de los recursos humanos. Su trayectoria en este sentido es amplia, ¿qué recomienda a un compañero que se enfrente por primera vez a un proceso complejo de cambio?

Es cierto que a lo largo de mis años de carrera he vivido muchos proyectos de cambio y transformación organizativa. Lo primero, y posiblemente más importante, que he aprendido es que por mucha metodología o manuales sobre gestión del cambio que conozcas, cada proceso es único e irrepetible. Una vez dicho esto, hay varios consejos que me puedo atrever a dar, por cierto nada sofisticados:

Aprende, estudia y conoce tu organización, a las personas y los procesos, tanto desde el punto de vista formal como informal. Una vez que creas que los conoces, vuelve a empezar.

Paciencia y prudencia. Los procesos de cambio siempre generan tensión (positiva o negativa) y ésta siempre termina aflorando. A los responsables de Recursos Humanos se les exige como a cualquier otro directivo, pero también se espera de ellos mesura, control y reflexión.

Durante todo el proceso intenta ser generoso con el tiempo que le dedicas a las personas. Entender y adoptar una nueva cultura no es un tema fácil para nadie y necesita por así decirlo de un tiempo “extra”.

La visión a medio/largo plazo. Entiendo perfectamente la presión del negocio y la comparto, pero hay situaciones en las que se debe valorar por encima de todo la capacidad para levantar la cara de los papeles, saber hacia donde vamos y, especialmente, saber explicarlo de manera sencilla.

Se debe tener empatía. Como he dicho anteriormente los procesos de cambio generan tensión y no todo el mundo en la organización es capaz de gestionarla de manera positiva. Es absolutamente imprescindible entender a los diferentes colectivos, sus preocupaciones, sus aspiraciones y expectativas.

Finalmente, si te falla todo lo anterior tira de tu experiencia y del sentido común.

Como se ve, ninguna habilidad es especialmente sofisticada, los conocimientos relacionados con la gestión de los recursos, seguimiento de tareas, organización de equipos, seguimiento de objeticos, etc. presumen “de oficio”.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es su tendencia evolutiva?

Ya que me gustaría saberlo y poderme ganar la vida como un “gurú” de la gestión de los recursos humanos. La verdad es que es un tema muy interesante y controvertido y que daría para debatir durante horas y escribir varios tratados.

Mi opinión en este tema es bastante modesta. Creo que no hay ni un único modelo ni una única orientación de futuro; el modelo de Recursos Humanos debe seguir al modelo de negocio de la compañía y su grado de evolución dependerá de manera directa del momento “procesal” en el que se encuentre la empresa. No hay un único modelo —es más, creo que sería muy peligroso que así fuera—, sino que dependerá directamente de lo que la organización y los trabajadores nos demanden.

Si prestamos credibilidad a lo que a veces leemos sobre el futuro parece que nos dirigimos a un modelo de empresa casi “virtual”, con trabajadores conectados desde cualquier punto del mundo, con modelos de colaboración múltiples, estructuras organizadas por proyectos y sin prácticamente ninguna jerarquía. Incluso en este entorno, la función de Recursos Humanos —que no necesariamente tiene que estar centralizada en un Departamento específico— es absolutamente necesaria.

Nuestras funciones clave son completamente necesarias y sobrevivirán incluso en un ambiente tan aparentemente “hostil” como el descrito. Seguimos siendo socios y acompañantes del negocio, asesores de la Alta Dirección, guardianes y apóstoles de la cultura de la Compañía y facilitadores de las necesidades de nuestros empleados.

Es muy probable que algunas funciones y roles cambien en los próximos años, pero está claro que las empresas más competitivas van a necesitar captar y retener a los mejores profesionales, crear flujos de trabajo fáciles e intuitivos y diseñar modelos organizativos acordes con la estrategia del negocio.

 

«De la suma de los colectivos de CANAL+ y Telefónica va a salir mucho talento, dentro de un negocio que se está transformando»


Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+. Durante la primera parte de la entrevista abordamos uno de los temas más importantes del profesional que se dedica a los recursos humanos: la integración de empresas. Y más para todos los profesionales que participen en los medios de comunicación, ya que se produce en un momento en el que «el sector se enfrenta a uno de los mayores retos de su historia».

Nuestro entrevistado está desempeñando actualmente un papel importante en la integración de CANAL+ al gigante de Telefónica. Una labor en la que destaca un cometido principal: «intentar que todo el proceso fluya, que todas nuestras actividades se desarrollen de la manera más tranquila y normal posible».

Juan Manuel Rueda Martín subraya la importancia de las personas que forman parte de una organización en el objetivo estratégico de la misma. De hecho, tiene la certeza de que «uno de los aspectos que ha favorecido el interés de Telefónica hacia CANAL+, se debe precisamente a que hemos sido un proyecto de éxito durante 25 años y eso lo ha provocado la gente que trabaja en nuestra empresa ». «Estoy convencido que Telefónica considera que de la suma de nuestro colectivo y el suyo va a salir mucho talento, gracias al cual surgirá un negocio transformado», añade.

En estos momentos, Juan Manuel Rueda Martín gestiona un total de 925 empleados de plantilla en CANAL+, además supervisa las políticas de recursos humanos que se aplican en CATSA, el call center que da servicio a los clientes de CANAL+.

¿Cómo está organizado el departamento de Recursos Humanos de CANAL+?

Cubrimos lo que denominamos el ciclo completo del empleado:

En primer lugar un área que centraliza todas las funciones relacionadas con la captación, desarrollo profesional, compensación, formación y organización de los recursos. Viene a funcionar como un desarrollador de proyectos que giran alrededor del empleado y del negocio.

La administración de personal funciona como una ventanilla de servicios al empleado y se encarga de los temas relacionados con la nómina, gestión administrativa, control de incidencias, externos, etc.

Otro área importante es la que se dedica a los aspectos relacionados con la estrategia y definición del modelo de relaciones colectivas y a gestionar las relaciones con los Comités de Empresa.

Finalmente, existen otras funciones que podríamos denominar como “higiénicas” y que resultan importantes para el buen funcionamiento de la empresa, tales como la información de gestión (cada vez más relevante por la creciente importancia de la gestión y análisis de los costes), la prevención de riesgos o la gestión de beneficios sociales.

Nuestra empresa y sobre todo, nuestro negocio tiene sus peculiaridades por lo que funcionamos de manera independiente a Telefónica, aunque como es lógico coordinamos actuaciones de manera conjunta.

¿Qué tipo de perfil están demandando actualmente?

La integración con Telefónica ha provocado un cambio en nuestra organización y una redefinición en el modelo de negocio. Por primera vez después de bastantes años estamos empezando a crecer en lo que denominamos “nuevos ejes estratégicos”.

Nuestro crecimiento tanto interno, a través de la reubicación y capacitación de nuestros profesionales, como externo a través de la captación de nuevo talento, se está produciendo fundamentalmente en dos áreas: Publicidad y Producción de Contenidos (programas, retransmisiones, cine y series).

¿A qué retos se enfrentan los directivos del sector televisivo?

En esto no somos una excepción, básicamente nos enfrentamos a retos muy similares a los que se enfrentan los directivos del resto de medios de comunicación.

Tenemos un entorno digital que todo lo está empezando a dominar y un número cada vez mayor de clientes que empieza a disfrutar de su ocio audiovisual de una manera completamente diferente a la tradicional. Estamos pasando de un ocio televisivo centrado en el salón de casa a un entorno multiplataforma, donde cada miembro de la familia disfruta de lo que quiere ver dónde quiere.

Por tanto, dos retos fundamentales de cara a un futuro que ya tenemos aquí:

Por un lado, cómo vamos a satisfacer a este cliente que de una manera vertiginosa está cambiando sus gustos y hábitos de consumo: ¿qué productos le interesan?, ¿cómo quiere consumirlos?, ¿en qué momento y dónde?, etc.

Por otro lado, y no menos importante, qué estrategias debemos poner en marcha para capturar valor e ingresos del mercado: ¿qué hacemos para incorporar a un nuevo cliente?, ¿cómo podemos mejorar el valor del producto?, ¿cuál es la mejor estrategia para retener los ingresos recurrentes de nuestros clientes?, etc.

Creo que el sector de medios está en un momento absolutamente apasionante y ante uno de los mayores retos de toda su historia.

¿Cuál es el papel que concede su organización a su departamento?

Los Departamentos de Recursos Humanos siempre están muy cerca de la estrategia del negocio. No debemos olvidar que al final las personas son las que provocan que las cosas ocurran; nada se puede hacer sin ellas.

En nuestro negocio, y desde una perspectiva puramente económica, los costes realmente relevantes son los correspondientes a la compra de derechos tanto deportivos como los relativos a cine de estreno o series. Sin embargo las personas son las que consiguen dar personalidad propia a una cadena y la que dan valor a esos contenidos. Esa “inteligencia/talento aplicada al contenido” es lo que realmente nos diferencia.

Creo que uno de los aspectos que ha favorecido el interés de Telefónica hacia CANAL+, se debe precisamente a que hemos sido un proyecto de éxito durante 25 años. Creo sinceramente que una gran parte de este éxito se lo debemos a los profesionales que nos han ayudado durante todo este tiempo.

El valor de CANAL+ no son sólo los derechos que hubiera adquirido y pudiera explotar, su valor está en el proyecto en su globalidad y parte de este proyecto son las personas que lo hacen posible. La decisión de Telefónica de comprarnos me parece muy inteligente y oportuna; de la suma de estos dos colectivos va a surgir mucho talento dentro de un negocio que está en pleno proceso de transformación.

Durante este proceso de venta de CANAL+ a Telefónica, usted está desempeñando un papel muy importante en la integración de ambos colectivos, ¿en qué está consistiendo su participación?

No más que otros muchos compañeros que han puesto todo su dedicación y esfuerzo a que el proyecto salga bien. En cualquier caso, el papel del Departamento de Recursos Humanos siempre hay que verlo a medio/largo plazo.

Una cosa es que nosotros hayamos sido capaces en un tiempo récord de crear una oferta comercial convergente con Telefónica, y otra cosa es que organizativamente y culturalmente todo el trabajo esté concluido; como es fácil de imaginar, este trabajo va a llevar un poco más de tiempo.

Somos dos empresas con culturas fuertes y arraigadas. Nuestra empresa se integra en una de las empresas más grandes y exitosas del mundo, como es Telefónica. Está claro que ambas partes (sobre todo nosotros) tenemos mucho que aprender del otro.

De esta manera mi objetivo fundamental se simplifica; intentar que todo el proceso fluya, que todas nuestras actividades se desarrollen de la manera más tranquila y normal posible. Sólo con conseguir eso daría mi trabajo por satisfecho.

«Los perfiles de ventas con ingenierías escasean»


Carolina Imedio es directora de Recursos Humanos de Olympus Iberia. Con ella, sacamos a la luz las dificultades de los procesos de selección donde el candidato requiere un alto grado especialización. Los elevados salarios implican desarrollar políticas muy creativas que hagan que el cambio sea verdaderamente atractivo.

«El alto grado de especialización deriva en la búsqueda directa de candidatos y suele ser complicado ya que tienen salarios competitivos y están en empresas igualmente reconocidas como Olympus por lo que el motivo del cambio debe ser muy atractivo», explica Carolina Imedio, que reconoce al mismo tiempo que «los perfiles de ventas con ingenierías escasean», una complicación en los procesos de selección para su compañía.

Asimismo, comentamos el camino que está tomando el departamento de Recursos Humanos, que «tiene el objetivo de dar servicio a clientes internos, añadiendo valor a sus actividades diarias así como a la estrategia de negocio», asegura nuestra entrevistada de esta semana.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos de Olympus?

La estructura del departamento se compone de la dirección de RRHH y un equipo formado por grandes profesionales en diferentes áreas como la de selección, desarrollo, training; por otro lado la de comunicación, RSC y proyectos internacionales y por última la de Compensación y Beneficios, Health & Safety y administración de personal.

¿A qué retos se enfrenta hoy día?

Nuestros retos son muy variados y ambiciosos pero al mismo tiempo muy motivadores. Nuestro reto es poder adelantarnos a las necesidades futuras del negocio en cuanto al desarrollo de profesionales y de gestión de carrera.

¿Qué valores debe tener en cuenta el candidato que opte a representar su compañía?

Las personas que trabajan en Olympus transmiten valores de innovación, confianza y cuidado por las personas y los clientes. Somos exigentes, valoramos el esfuerzo y el buen ambiente en el que se trabaja, es uno de los aspectos que nuestra encuesta bianual recoge como uno de los puntos fuertes de la compañía. Estoy convencida que esta imagen se traslada a clientes y proveedores, ya que esta preocupación por nuestro cliente interno, Olympus lo transmite dando una imagen de futuro y calidad como lugar de trabajo.

¿Qué ventajas aporta la cultura japonesa -de donde proviene Olympus- en la gestión de personas?

La cultura japonesa pone de relieve el cuidado por las personas, el cuidado por los detalles y una real preocupación por la Responsabilidad Social Corporativa. Estos aspectos son vitales en la gestión de personas, desde los procesos de on boarding donde la integración es clave para nosotros hasta los procesos de promoción, sucesión y planes de desarrollo donde estas cualidades están presentes en todo lo que hacemos.

¿Cuáles son las habilidades que no deben faltarle a los directivos de su compañía?

Este año hemos renovado nuestro modelo de competencias de liderazgo, donde existen dos áreas: las competencias vinculadas a negocio y las vinculadas a la gestión de personas.

En el primer ámbito valoramos la Orientación al Cliente interno y externo, la Orientación a Resultados y Liderazgo Estratégico. Complementariamente, las habilidades relacionadas con la gestión de personas deben ser el Desarrollo de sí mismo y el de los demás, la Colaboración, y lo que denominamos Contextual Awareness que se basa en la sensibilidad a la diversidad y a diferentes contextos.

¿Con qué tipo de conflictos suele encontrarse en un proceso de selección?

Las situaciones pueden ser diversas; el alto grado de especialización deriva en la búsqueda directa de candidatos y suele ser complicado ya que tienen salarios competitivos y están en empresas igualmente reconocidas como Olympus por lo que el motivo del cambio debe ser muy atractivo. Los perfiles de ventas con ingenierías escasean, y candidatos con conocimientos técnicos avanzados reducen el número de posibilidades, encaje en nuestra organización, etc.

¿Cómo retiene el talento Olympus?

Olympus tiene una cultura donde se cuida mucho al trabajador y además tiene un ambiente de trabajo donde se mezcla la profesionalidad de una empresa multinacional con la personalidad de una Pyme donde el empleado es realmente el mayor activo de la Compañía. Tenemos salarios muy competitivos, además de tener diversidad de beneficios sociales y varias medidas de conciliación con la vida personal. Además, potenciamos el desarrollo constante de los profesionales dentro de la compañía.

¿Qué relación considera que debe existir entre la comunicación interna y la gestión de recursos humanos?

La comunicación en toda empresa juega un papel clave, pero en nuestro caso, donde el 50% de nuestra plantilla no está en las oficinas centrales, es vital para que todos ellos puedan tener toda la información que necesitan para realizar su trabajo y conocer de manera muy clara la gestión de la compañía y los diferentes proyectos en todas las áreas.

Hace un año y medio hicimos un proyecto de cambio de oficinas donde pasábamos de varias plantas y con dos centros de trabajo en el área de Barcelona, a un único centro de trabajo basado todo en el concepto de open space. Este nuevo escenario ha supuesto un gran cambio a nivel de comunicación que evidentemente ha roto muchas barreras y ha mejorado la comunicación entre todos los departamentos. A nivel de comunicación interna este año hemos lanzado un plan con nueva imagen, estrenando la figura de los embajadores de comunicación e involucrando a diferentes áreas.

Con su experiencia y como profesional en la gestión y desarrollo de personas, ¿hacia dónde cree que va encaminado el futuro de los departamentos de recursos humanos?

En los últimos tiempos los departamentos de RRHH han evolucionado desde una gestión puramente de administración de personal a tener su razón de ser como Business Partner de las diferentes líneas de negocio. RRHH tiene el objetivo de dar servicio a nuestros clientes internos, añadiendo valor a sus actividades diarias así como a la estrategia de negocio. De esta forma debe participar en todas las decisiones de la compañía.

«El trabajo en una ONG requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes»


Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España. Tras su paso por distintas empresas del sector de la electrónica de consumo, como Philips Ibérica o LG Electronics, nuestra entrevistada de esta semana se embarcó hace ocho meses en un proyecto tan enriquecedor como retador: dirigir el departamento de Recursos Humanos de una ONG.

Su gestión en una organización del Tercer Sector implica un compromiso y una detección de los colaboradores mucho más compleja que cualquier otro sector. Pilar Guitán nos cuenta que «este tipo de organizaciones está en crecimiento, aún quedan aspectos por consolidar, siendo la gestión de personas uno de ellos».

«El trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos», reconoce durante la entrevista, en la que al mismo tiempo se siente así de satisfecha por su labor en Save the Chindren: «me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro. Y es un auténtico privilegio».

De este modo, nos acercamos al mundo de la selección y gestión de profesionales en las ONGs, conociendo el trabajo de muchas personas que apuestan por cambiar la cara más difícil del mundo. Un desafío que por sí mismo ya adquiere un considerable mérito.

¿Cómo está estructurado su departamento?

Save the Children cuenta en España con un equipo de Gestión de Personas integrado por profesionales de las áreas de Administración de Personal, Selección y Compensación, Desarrollo y Comunicación Interna, Gestión de Voluntariado y Legal. Este equipo cuida de todas las personas que trabajan en nuestra organización por los derechos de la infancia, ya sean nuestros empleados en España, expatriados y voluntarios.

¿Con qué retos se enfrenta el área de recursos humanos de una ONG?

Cada ONG vive su propia situación organizativa y se encuentra en etapas diferentes de madurez en cuanto a su capacidad estratégica de Gestión de Personas, aunque es cierto que se pueden encontrar algunos retos comunes:

—Organizaciones como Save the Children trabajan en entornos muy complejos, con una enorme variedad de actores, por lo que necesitamos equipos muy formados y comprometidos para gestionar correctamente esta complejidad.

—Una ONG siempre pretende unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar realidades sociales, es por ello que nos esforzamos por tener una organización de alto rendimiento trabajando por alcanzar unas metas que son muy ambiciosas.La evaluación del impacto de nuestro trabajo y medición de resultados tiene cada vez más importancia en lo que hacemos.

—Desarrollar un liderazgo ejemplar y coherente para transmitir nuestros valores.

—El desarrollo organizativo y conseguir unos niveles de eficiencia ejemplares constituye otro de los grandes retos.

¿Cuál es el tipo de perfil que colabora para la organización? ¿Qué perfiles suelen demandar con mayor frecuencia?

Tenemos una gran demanda de profesionales expertos en el diseño y ejecución de nuestros Programas de Intervención con niños y niñas en España y de Cooperación al Desarrollo y en emergencias en otras geografías. Se trata de educadores, expertos temáticos en nuestras líneas de actividad (educación, violencia, migraciones), etc.

También seleccionamos profesionales para nuestras funciones de soporte (gestión financiera, IT, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas u otros).

En todos los casos titulados, con fluidez en idiomas, flexibles y susceptibles de ser movilizados a otros países respondiendo a las necesidades de la organización a nivel Global.

¿Cómo funciona un proceso de selección en Save the Children?

Desarrollamos un proceso de selección formal siguiendo todos los pasos de elaboración del perfil, reclutamiento a través de nuestra propia web como principal vía de recepción de candidaturas, así como webs de empleo específicas del Tercer Sector y generalistas, entrevistas, pruebas específicas (psicotécnicos, idiomas, etc.) y decisión final.

Save the Children nace desde los valores y ahí radica la principal motivación de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misión y los valores. El objetivo de nuestros procesos de selección es, por supuesto, identificar el mejor profesional para el puesto, pero una parte fundamental de los mismos se dedica a explorar junto con el candidato su motivación, entusiasmo hacia nuestra labor y asegurar que esté alineado/a con nuestros valores. Todo esto es determinante en el éxito del candidato/a durante el proceso.

¿En qué consiste su política de formación?

Save the Children trabaja para dar una respuesta lo más amplia posible a las necesidades de desarrollo individuales detectadas en el diálogo con los responsables de equipos, así como a las necesidades de formación generales, derivadas de nuestro Plan Estratégico, tanto a nivel de competencias técnicas como de habilidades de gestión.

Una parte importante de nuestra actividad de formación se desarrolla a través de acciones internas facilitadas por nuestros propios profesionales transmitiendo su conocimiento y expandirse a otros.

¿Cómo gestiona la atracción y retención de colaboradores?

Save the Children es la organización independiente líder en el mundo en favor de la infancia. Somos una organización global, presente en más de 120 países, y que en España supone, en este momento, un proyecto con posibilidades reales de impacto y contribución, de un grandísimo atractivo para nuestros candidatos.

Una vez en nuestra organización, nuestros nuevos empleados desarrollan un proceso de acogida que entendemos esencial para su éxito y vínculo con Save the Children.

Contamos con una retribución competitiva dentro de nuestro Sector y con medidas de flexibilidad, tiempo, maternidad, etc. que facilitan la conciliación de nuestros empleados superiores a las de otras ONGs.

¿Qué herramientas o métodos utiliza para fomentar el espíritu de equipo?

La comunicación interna es esencial dando a conocer los éxitos y de las distintas áreas. Contamos con sesiones informativas en las que distintos empleados en España o en la organización global nos presentan su trabajo.

La transparencia y participación son otro de los pilares. Ejemplo de ello es que Save the Children en España no solo despliega su plan estratégico a todos sus empleados, sino que pide activamente su opinión para enriquecer y mejorar dicho plan con las aportaciones de todos, que se incorporan tras la aprobación a la estrategia final.

Desarrollamos además, proyectos interdisciplinares compuestos por personas de diferentes áreas funcionales, a través de los que damos absoluta autonomía a los empleados para que planteen soluciones innovadoras para conseguir los resultados esperados.

Por último, es fundamental vincular a nuestros empleados con la misión de Save the Children a través del conocimiento y visitas a nuestros Programas con la infancia.

Antes de formar parte de Save the Children cimentó una amplia experiencia en el sector electrónico de consumo gracias a su trabajo en Philips Iberia y LG Electronics, ¿qué diferencias encuentra a la hora de dirigir estos dos tipos de sectores tan diferentes?

Sin duda, el Tercer Sector es un Sector en crecimiento y con aspectos aún por consolidar, siendo la Gestión de Personas uno de ellos. En este sentido, la experiencia en procesos y herramientas de RRHH traídas del Sector Privado es valiosa y en gran medida extrapolable a una organización como Save the Children. Sin embargo, es muy importante no perder, con el uso de estas herramientas de gestión el principal elemento diferenciador de las ONGs, su capacidad de aplicar una visión más humana y solidaria.

La Gestión de Personas en Save the Children tiene peculiaridades, por ejemplo, es mucho más compleja por la diversidad y heterogeneidad de colectivos: empleados en nuestras Sedes en España, expatriados, personal local en aquellos países en los que tenemos oficina propia y voluntarios.

El modelo de dirección basado en valores, de especial aplicación al nuestro Sector. Algo también específico del Tercer Sector es una mayor horizontalidad en los estilos de dirección. Para que las políticas sean aceptadas por los/as integrantes de una organización, es aconsejable que el proceso de elaboración sea participativo.

¿Qué es lo mejor de trabajar en una ONG? ¿Y lo peor?

Quienes trabajamos en una ONG, encontramos algo más que un trabajo: una vinculación a unos valores y una oportunidad para contribuir a que determinadas realidades cambien.

Como contrapunto, el trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos, y para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con nuestros beneficiarios, cuya relación tiene como pilar fundamental la confianza.

Otra dificultad responde a la necesidad de hacer lo mejor con los recursos disponibles, que con frecuencia son limitados. Sin embargo, para ello contamos con un equipo excepcional, y con los mejores expertos externos que se ponen a nuestro servicio sin coste alguno para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.

Se incorporó en junio de 2015 como directora de recursos humanos de Save the Children, ¿cómo describiría su experiencia de estos ocho primeros meses en la organización?

Estoy viviendo mi experiencia en Save the Children como un auténtico privilegio. Me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro, porque ellos son los que se ocupan de los niños y niñas beneficiarios de nuestros programas, y desde la que siento que, en lugar de preocuparme por problemas sociales, estoy haciendo algo importante para cambiar las cosas.

«Todas las personas aportan ideas en todos los aspectos del negocio»


Fernando Summers es el nuevo director general de Rastreator.com. Sustituye así a Elena Betés, más centrada ahora en liderar el proceso de expansión internacional.

Una de las características de Rastreator es su exitosa y rápida acogida en nuestro mercado. El comparador de seguros comenzó a operar en España en 2009. Desde entonces no sólo ha implantado un nuevo modelo de negocio en nuestro país, sino también sigue una filosofía muy definidia y personalizada en la gestión y selección de colaboradores.

«Intentamos que los responsables de cada equipo detecten las necesidades de las personas que tienen cerca y actúen para mejorarlas y solucionarlas», dice el CEO de Rastreator, empresa original de la británica Admiral Group.

Y subraya que uno de los rasgos que identifican la filosofía de Rastreator en cuanto a la gestión de sus recursos humanos es que «todas las personas pueden aportar ideas en todos los aspectos del negocio», independientemente del área dónde desempeñen su labor. Lo que pontencia y fomenta enormemente la capacidad innovadora de la empresa.

Además, Fernando Summers comparte con nosotros unos inicios complicados en cuanto a la toma de contacto con las empresas aseguradoras españolas, pero mira hacia atrás con la satisfacción de haber consolidado un negocio con muchas ventajas para todas las partes.

 

¿Qué valores definen la cultura empresarial de la compañía?

En Rastreator.com lo importante es ser un solo equipo que vive los valores de nuestra cultura: autonomía, liderazgo, igualdad, orientación al usuario y a los resultados, adaptación al cambio, sentimiento de pertenencia, optimismo y diversión.

¿Cuál es el tipo de perfil que están demandando actualmente?

En cuanto a aptitudes, somos una compañía tecnológica pero hasta ahora hemos crecido con personas que tenían perfiles muy distintos. Por encima de todo esto, nos fijamos en la actitud. Queremos incorporar a personas a las que les apasiona lo que hacen.

¿Cómo gestionan la atracción de talento? ¿En qué consisten sus procesos de selección?

Las personas son una pieza fundamental de nuestra compañía. Cuando abrimos un proceso de selección, siempre tenemos muy presente que el empleado que se incorpora debe ser alguien cuya actitud encaje con nuestra cultura y valores. Para seleccionar personas que cumplan con este perfil, nuestra política es no externalizar el proceso de selección. Nuestros procesos se hacen aquí, son largos y en ellos intervienen muchas personas, fundamentalmente las que van a trabajar más estrechamente con la persona que se incorpore. Creemos que esto es algo que nos diferencia y los candidatos valoran muy positivamente.

En nuestro proceso de selección hacemos que el candidato conozca al equipo, conozca nuestra cultura, nuestra manera de hacer las cosas y tenga un contacto previo en el proceso no sólo con los jefes sino también con los compañeros con los que va a trabajar. Queremos estar seguros de que cuando llega conoce lo que va a hacer y con quién.

¿Con qué acciones se promueve la motivación entre los colaboradores?

En este sentido, nuestros valores están muy presentes también. La compañía nos da estabilidad y autonomía, la oportunidad de formarnos, desarrollarnos profesionalmente y crecer, y pone foco en el cuidado de las personas (remuneración, beneficios sociales, fun). Se reconoce y agradece el esfuerzo y se insiste en hacer saber a las personas la importancia de su trabajo. Intentamos que los responsables de cada equipo detecten las necesidades de las personas que tienen cerca y actúen para mejorarlas y solucionarlas. Una característica que nos hace diferentes es el hecho de que todas las personas pueden aportar ideas en todos los aspectos del negocio; esto nos ayuda a innovar constantemente y ser líderes en el mercado.

¿Cuál fue la clave para que Rastreator fuera seleccionada como Best Workplace en 2014 por Great Place to Work?

Cuando nos decidimos a participar por primera vez en Best Workplaces, nuestro objetivo era, y sigue siendo, mejorar. Por eso valoramos mucho la involucración de los empleados en la encuesta, en la que tenemos un nivel de participación muy alto. Creemos que la clave está en que cuidamos de las personas que forman parte de Rastreator. Ellas contribuyen a que nuestra cultura siga siendo nuestra seña de identidad y seamos un buen lugar para trabajar.

Ha sido nombrado recientemente nuevo director general de la compañía, ¿qué se necesita para tomar el relevo de Elena Betés?

Elena Betés además de la fundadora y responsable de lo que es hoy Rastreator.com es una persona motivadora, optimista y que sabe trasladar al equipo sus valores. Rastreator.com tal y como es hoy es un reflejo de su manera de innovar y arriesgar. Yo llevo más de cuatro años en la compañía y conozco y comparto perfectamente su filosofía, que todos los que formamos parte de Rastreator hemos ido construyendo en estos años.

Parte de esa filosofía es también nuestro peculiar modelo de recursos humanos. Mi reto a nivel de personas es lograr que la compañía continúe como hasta ahora, que todo el equipo de personas sigamos creyendo y luchando por los valores que hemos construido y trabajemos por mantenerlos y mejorarlos, que el crecimiento de personas y negocio no nos hagan perder nuestras referencias y seamos capaces de mantener la cultura de Rastreator.

¿Qué tipo de liderazgo se da en Rastreator?

Somos una empresa centrada en la autonomía de las personas. Es un valor fundamental en nuestro modo de hacer las cosas, que se traduce en que cada persona sea capaz de dar lo mejor de sí misma disfrutando de lo que hace. Para ello, no hemos construido una empresa jerárquica, sino que apostamos por una empresa en la que cada persona plantee objetivos, retos, haga las cosas de otra manera y tenga autonomía en su trabajo, luchando por mejorar y conseguir mejores resultados. La constante innovación tiene detrás un equipo de personas implicadas, líderes de su propio trabajo.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan sus directivos?

Además de los propios retos del negocio, los directivos y todos los que formamos parte de Rastreator.com nos enfrentamos al reto constante de mejorar, innovar, luchar por lo que creemos y ser capaces de disfrutar lo que hacemos. Henry Engelhardt, CEO de Admiral Group, tiene una frase muy ilustradora, que está en una de las paredes de nuestra oficina y que dice: Si las personas disfrutan con lo que hacen, lo harán mejor. Para nosotros esta filosofía es clave en todo lo que hacemos y la relacionamos con nuestros clientes, lo que los usuarios esperan de nosotros, que seamos capaces de innovar, mejorar y dar el mejor servicio posible a todos los que utilizan nuestro comparador, dando lo mejor de nosotros mismos en nuestro trabajo diario.

Rastreator apostó implantarse en España en 2009 como comparadora de seguros en sus inicios. ¿Cómo fueron las primeras tomas de contactos con las empresas aseguradoras españolas?

Los inicios suelen ser difíciles y en el caso de Rastreator también fue más complicado al principio. Hay que tener en cuenta que hace siete años el modelo de los comparadores era un gran desconocido en el mercado español, que no se entendía ni tampoco se veían claras las ventajas para los usuarios y la creación de un nuevo modelo de negocio e importante canal de ventas para las aseguradoras. Sólo han pasado siete años y las cosas han cambiado radicalmente, ahora se hace impensable no contar con los comparadores como herramientas para estar mejor informados y poder tomar mejores decisiones de compra.

A lo largo de estos siete años, la compañía ha ido aumentando sus líneas de negocio con una gran acogida entre sus clientes, ¿se podría decir que el modelo de negocio está consolidado por completo en nuestro país?

Nosotros trajimos a España el modelo que nuestra matriz Confused.com había desarrollado exitosamente en Reino Unido. España tiene un mercado peculiar y diferente, pero una herramienta de comparación objetiva y gratuita resulta muy útil para el consumidor. En estos siete años los consumidores españoles hemos cambiado mucho y la comparación se ha convertido en una herramienta previa a nuestras decisiones de compra de productos y servicios.

 ¿En qué nuevos proyectos está trabajando actualmente Rastreator?

La escucha activa a nuestros usuarios y lo que ellos nos piden es otro de nuestros puntos angulares. Por ellos ampliamos de seguros de coche a otros seguros, y luego desarrollamos otros comparadores como el de telefonía, viajes, energía…

Hace pocos meses lanzamos nuestro comparador de productos financieros, ya que creemos que a los consumidores medios nos falta formación e información financieras y que podemos aportar transparencia en este sector, como ya lo hicimos en seguros y otros sectores. Ampliaremos nuestro comparador financiero con nuevos productos y servicios y seguiremos ampliando nuestra oferta de productos, así como incluyendo nuevos comparadores, tomando siempre como referencia dar a nuestros usuarios el mejor servicio que ellos mismos nos demandan.

«La llegada de los ‘millennials’ está revolucionando la gestión de las personas»


Carmen Polo Gutiérrez es directora de Recursos Humanos de AXA Seguros España y miembro del Comité Ejecutivo de la empresa aseguradora. Con ella, analizamos temas tan trascendentes como la dirección que está tomando la gestión de personas y el desarrollo de los equipos multiculturales de hoy en día.

«Los departamentos de RRHH estamos inmersos en esta transformación, alineándonos con las necesidades del negocio y fomentando la innovación y creatividad de nuestros empleados», destaca Carmen Polo durante la entrevista, en la que asegura que «la movilidad geográfica siempre se ha percibido como un atractivo y nunca como una barrera».

Axa Seguros se caracteriza por atraer talento ya que, según nos cuenta su directora de Recursos Humanos, «la búsqueda de talento se basa en lo que somos y en lo que hacemos».

¿Qué valores identifican la cultura de AXA Seguros?

Los más de 160.000 empleados que trabajamos en el Grupo AXA en 59 países compartidos cinco valores básicos: respeto a la palabra dada, espíritu de equipo, profesionalidad, innovación y realismo. Además compartimos una visión común de construir una cultura AXA basada en la confianza que sea inclusiva y orientada al logro.

¿Cuál es el perfil del empleado que representa su compañía?

Somos profesionales muy diversos porque nuestro negocio exige contar con una amplia variedad de perfiles especializados y con altas capacitaciones, desde actuarios a comerciales, pasando por especialistas en atención cliente, gestores de siniestros e incluso médicos. En términos cuantitativos nuestra plantilla en España está compuesta en un 42% por hombres y 58% mujeres y la edad media ronda los 45 años.

¿Cómo atrae y retiene talento? ¿Qué inconvenientes encuentra para captar talento?

Aunque pueda parecer obvio para nosotros es fundamental encontrar la receta mágica de combinación del talento y la motivación. La búsqueda del talento se basa en lo que somos y en lo que hacemos. El objetivo del sector asegurador en la protección y como tal buscamos a personas que se identifiquen con nuestros valores y actividades.

A cambio, por supuesto, tenemos que ofrecer al empleado una proposición de valor atractiva, que incluye desde su desarrollo de carrera, un sistema de reconocimiento integral, un entorno de trabajo ágil y flexible que promueve la confianza, la inclusión, el logro, la innovación y la colaboración y, sobre todo, poner a disposición de cada empleado lo mejor de la compañía para hacer cada día un mejor trabajo. AXA es una compañía multinacional, la primera marca de seguros del mundo y eso, sin duda, es un gran valor para atraer a los mejores.

A veces y, sobre todo, en algunos sectores, la movilidad geográfica es todavía una barrera en la atracción y retención de talento. ¿Se da este caso en AXA? Si es así, ¿qué soluciones ofrece?

El ambiente multicultural nunca puede ser una barrera. AXA es una multinacional y la movilidad geográfica es una opción de desarrollo muy motivante. Trabajar y desarrollarse en un entorno diverso y multicultural es una condición sine qua non para trabajar en AXA y, sinceramente, lejos de ser un inconveniente, siempre se ha percibido como uno de nuestros atractivos.

Por otra parte, si hablamos de incentivos para la movilidad, nuestra compañía cuenta con programas globales a nivel mundial y local cuyo objetivo es fomentar esta movilidad de nuestros empleados, intercambiar experiencias e incentivar inquietudes.Estamos convencidos de que cuando tus empleados acumulan vivencias, enriquecen a las compañías y, sin duda, eso se traslada a nuestros clientes y distribuidores.

¿Cuál es el secreto de una adecuada gestión de equipos multiculturales?

El primer aspecto es el respeto, seguido de la amplitud de miras y las ganas de crecer. Profesionalmente creo que hay pocas satisfacciones como la de compartir un punto de vista con un equipo diverso, ya sea por cultura, edad o género, y concluirla sabiendo que has modificado tu propuesta, que has sumado visiones y que uno más uno no son dos, son mucho más.

Para mí la clave es la gestión de la multiculturalidad, la voluntad de las empresas a perder el miedo a la diferencia, fomentar la capacidad de escucha y el trabajo en equipo.

AXA Seguros se caracteriza por invertir en varios programas formativos para sus colaboradores, ¿cuáles están cosechando unos mayores éxitos?

Esto depende de la familia profesional y de los objetivos de cada uno. A nivel general diría que los más demandados son los de liderazgo y la gestión del cambio, por el momento de transformación que vivimos en la compañía, sin olvidar todos los relacionados con la formación técnica y comercial.

Además, actualmente tenemos en marcha proyectos específicos, centrados en equipos que están en plena transformación, con programas formativos pioneros y muy bien valorados: nuestra ‘Claims academy’, ‘Do you speak digital?’, programas de reverse mentoring para fomentar el trabajo multigeneracional o el sponsorship tándem para mujeres, sin olvidar otros clásicos como nuestro      ‘Graduate Program’ dirigido a recién licenciados, o nuestro “Aula de Liderazgo” para managers o los programas de idiomas.

¿Con qué herramientas promueve la promoción interna de sus empleados?

Contamos con varias herramientas, aunque quizá la más visible y valorada es la ‘Bolsa de trabajo’, una plataforma interna en la que se publican los puestos en AXA a nivel mundial y a la que todos los empleados del mundo pueden optar.

Además, contamos con un plan de sucesión interno, especialmente dirigidos a puestos clave, de tal manera que antes de abrir una posición al mercado externo es obligatorio agotar la via interna bien a través de la bolsa o del pipeline de los planes de sucesión.

Comenzamos año y con él analizamos los puntos débiles que debemos reforzar en este 2016, ¿cuáles considera que son las asignaturas pendientes de los departamentos de recursos humanos españoles?

La realidad es muy diferente en función del tipo de empresa o sector. Pero hay algo común a todos, el rol de RRHH está en plena transformación: o lo transformamos o nos transformarán, no hay opción. La digitalización, el entorno cada vez más líquido, la multiculturalidad, la diversidad, la innovación, los modelos colaborativos,…, necesariamente tienen que cambiar nuestros paradigmas de trabajo como recursos humanos. La velocidad y convencimiento con que lo hagamos, así como garanticemos nuestras competencias es lo que nos dará la diferencia. Tenemos que gestionar nuestra propia transformación cultural al mismo tiempo que acompañamos a los empleados y a la organización para que realicen la suya propia. Es el gran reto, tan apasionante como la vida misma.

Los departamentos de RRHH estamos inmersos en esta transformación, alineándonos con las necesidades del negocio y fomentando la innovación y creatividad de nuestros empleados. Estos, en diferente escala, son conceptos trasversales aplicables desde a una pyme a una multinacional.

Vivimos una época de grandes cambios en el mundo laboral, ¿qué transformación percibe en el sector de la gestión de personas?

Los cambios se perciben fuera y dentro de nuestras organizaciones. Si nos concentramos directamente en los aplicables a nuestro entorno, sin duda, hablaría de la diversidad y la digitalización en términos generales. Por primera vez convivimos cuatro generaciones en las empresas y la llegada de los millennials está revolucionando la forma en la que gestionamos las personas. Nuestro papel desde RRHH ha de ser, hoy más que nunca, el de conocer y escuchar muy activamente al negocio, para anticipar aquellas soluciones y servicios para y desde las personas, que les permita diferenciarse y ganar la preferencia de sus clientes.

Desde una perspectiva de futuro, ¿qué cree que deberá tener en cuenta el profesional especializado en la gestión de recursos humanos?

En RRHH nunca hemos de perder la perspectiva, nosotros gestionamos talento y emociones, en definitiva, personas. Esto, sin duda, es lo más importante y lo que nos hace diferentes. Nuestra gestión es vital, no podemos reparar una máquina o reescribir un contrato; pero nuestra forma de trabajar con personas marca la diferencia, deja una huella indeleble y eso es una responsabilidad colectiva e individual de todos los que formamos RRHH, es nuestro legado, lo que nos trasciende y, sin género de dudas, lo más bonito y apasionante de nuestro trabajo.