¿Cómo podemos descubrir nuestro talento oculto?

Algunos ejemplos de preguntas que sacarán a la luz lo que verdaderamente te apasiona

Es muy posible que muchos de nosotros tengamos algún talento oculto que aún desconozcamos. No es fácil descubrir todas nuestras cualidades. Hay que trabajar, que reflexionar sobre todo lo que nos aporta y sobre aquello que estaríamos aprendiendo eternamente.

Pasan los días y no nos paramos a pensar si realmente es esto lo que más nos inspira. Dejando a un lado la idea del conformismo, otra tendencia es la de posponer todo aquello que nos induzca a salir de nuestra zona de confort. Ese espacio en el que creemos haber encontrado la felicidad plena. Necios de nosotros.

Antes de ponerse a indagar, lo primero de todo para descubrir y desarrollar el talento es tener confianza en uno mismo (y personalmente). Es el punto de partida de todo aquel que apuesta por realizarse profesionalmente. Si tú mismo no crees en tus posibilidades pocos lo harán que no sea tu círculo familiar. Es clave estar en un estado de equilibrio emocional, aceptarse y tener una tranquilidad interna. Por supuesto, la ilusión y las ganas llegará en cuanto pruebes la primera cucharada de tu dulce cualidad interna.

Estás tranquilo y equilibrado, con confianza: toca el turno de las preguntas. A veces, en la vida resulta muy satisfactorio pararse a pensar en cómo estamos encauzando nuestros días. Aunque suene a tópico, no lo hacemos. ¿Es esto lo que realmente queríamos hace unos años? ¿Así nos veíamos cuando éramos niños? Es cierto que pocas cosas suceden como uno se las imagina. La vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida. Pero la meta suele ser la que marcamos e insistimos en lograr. Un objetivo claro al que nos acercamos gracias a nuestras pasiones, a lo que realmente nos gusta y con lo que disfrutamos.

En este proceso de reflexión nos podemos preguntar:

—¿Qué suelo hacer cuando estoy alegre y contento?

—¿Qué solía hacer cuando era pequeño?

—¿Con qué actividad se me pasan las horas volando?

—¿Sobre qué tema me gustaría aprender más que nada en el mundo?

—¿Me suelo fijar en los detalles de esta actividad o tema?

—¿Qué temas de conversaciones me suelen apasionar más? ¿Cuáles son esos temas que siempre suelo iniciar la conversación con los demás?

—¿Me veo haciendo esto durante el resto de mi vida?

—¿Cómo puedo aplicarlo para ayudar a mi entorno?

Una vez encuentres ese talento, cuídalo de la mejor forma que se puede cuidar a alguien: puliendo, dándolo forma y empleando tiempo y esfuerzo en él. Será un diamante en bruto. Es un error muy habitual creer que encontraremos el don que nos define y ya seremos unos maestros por esa cualidad innata en nosotros. No. Sólo habremos encontrado la actividad que más satisfacción nos produce.

Es probable que sientas presión por tu entorno. Existen ciertas profesiones estandarizadas mejor aceptadas por la sociedad, pero quizás tu talento no se encuentra entre una de ellas. No te dejes llevar por la comodidad de ser aceptado. Terminarás no siendo aceptado por el más importante: tú mismo.

No tengas miedo al fracaso. Es algo que insistimos una y otra vez, pero que resulta de gran utilidad. Ese miedo sólo es una puerta más que se nos cierra de golpe cuando intentamos salir de la zona de confort.

La mayor satisfacción de uno mismo se encuentra realizando lo que la vida tiene para él. Una vez lo encuentres, dálo todo.

¡No me acuerdo! ‘Tierra, trágame’

Nunca te olvides de estos trucos para memorizar lo importante

La tecnología nos ayuda a ser más productivos, que no quepa duda. Nos resuelve infinidad de cuestiones relativas a la organización adecuada de nuestro trabajo. Sin los gestores de información adecuados sería una pesadilla gestionar el enorme volumen de datos. Debemos controlar al Big Data antes de que él nos controle a nosotros. ¿Qué decir de los motores de búsqueda? Prácticamente casi todas las cosas que no nos vienen a la cabeza, las buscamos en Google. Y es que vivimos en un mundo donde parece ser que el objetivo es hacernos la vida más fácil. ¿Por qué no? Es comprensible. Pero como todo, tiene una parte oscura y esa es la memoria. Así lo confirma un estudio, por si nos quedaba aún alguna duda. Nos hacemos vagos mentalmente y depositamos una fe ciega en Internet.

Ocurre muy a menudo y puede suponer un gran problema si trabajamos en un entorno de networking o queremos potenciar nuestra productividad. Acordarse del nombre de una persona puede llegar a ser un verdadero quebradero de cabeza, con resultados negativos para nuestra imagen profesional.

No se trata de saberse de memoria todos los números primos, ni los teléfonos de nuestra agenda. Sino se trata de deshacerse de datos irrelevantes para incorporar nuevos. Sin embargo, a veces eliminamos los que no queremos. ¿Cómo desarrollar una mente selectiva que fije lo que realmente queremos? Esto lo sabe muy bien Nelson Dellis, campeón mundial de memoria. Este joven estadounidense es capaz de memorizar siete barajas de cartas cada día y recita listas de 1.500 dígitos. Según Dellis, «la clave está en asociar lo abstracto, como es un número, con lo concreto, como un personaje famoso».

El primer paso para recordar cualquier información es desarrollar la capacidad de concentración y focalizar nuestra atención en lo que nos importa. Parece fácil, pero a veces resulta especialmente complicado y sus consecuencias son devastadoras. Liberar la mente de pensamientos innecesarios y acabar con el estrés es clave para mantener los sentidos agudizados y al cien por cien. Otro de los pilares de la memorización es la comprensión. Difícilmente memorizaremos algo cuando no lo hemos comprendido antes bien.

Uno de los trucos que mejor funciona, sobre todo si nos encontramos en un contexto de networking, es la repetición de palabras. Nos presentan un contacto nuevo e inmediatamente después, pronunciamos su nombre. Hablar en voz alta, ayuda a nuestro cerebro a retener aquello que acabamos de repetir.

Para recordar nombres también podemos utilizar el modelo expuesto por Cicerón en De Oratore. Se trata de reunir a todos esos nombres en una historia que les implique, ya que recordamos mejor las narraciones que las listas. Si además, esa historia es peculiar, más fácil será recordar cada detalle de la misma. Al igual que lo relacionamos con una narración, también podemos crear un vínculo de su nombre con el de un personaje famoso, por ejemplo. Estaremos asociando cada palabra con algo que conocemos y nos es más familiar.

No debemos olvidar los clásicos consejos. Leer habitualmente en nuestro tiempo de ocio es uno de los ejercicios prácticos más básicos para ejercitar nuestra memoria. Especialmente, si solemos seguir narraciones extensas.

Y que no nos importe demasiado, si tardamos un tiempo en acordarnos de aquella fecha o el nombre de aquel contacto. Lo importante es poner a trabajar nuestra cabeza. La velocidad con la que recordamos un dato aumenta con la práctica. Por eso, antes de entrar en Google, pongamos a funcionar nuestro cerebro. Que trabaje duro.

Si aun así, nos cuesta focalizar la atención, podemos realizar actividades relacionadas con la meditación o incluso con el tan de moda mindfulness: entrenamiento mental cuyo fin último es abordar la vida con la exigencia que ella nos impone, pero con un desgaste mínimo para la salud física, mental y emocional. Para ello, emplea recursos mnemotécnicos dirigidos a ejercitar la capacidad de concentración.

 

Éstas serán tus armas para construir una ética laboral fuerte

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No es fácil forjar y mantener una ética laboral consistente. Primero hay que estar muy en armonía con los principios que defenderemos. Las reglas que impongamos en nuestro trabajo debemos sentirlas propias, sino no conseguiremos transmitirlo a los demás y mucho menos, generar confianza en las relaciones laborales.

Cuando hablamos de ética, estamos hablando de un conjunto de elementos relacionados con el clima laboral, la calidad de nuestro trabajo, el tipo de negociaciones que realicemos, el espacio donde trabajemos, las herramientas que usemos. Un sin fin de circunstancias, métodos, personas y materiales que rodean nuestro ambiente laboral.

Las ventajas que rodean este conceptos son enormes. Empezando por la competitividad como profesionales dentro de un mercado laboral que así lo exige cada día más, y terminando por la satisfacción que nos produce seguir los patrones que nos identifican. De ahí su analogía con nuestra marca personal. Y es que la ética laboral constituye uno de los valores más importantes de la marca personal de cada uno. Se podría decir, incluso, que la ética aporta valor a tu marca.

Puede ser que consideremos que todo esto de la ética laboral la dominemos. «Son muchos años trabajando de un determinado modo y no me ha ido mal.» O que nos digamos, desde otro punto de vista: «Seré natural, tal como soy. Haciendo mi trabajo con pasión y esfuerzo, ya estaré construyendo una ética fuerte». Y es cierto, es importante conservar nuestra personalidad, sobre ella se construye lo demás. Pasan los años y el acelerado ritmo que nos impone cada día el mundo de hoy, nos ciega de algunos valores que nunca debemos perder. ¿Realmente estamos atendiendo a esto siete puntos?

Profesionalismo

Es el fundamente mismo de la ética laboral y engloba casi todos los aspectos que definen al profesional: su aspecto, el resultado de su trabajo, el modo de ejecutarlo, etc. Un conjunto de valores que detallen la calidad de su labor como profesional.

Respeto

Ante todo debemos respetar este elemento. Puedes ser muy profesional, pero sino tienes respeto por el trabajo, esfuerzo y opiniones de los demás, no llegarás muy lejos en tu carrera profesional. Nunca deja de estar de moda y siempre es exigido por todos, sean cual sean las circunstancias personales que nos rodeen. La presión nunca será una excusa.

Fiabilidad

Está claro, el resultado de tus acciones es importante y de él nacerá gran parte de la confianza que deposites en los demás. Si cumples con tu palabra y los demás saben que lo haces, estarás aportando una tranquilidad fundamental en el entorno laboral. Por cada promesa que cumplas, darás un paso hacia delante. De lo contrario, si faltas a tu palabra, estarás retrocediendo dos zancadas. Todo lo conseguido no se recordará.

Dedicación

La persistencia, la exigencia, el esfuerzo y el trabajo diario suelen dar su recompensa. Aplica cada día pasión y dedicación a tu labor. Quedará impreso en el resultado y los demás lo apreciarán como tal.

Determinación

Que no te asusten los retos, sino todo lo contrario. Alégrate de tenerlos, significará que sigues vivo. Ten coraje y sigue hacia delante. El entusiasmo, el propósito y la capacidad de adaptación serán tus mejores armas para afrontar cada desafío.

Rendición de cuentas

Hacerse responsable de los actos que uno hace es algo tan básico como mostrar respeto hacia los demás. Huye de las excusas y usa tus errores para no volverlos a cometer. Y si es así, y te encuentras de nuevo con la m misma piedra sigue reconociendo tus fallos. Al igual que, valora las responsabilidades que aceptan las personas que te rodean.

Humildad

Hazte a la idea de que «la mayor fuente del ser humano es la sabiduría y logros de otro ser humano.» Escucha, agradece y reconoce los éxitos de los demás. Y si lo quieres ver desde un prisma más egoísta, aprende de los demás. Sigue su ejemplo. Pero sobre todo, ten mucho sentido del humor, y más si la cosa va contigo. Aprende a reírte de ti mismo.

 

Esto es importante pero no es urgente

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«Si puedes delegar una tarea en quien la pueda hacer al 80% de como tú la harías, es suficiente», dice John C. Maxwell. Y es que uno de los mayores retos de los directivos es precisamente aprender a delegar sin que le tiemblen las piernas cuando salga por la puerta. Pero no sólo hay que encontrar a la persona adecuada, sino que es fundamental saber cuáles son las tareas que puedes aplazar y las que se deben realizar a pesar de tu ausencia.

Sin embargo, antes de seleccionar al sustituto debemos decidir las funciones más urgentes o las que se pueden aplazar. De ello dependerá elegir a una u otra persona. Así pues, el directivo debe realizar su trabajo por excelencia, que no es otro que asignar prioridades y dar valor a lo que considera importante. En ocasiones, no se dedica el tiempo suficiente para tomar la decisión correcta. El acelerado ritmo nos lleva a decidir demasiado rápido. Y es obvio que ése no es el camino.

Una consecuencia de ello es la de invertir gran parte del tiempo gestionando momentos de crisis: el directivo deja a un lado otras tareas para centrarse en las más urgentes, o en las que él considera más inmediatas. Se trata de un bombero apagando fuegos constantemente. Y un día se da cuenta de que no dedica el tiempo necesario a tareas que no son urgentes pero que pueden ser –suelen ser– más importantes. A propósito de esto último, cabe recordar que las tareas urgentes no suelen ser, precisamente, las más importantes.

De modo que aprendamos a priorizar, a organizar nuestra agenda para pararnos un día, mirar a atrás y decir: «éso es, estoy haciendo lo que quiero hacer». Y es que la vida va pasando, mientras nos dedicamos a hacer otros planes —algunos de ellos imprescindibles y sin sentido.

En 1954 el Presidente de los Estados Unidos de América, Dwight D. Eisenhower participó en un discurso en el que pronunció la frase que resume su forma de vida y organización personal: «tengo dos clases de problemas: los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes». Pero, ¿cómo los distinguimos? Las tareas urgentes son aquellas que exigen atención inmediata y que al no ejecutarlas a tiempo derivan en unas consecuencias significativas. Aquí prima el tiempo más que el asunto en cuestión y suelen realizarse en modo estrés. Normalmente, se dice que lo urgente suele estar dentro de las prioridades de otros. Mientras que las tareas importantes contribuyen más bien a nuestra visión a largo plazo, a nuestros valores y a nuestras metas, tanto personales como profesionales. Además, cuando trabajamos en las tareas importantes, lo solemos hacer en modo relax. Dedicarnos a ellas requiere calma, una mente racional y abierta a oportunidades.

Después de darnos cuenta de estas diferencias, que a priori pueden resultar obvias pero que en la práctica no son tan evidentes, nos preguntamos: «¿por qué no lo ponemos en marcha más a menudo?». Una explicación puede ser porque el ser humano aún vive con el instinto de supervivencia del corto plazo, dando prioridad a estímulos de los que rápidamente obtenemos resultados, ya sean satisfactorios o desagradables. Pero los queremos ya.

Es un ejercicio que requiere su tiempo, pero es fundamental saber distinguir entre lo urgente y lo importante. Una vez tenemos ese hábito interiorizado, voilà!, es hora de ponerlo en práctica a través de una de las herramientas más útiles en estos casos: la matriz de Eisenhower – Stephen Covey popularizó la Matriz en su libro Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas.

A través de los cuatro cuadrantes, relacionamos las prioridades para organizarlas y detectar lo verdaderamente significativo.

—El primero: lo urgente e importante, donde es fundamental reservar un tiempo tranquilo para ocuparnos de imprevistos que resultan ser importantes en nuestro trabajo. Se trata de fechas límite, crisis y problemas. Por eso, procura que sean las menos, porque si este es el cuadrante donde tu lista es la más larga, algo está fallando.

—El segundo: lo importante pero no urgente. La fecha límite aquí no existe como tal. Uno mismo se la marca. Este cuadrante está vinculado más al desarrollo personal, a las metas profesionales y al propósito de vida que nos gustaría llevar a cabo como personas. Si pasas la mayor parte del tiempo en esta sección, estás de enhorabuena porque estarás descubriendo lo que significa la felicidad duradera.

—El tercero: lo urgente pero no importante. Aquí es cuando el directivo debe delegar. Se tratan de todos los fuegos que hay que ir apagando en el momento. Interrupciones, reuniones, emails, llamadas,… Todas estas tareas requieren nuestra atención inmediata pero, sin embargo, no nos ayudan en cumplir nuestras metas importantes o el propósito para el que vivimos. El error estaría si dedicamos la mayor parte del tiempo en este cuadrante creyendo que estamos en el primero.

—El cuarto: lo no urgente y lo no importante. Lo que viene siendo tiempo muerto. Todo tipo de distracciones tienen espacio en esta gran papelera. ¿Por qué las hacemos entonces? Ayudan a nuestra mente a relajarse, a desconectar. Ver la televisión, una película, dormir la siesta en el sofá, … son actividades necesarias pero cuidando mucho su dosis.

Si eres consciente de estos pasos y sabes identificar las tareas urgentes y las importantes, podrás delegar y organizar tu trabajo y el de tus colaboradores con una mayor eficacia. La clave está en ser realista y consciente de en qué cuadrante estamos, lo demás caerá por su propio peso.

«El uso de técnicas de negociación específicas genera desconfianza en el cliente»

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Felipe García Rey se define como un apasionado del mundo del desarrollo personal y está especializado en contribuir al desarrollo de habilidades comerciales, tanto para personas individuales como para equipos, a través de la formación experiencial, el seguimiento personalizado y la motivación transformadora.

Es coach profesional y además, es uno de los primeros profesionales acreditados en España para el uso de dinámicas de alto impacto y Firewalking por el Firewalking Institute of Research and Education.

También, es miembro de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), NMSBA (Neuromarketing Science & Business Association), ASNIE (Asociación Nacional de Inteligencia Emocional ) y mentor de la FUNDACIÓN BARRIÉ y de TALENTOUS.

Durante la entrevista, nos describe prácticas tan interesantes como las dinámicas de alto impacto que realiza y nos explica, entre otras cosas, que sólo el 5% por ciento de los miedos que tenemos en nuestra cabeza llegan a suceder, y que el 95% son los que nos paralizan a lo largo de nuestra vida.

¿Cómo definiría el talento? ¿Hay diferentes tipos de talento en función de las personas?

El talento antiguamente era una moneda griega que por sí sola tenía un valor determinado. Esto aplicado en las personas ocurre lo mismo que esa moneda. Todo el mundo tiene un talento, un valor. Puede tener uno o varios, que con el tiempo pueden llegar a desarrollarse en su totalidad, parcialmente o no se desarrollarse. Por tanto, el talento es un conjunto de cualidades que todos y cada uno de nosotros ya tenemos.

Cada persona es un mundo. Puede tener diversos talentos. Históricamente se nos ha enseñado a desarrollar unos talentos determinados. Ahora hay personas que dan permisos para desarrollar algunos talentos gracias los cuales viven de ello.

¿Cómo puede influir el coach en el nivel de ventas de una empresa?

Un coach es una persona que ayuda a descubrir y a tomar conciencia sobre cierta información la cual ayuda a alcanzar un objetivo. Aplicado a las ventas, contribuye a desarrollar habilidades que por extensión logra un mayor impacto en las relaciones comerciales con los clientes.

¿Qué carencias suele encontrar en las empresas en la gestión de los equipos comerciales?

En los últimos años llevo viendo que existen dos principales. Una de ellas, es que hay una falta de liderazgo claro, un referente para los equipos. Un equipo no deja de ser un conjunto de personas con un objetivo claro. Cuando hay una persona que gestiona ese equipo, tiene que ser un ejemplo a seguir. Lo que comúnmente se llama líder. No necesariamente un jefe es un líder o un líder es un jefe.

Y la segunda carencia, puede la de establecer el foco en el producto y no en la persona, que puede ser tanto el comercial como el cliente. La cual se puede haber dado más por la crisis o la época que estamos viviendo. Me suelen contar mis clientes que por ejemplo, hace cinco años que no forman a sus comerciales en las habilidades tan básicas como empatía, saber escuchar, desarrollar una confianza duradera, pero que la formación técnica es trimestral. Esto genera que los propios comerciales se desmotiven. ¿Qué pasa con las personas? Todo esto impacta en baja motivación, inseguridad, etc.

Muchos comerciales pueden sentir un alto nivel de presión para cerrar ventas, ¿cómo gestiona ese estrés?

Es un punto clave en el mundo de las ventas. Se nos han enseñado a establecer las ventas con técnicas de negociación especificas. No solo no funciona sino que es contraproducente. Durante el proceso de negociación, el cliente piensa: “¿Qué técnica está aplicándome?” Esto genera desconfianza. Gracias al acceso de información, el cliente conoce esas mismas técnicas. Por eso cuando las detecta no va a hacer negocios.

Si buscas en Google “formación en negociación” aparecen 17 millones de resultados, pero si buscamos por la “venta consultiva”, hay unos 150.000. La venta no es solo cerrar o negociar sino conocer al cliente, sus necesidades. Cuando pasas por alto todo esto el nivel de presión para ambas partes, cliente y comercial, es muy alto. Si se conocen las demás fases del proceso de venta, el nivel de estrés se reduce considerablemente. Estamos tratando con personas no con maquinas. Hay que volver a lo básico, el aspecto humano en el que también cada uno tiene sus intereses.

¿De qué manera influye la inteligencia emocional de los empleados en los resultados finales de las compañías?

Tomando que somos personas, la inteligencia emocional es básica. Daniel Goleman, es un referente en esto. Es el precursor de la actual Inteligencia Emocional. Las emociones tienen un impacto de hasta el 25% de los resultados de una empresa. ¿Qué pasa si el compromiso de un empleado con su empresa, su actitud, sus ganas de ir a trabajar es alto? Seguramente su rendimiento será mucho mayor. Por extensión el resultado de la compañía va a ser alto. ¿Qué ocurre con la actitud contraria? ¿Le apetece al trabajador estar ahí de verdad? El rendimiento va a ser bajo, lo que supone lógicamente que los resultados de la empresa también van a ser bajos.

Y por supuesto estas actitudes se contagian. Si llega una persona negativa a tu grupo de amigos mientras tomáis un café, seguramente cuando entra por la puerta digas: “hoy no, quiero tener un día tranquilo”. Nos ocurre en nuestro día a día y en el trabajo más, donde pasas tantas horas diarias con tus compañeros. Es vital cuidar esto. El valor principal de cualquier compañía son las personas.

¿En qué consiste una dinámica de alto impacto?

Las dinámicas no dejan de ser metáforas, ejercicios que ayudan a acelerar la consecución de un resultado. En el mundo de la empresa se suelen solicitar resultados a medio o corto plazo. Se necesita amortizar la inversión económica y de tiempo a muy corto plazo. Estas dinámicas hablan de la practica, proponen ejercicios para hacer reflexionar a las personas sobre su nivel de motivación. Al final sí o sí van a desarrollar un cambio, van a anotar un antes o un después.

¿Qué es el Firewalking y cómo se aplica para desarrollar el talento del capital humano de una empresa?

Es una dinámica más. Se trata de caminar con los pies descalzos sobre brasas. Nosotros trabajamos con el roble que alcanza temperaturas de 700 grados. Está comprobado científicamente que la piel se derrite a los 120 o 150 grados. Por lo que el Firewalking es una metáfora muy poderosa que puede retar o desafiar las creencias que nos hemos impuesto con el tiempo: “No puedo, no sirvo, esto va a salir mal”. Solo el 5% por ciento de los miedos que tenemos en nuestra cabeza llegan a suceder. Y el 95% son los miedos que nos paralizan. A lo largo de toda una vida, todo eso nos limita. El Firewalking es una prueba, es un reto del que te llevas un aprendizaje en el momento, la termines o no. Facilitar u ofrecer este tipo de experiencias a un equipo o a una empresa supondrá al final un cambio de manera espectacular en cada uno de sus miembros.

¿Qué otras dinámicas de alto impacto sugiere?

Todo depende de lo que se quiera trabajar. Y para qué, que es muy importante. Cuando introduces estas dinámicas en el mundo de la empresa, previamente se han trabajado ciertas cosas como la autoestima, las creencias, el trato con el cliente, la seguridad y confianza que transmite. Al final tienes este tipo de experiencias como el Glasswalking, donde se trata de caminar descalzo sobre cristales rotos, el Aerobreaking, que trata de romper una flecha con el cuello. Siempre, por supuesto, mimando la seguridad de nuestros clientes.

Existen otras dinámicas que pueden ir en consonancia para lo que quieras conseguir. Mucha personas que practican estos ejercicios me dicen que no han visto los cristales, ni las flechas, ni las brasas, sino que lo que han visto es lo que les estaba frenando. Esto es importante que esté en contexto para que la experiencia sea poderosa y cuando surja un reto tu cerebro recuerde esta experiencia. Si has hecho esto, por qué no vas a superar esto otro.

¿Qué diferencias existen entre Mentoring y Coaching?

Actualmente el Coaching parece un cajón desastre donde cabe de todo. La diferencia que yo veo es que el Mentoring es más directivo y el Coaching no es directivo. El primero te sugiere lo que puedes o no hacer. Un mentor es alguien que conoce un área y que comparte su experiencia con otra persona. En el Coaching no se dice lo que hay que hacer. Si se hace no es Coaching.

Por eso, en el ámbito de las empresas siempre pregunto el plazo para lograr los resultados, si es corto aplico el Mentoring. El Coaching necesita un tiempo de reflexión mas largo. También es cierto que el poder de los resultados es mucho más potente.

Para algunos temas s acortan muchos los plazos con el Mentoring. Por ejemplo, en muchas empresas se vienen dando internamente a través del asesoramiento para los nuevos empleados.

¿En qué consiste la Neuroventa?

Se trata de conocer cómo funciona nuestro cerebro y entender procesos independientes e inconscientes que afecten en la decisión de compra. Es un proceso inconsciente que trabaja a una velocidad impresionante y que afecta en la venta. Descubrir cómo puede llegar a pensar nuestro cliente, para entenderle de verdad y, en base a ello, aportarle soluciones y herramientas.

¿Qué mensaje daría al directivo que se está planteando recibir asesoramiento profesional?

Si estuviese en su lugar me fijaría primero en no pensar a corto plazo, sino en un medio largo plazo. Y por favor, pensar en el cuidado de las personas. Esto es un mensaje que en muchas conferencias se dice pero al final se queda en un papel o en un cajón. Al final muchos directivos se preocupan por el producto, por que la web quede bonita pero no tanto por su equipo de personas, que son los que le van a ayudar a conseguir el éxito. ¿En qué puesto de prioridades están sus empleados? Por eso, admiro a las empresas que ponen a sus equipos humanos en primer lugar. Porque sino es gracias a ellos, no hay clientes; sino hay clientes no hay negocio; y sino hay negocio no hay empresa. En este orden y en un umbral lógico y razonable.

Un buen líder al desnudo

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La excelencia en el liderazgo significa el aprovechamiento de todos los recursos disponibles para potenciar al máximo el talento del equipo. Para llegar a ello, el líder deberá administrar adecuadamente sus conocimientos, así como las conexiones de sus diferentes experiencias.

El buen líder se compromete a mantener una escala de valores como verdad, justicia y ética. Aplicando cada uno de ellos dará ejemplo a los demás para así despertarles estos mismos principios. Sin embargo, ¿cómo actúa verdaderamente la mente de un gran líder?

Según el escritor norteamericano, Cullen Hightower, «la sabiduría es lo que queda después de haber agotado las opiniones personales». Y es que según los expertos, la mente se divide en dos niveles, el inferior y el superior. El primero se refiere a la lógica, la analítica de los hechos y el pensamiento mecanicista, mientras que el segundo nivel trata la parte más emocional, la relacionada con la intuición. La buena gestión de ambas partes es lo que se transforma en excelencia.

Por este motivo, los buenos líderes conectan los dos niveles para entender mejor el funcionamiento de los hechos gracias a la intuición y, básicamente, a la correcta aplicación del sentido común. A partir de ahí, se despierta en ellos una de las mejores fuentes para avanzar: la curiosidad. No consiste en acumular experiencias, sino en aprender de todas ellas. Sacarles partido y familiarizarse con el uso de conexiones, con las que se reconozcan tendencias o patrones a seguir.

De este modo, el líder obtendrá numerosas razones por las que inspirar a los demás, tomar la iniciativa, gestionar decisiones y recursos, motivar, evaluar e incentivar a su equipo de trabajo para lograr los objetivos puestos en común por la compañía.

La confianza en sí mismo resulta un apoyo muy sólido a todos los conocimientos que ayudarán en tomar decisiones firmes. Por eso se convierte en una de sus mejores armas. Solo así podrá transmitir la misma tranquilidad a sus colaboradores. Asimismo deberá ser flexible en las estrategias o formas de trabajo que su equipo requiera, dependiendo de la meta a seguir.

Resulta imprescindible que uno de los principios básicos del buen líder sea la comunicación abierta para sus empleados, y entre todos los miembros del equipo. Hay que explicarles hacia dónde van, qué es lo que hacen cada día y por qué. Mantener un feedbak sano y continuo es una de las mejores técnicas de motivación que existen. Además, reconocer el trabajo de los demás y ofrecerles oportunidades se hace casi indispensable para mostrar el interés hacia su equipo. ¿Cómo se consigue? Empatizando con ellos. Saber escuchar y preguntar. Precisamente, en una de nuestras recientes entrevistas, Sandra Gracia Fano, directora corporativa de Recursos Humanos de Imaginarium, sostiene que «una de las mayores barreras en los equipos multiculturales es la falta de empatía y la capacidad de escucha».

Todo esto no se sustenta si no es capaz de retroalimentar su aprendizaje. Lo que quiere de decir es que el buen jefe de equipo debe estar siempre dispuesto tanto a dar lecciones como a recibirlas.

«Quien evita el fracaso, está evitando el éxito»

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Francisco Alcaide (@falcaide) es conferenciante, formador y escritor. Autor, sólo o en colaboración, de ocho libros, el último de ellos “Tu futuro es HOY“ (2ª edición) y también del best–seller “Aprendiendo de los mejores“, ya en su 8ª edición, traducido al chino, nominado al Premio Knowsquare 2013 al mejor libro de empresa y único libro de autor español entre los 25 mejores libros de negocios y desarrollo personal del portal Negocios1000 junto a personalidades como Daniel Goleman, Jack Welch o Richard Branson, entre otros.

“Aprendiendo de los mejores” ya va por la 8ª edición. ¿Quiénes son los mejores?

Los mejores son aquellas personas que han llegado donde nosotros queremos llegar, aquellas personas que han conseguido resultados que nosotros también queremos conseguir. En el libro aparecen más de 50 personalidades de referencia –analizando en profundidad diez frases de cada una de ellas– en torno a cinco grandes temas: emprendimiento, liderazgo, desarrollo personal, libertad financiera y espiritualidad.

¿Qué ha aprendido personalmente escribiendo este libro? ¿Con qué frase y autor se queda?

No me podría quedar con un sólo autor, porque cada uno de ellos aporta su conocimiento y experiencia desde un ángulo diferente, pero todo lo que aparece en “Aprendiendo de los mejores“ me gusta resumirlo en 4 grandes ideas que para mí son las 4 grandes cuestiones del desarrollo personal: 1) No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales; 2) No existen las personas especiales, dentro de cada persona existe el potencial para convertirse y conseguir aquello que desea; 3) Nuestra capacidad de aprender es nuestra herramienta más poderosa. Todo se puede aprender con estudio, práctica y feed–back; 4) La mejor forma de aprender es aprender de los mejores.

¿Cuál es el elemento básico para saber emprender?

La capacidad de asumir riesgo, esto es, coraje y valentía. Todos tenemos ideas, todos tenemos sueños, todos tenemos proyectos en la cabeza… pero luego hay gente que se lanza y gente que no se lanza. Ese es el factor diferencial del emprendedor.

¿Cómo gestiona el miedo una persona exitosa?

Sólo hay una manera de derrotar al miedo: haciendo y atreviéndose. La receta es siempre la misma, siente miedo pero hazlo de todas maneras: miedo afrontado, miedo que mengua; miedo no afrontado, miedo que engorda. Como mucha gente sabe lo que hay que hacer pero no lo hace, hay que buscar estrategias para lanzarse. En “Tu futuro es HOY” hay un capítulo dedicado en exclusiva a ello donde se dan muchas estrategias, pero por señalar brevemente algunas:

1)      Que tus sueños sean propios y no prestados: cuando tus metas te motivan de verdad siempre acabas atreviéndote.

2)      No quieras demasiado en poco tiempo porque te frustrarás. Da un paso cada vez, no más. Poco + Poco = Mucho.

3)      Busca apoyos emocionales: pareja, amigos, familia. Nos sentimos más seguros y confiados, y nos atrevemos más cuando alguien nos alienta.

4)      Busca modelos de referencia y lee biografías inspiradoras. Otras personas tienen miedos parecidos a los nuestros y los han superado.

5)      Contrata un coach que te ‘obligue’ a hacer aquello que te da miedo a hacer.

A menudo teorizamos y divagamos mucho sin llegar a materializar esos discursos. ¿Cuál es la llave para pasar a la acción?

El miedo es lo que nos lleva a vivir vidas pequeñas, pero hay que tomar conciencia de que nada ‘mágico’ ocurre en la vida sin acción. La acción es el puente que conecta nuestros sueños con la realidad. Si decides algo y no actúas, no has decidido nada. Tu vida no cambia por lo que lees y sabes sino por lo que haces y consigues. En la vida se puede ganar o perder, pero no esperar a ver qué ocurre. Y si pierdes, aprendes y sigues luchando. El inmovilismo siempre es aliado de la mediocridad. Si te cuesta mucho lanzarte, busca aliados: compañeros de equipo, mentores, coaches, apoyos emocionales, lee biografías inspiradoras que te insuflen ánimo y coraje para pasar a la acción…

¿Por qué el control de las emociones es la clave para el éxito?

Porque la mente ordena y el cuerpo hace. Todos nuestros movimientos corporales son la reacción a nuestros pensamientos. ¿Y qué es un pensamiento? Un impulso de energía que te lleva a actuar de una determinada manera. Los pensamientos positivos nos dan poder; los pensamientos negativos nos convierten en personas débiles. Por eso, o controlas tu mente o tu mente te controla a ti. Y si no controlas tu mente no controlas tu vida. A lo largo del día tenemos más de 60.000 pensamientos, y más del 90% son negativos. Entrenar y dominar la mente es la habilidad más importante para el éxito y la felicidad.

Para usted, el éxito debe llegar de menos a más y que éste alimente nuestra autoestima. ¿Cómo se gestiona la frustración provocada por un éxito que nos llegó de mayor a menor medida, que se fue desinflando?

La frustración forma parte de la vida, por tanto, hay que asumirla con mayor naturalidad, e indagar siempre las causas de por qué las cosas no marchan como desearíamos. Si tu vida no es como te gustaría que fuese, hay algo que no sabes o no estás haciendo bien. El fracaso no es lo contrario del éxito; el fracaso forma parte del proceso del éxito. Quien evita el fracaso está evitando el éxito. El precio del éxito es siempre el precio del aprendizaje, y el precio del aprendizaje es siempre el precio del error.

¿Qué definición le daría al talento?

Talento es saber hacer algo y poner en valor lo que uno sabe hacer.

¿El talento está actualmente bien valorado económicamente?

Creo que no hay que caer en las excusas, porque el problema de buscar excusas es que si uno las busca siempre las encuentra, pero ello no soluciona el problema. La ‘excusitis’ es la enfermedad del fracaso. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad: o gobiernas tu vida o te la gobiernan otros; o eres víctima o eres protagonista. Si los demás no te valoran como tú crees, o no lo vales o no eres capaz de ponerte en valor. Si una persona no se siente bien valorada, lo que tiene que hacer es cambiar (de empresa) o emprender por sí mismo.

¿Qué opina de la sobrevaloración?

Aristóteles, el coach de Alejandro Magno, y uno de los mayores expertos en liderazgo y desarrollo personal, hace más de 23 siglos decía que “la virtud era el término medio entre dos extremos”. Por ejemplo, la valentía es una virtud, pero si te excedes caes en la temeridad, y si te quedas corto caes en la cobardía. Lo mismo sucede con la autoestima, es una virtud, pero si te excedes caes en la arrogancia y soberbia –que te conduce al despeñadero siempre– y si te quedas corto caes en el complejo de inferioridad que no conduce a nada. Las cosas más agradables se convierten en las más desagradables cuando no reina la moderación.

¿Cómo definiría la ambición?

Impulso de energía que te lleva a ponerte en marcha y conquistar metas. Nada grande se ha logrado sin ambición. La ambición es sana y hace avanzar el mundo y hace crecer a las personas. Otra cosa es la avaricia y la codicia que queman el césped. Todas las crisis a lo largo de la historia se han producido precisamente por esta causa, la codicia. Pecados del ser humano que se repiten siglo tras siglo porque las personas rara vez escarmentamos en cabeza ajena.

Si tuviera que escoger uno, ¿cuál es el principal enemigo del éxito para los directivos españoles?

Amancio Ortega, personaje incluido en “Aprendiendo de los mejores“,decía que “la autocomplacencia es lo peor cuando quieres lograr algo grande”. Y añadía: “En Zara nunca nos hemos relajado, ni al principio ni ahora”. Nada hace fracasar tanto como el éxito. Cuando uno baja la guardia y se relaja, las cosas se tuercen siempre. La autocomplacencia es el mayor enemigo de cualquier empresa y de cualquier persona. En la vida y en la empresa, quien no avanza, retrocede; quien no mejora, empeora.

¿Qué sistema educativo considera que debería darse para formar personas proactivas y no retroactivas?

Educar es ayudar a cada persona a ser libre, a volar por sí misma. Educar es ayudar a cada persona a buscarse la vida. Crecer en la vida es ser cada día más responsable de uno mismo: no excusas, no quejas, no culpas, no críticas. La mejor educación es fomentar la autorresponsabilidad de las personas, sabiendo que tu desarrollo personal es tu destino. Lo peor es generar dependencias económicas y emocionales que lastran el potencial (y la felicidad) de las personas. No hay nada peor que sentir que tu vida depende de terceros, es quedar en manos del viento que sopla en cada momento.

¿Cómo se combate la ‘comoditis’?

Existe una tendencia natural en el ser humano a lo cómodo y fácil. Por eso, lo primero es contar proyectos y sueños que nos atrapen de verdad, porque entonces la disciplina –hacer lo que se tiene que hacer aunque no apetezca– se impone a la pereza. Anthony Robbins lo expresa así: “No existen las personas perezosas, sólo existen personas que no tienen metas que les inspiren”. Y por otro lado, no hay nada tan saludable como el coaching, porque un buen coach siempre te exige de ti más de lo que tú te exigirías de ti mismo. Todos deberíamos contar con uno, porque como dice la sabiduría popular: ‘el ojo del amo engorda el caballo’. Es fundamental tener alguien a quien rendir cuentas, que nos apriete y exija, que nos saque los colores, que nos eche el aliento en el cogote. El ser humano necesita zanahoria pero también palo.

¿Cuál es el propósito central de su último libro, escrito junto con Laura Chica, “Tu futuro es HOY”?

La idea central del libro “Tu futuro es HOY” (Alienta, 2ª edición) es que el futuro no existe, es sólo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día, y que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos, los éxitos de cada jornada. Hacer lo mejor en cada momento, de manera impecable e implacable, crea el futuro que añoramos. En el libro se recogen las 40 claves para crear nuestro destino, centrándonos en los ‘cómos’ y ‘porqués’ del desarrollo personal: cómo vencer los miedos, por qué es importante aprender a enfocarse, cómo cambiar pensamientos negativos por otros positivos, por qué es tan importante tener claridad de metas o cómo transformar hábitos malos en buenos, entre otras cuestiones.

«El ‘coach’ no es como el fontanero, que le llamas y te sientas a ver cómo te repara la avería»

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Jesús Garzás es consultor independiente en desarrollo personal y especialista en gestión de talento. Es coach acreditado por ICF. Especializado en directivos y liderazgo de equipos de trabajo. Aunque estudió la carrera de informática, hace nueve años ascendió a jefe y entretanto se vio orientando a personas sobre el desarrollo de su carrera profesional. Desde entonces le apasiona su trabajo y se define como un entusiasta del desarrollo personal, escritor y monologuista-conferenciante.

Es autor del blog “En buena compañía”, en donde escribe sobre liderazgo, motivación, talento y desarrollo personal. En menos de un año se ha convertido en uno de los 20 mejores blogs de recursos humanos, de acuerdo con el observatorio blogosfera HR.

La primera etapa de su carrera profesional la dedicó al mundo de la informática, pasando por Banco de Santander, IBM, Microsoft o Roche Farma. ¿Por qué decidió cambiar su trayectoria laboral?

Mis últimos años en equipos informáticos fueron como manager y fue durante ese tiempo donde descubrí dos cosas importantes: que es en la gestión de las personas donde está la clave para alcanzar el verdadero potencial de los equipos y por tanto de las empresas, y que mi responsabilidad sobre su crecimiento profesional era lo que más me gustaba y lo que consideraba más retador de mi trabajo de jefe. Después empecé a formarme en coaching y esto me ayudó a tomar plena consciencia sobre lo que quería hacer en el futuro: trabajar en el desarrollo personal. Una vez lo supe y, por coherencia, agarré la primera oportunidad para cambiar. Fue en el contexto de una reorganización y para ello tuve que arriesgar mi estabilidad laboral, pero tenía claro que si iba dedicar mi carrera profesional a decir a la gente que “conseguir grandes cambios implica grandes riesgos” tenía que predicar con el ejemplo.

¿Cuándo una empresa detecta que necesita un cambio en su cultura corporativa?

Lo ideal sería que se detectase a través de una encuesta de clima laboral y que naciese como consecuencia  de los malos resultados de la misma: “Si nuestra gente no está lo suficientemente feliz y motivada tenemos que hacer un cambio en el modo de hacer las cosas y así evitaremos que nuestros resultados a medio/largo plazo se resientan”.

Si bien hay “buenas compañías” donde esto sucede, la realidad es que en la mayoría de los casos el recorrido es el contrario. Los resultados no son los esperados o alguien tiene una brillante idea para mejorarlos que conlleva una reorganización y, entonces, como consecuencia de esto y para acompañar el cambio o simplemente para mitigar el posible impacto en las personas se lleva a cabo un cambio en la cultura corporativa.

¿Cuáles cree que son las primeras medidas que debe tomar un directivo para cambiar la percepción en sus empleados?

Doy por hecho que la percepción no es buena. Bien, es difícil dar una respuesta para un caso genérico, aunque me atrevo a decir que la mejor vía que tiene un directivo para convencer a su gente son los hechos. Siempre he creído que “liderar con el ejemplo” es uno de los principios básicos que no pueden faltar en cualquiera que asuma una función de liderazgo. No hay nada más dañino para la confianza entre directivo y empleados que el hecho de que estos últimos empiecen a captar graves discrepancias entre lo que dice y lo que hace.

En cualquier caso algo que aprendí gestionando equipos es que tener a todo el mundo contento es casi una utopía. Al principio me obsesionaba que todo el mundo estuviera feliz y contento, luego llegué a la conclusión de que como gente descontenta siempre suele haber, la mejor señal de una buena gestión es acertar con los que tienes descontentos. Tener a todo el mundo feliz y motivado es un objetivo noble que hay que perseguir, pero no a costa de tomar decisiones tibias en evaluaciones de desempeños o subidas que pongan en riesgo la motivación de los que más aportan al equipo. Los que se implican, trabajan duro,  y hacen mejor el ambiente de trabajo son los que deben estar contentos.

En su blog ‘En buena compañía’ habla de la comunicación entre gerencia y trabajadores; de la importancia del feedback para complementar la evaluación de su rendimiento. ¿Cómo gestionaría el mensaje sobre una bajada de salario? 

La bajada de salario no es algo muy común en una buena compañía, sí lo es no poder tener subida o una subida por debajo de las expectativas del empleado. Cuando el motivo es el rendimiento del empleado, nunca debería resultar una sorpresa, y si lo es, algo hemos hecho mal a lo largo del año.  Esa es la importancia del feedback continúo, tener la posibilidad de poner sobreaviso al empleado de las cosas que se deben cambiar, de modo que cuando llega una mala noticia haya un largo historial de conversaciones y de acciones acordadas no llevadas a cabo que la justifiquen.

Otra cosa es que una bajada o una mala subida lleguen por razones inesperadas y ajenas al rendimiento del empleado. En este caso lo importante es ser transparente, honesto y empático y no subestimar nunca la capacidad de entender el contexto de tu colaborador, ni tampoco su frustración. Comunica las cosas como te gustaría que te las comunicaran a ti.

¿Qué alternativas propone para establecer una relación de confianza entre directivos-empleados? 

Por desgracia existe una dicotomía directivo-empleado que llevamos instalada en nuestro cerebro como una evolución natural de la dicotomía profesor – alumno en el colegio. El empleado tiende a interactuar más con sus colegas y el acercamiento al jefe en la gran mayoría de los casos suele producirse de forma poco natural. Pienso sinceramente que la solución a largo plazo de estos comportamientos está en la educación en la escuela.

Mientras tanto es el directivo el que debe ser consciente de esta barrera psicológica, el que no debe molestarse si su presencia fuera de un contexto puramente laboral provoca “El efecto Fairy” (los miembros del equipo se alejan en su presencia como lo hace la grasa ante una gota del conocido lavavajillas)  y ser quien tome la voz cantante para lograr una relación de confianza: comer con su equipo, interesarse por sus vidas, encontrar tiempo para reunirse individualmente con los miembros de su equipo y tener siempre las puertas abiertas para ellos. Y, sobre todo, insisto en un punto de la pregunta anterior, no dejar nunca que sus hechos traicionen a sus palabras.

¿Las conversaciones de desarrollo en grupo podrían ser una buena alternativa en caso de falta de tiempo para reuniones uno a uno? 

No. Todos tenemos nuestro corazoncito y nuestro ego y nos gusta ser escuchados y sentirnos especiales. Seguramente lo negaríamos ante un juez, y desde luego lo negaríamos ante nuestro cuñado, pero al menos inconscientemente a todos nos gusta que nuestro jefe que nos haga caso, y si nos ignora y no encuentra tiempo para nosotros nos sentimos poco valorados. Además hay gente a la que le cuesta hablar en público sobre sus aspiraciones y necesita la cercanía de una reunión uno a uno.

Las conversaciones de desarrollo de grupo son muy recomendables para que todo el equipo interactúe y  para fomentar el conocimiento entre unos y otros pero nunca deben servir como sustitutas de las reuniones individuales.

En el blog también hace mención a la importancia de que un gerente se preocupe por las inquietudes profesionales de sus empleados. Una vez tenemos la respuesta, ¿considera en su opinión que debería darle lo que el trabajador desea?

Si hablamos de desarrollo, por norma general la respuesta es sí.  Entendiendo por darle lo que desea el hecho de ayudarle a encaminar su carrera hacia donde marcan sus aspiraciones. Y dando por hecho que lo que el empleado plantea no es una locura. Porque en ese caso deberíamos tratar de ponerle los pies sobre la tierra y sin cerrarle las puertas de su futuro (todo el mundo es libre de perseguir sus metas), explicarle con hechos por qué nosotros no podemos ayudarle en ese momento.

Sin embargo, desde la buena intención, el error más común es tratar de convencer a alguien de que permanezca en nuestro equipo simplemente porque nos es muy útil. Siendo jefe tienes una vocecilla egoísta que te pide no dejar ir a los que mejor rendimiento dan al grupo, pero hay que saber reconocer esa voz e ignorarla. Si alguien se quiere marchar acabará haciéndolo tarde o temprano. Facilitar las cosas no hace más que mejorar el clima laboral, enviar un mensaje de confianza al exterior,  generar un círculo virtuoso (no he podido evitar dar un contexto adecuado a este término que se ha puesto tan de moda esta semana) y además darte la posibilidad de afrontar ese cambio que tarde o temprano llegará con una buena planificación.

¿Cómo gestionaría la guerra de egos en una oficina?

Me gustaría tener una solución sencilla para eso, el rey Salomón hubiera tenido bastante trabajo en los entornos profesionales de hoy en día. En realidad la mayoría de los conflictos laborarles giran alrededor de luchas de egos. Nuestra responsabilidad, con independencia de la posición jerárquica que ocupemos en el organigrama, es que si detectamos que alguno de estos conflictos está afectando a los resultados del equipo o a algún empleado en particular debemos ponerlo de manifiesto ante los implicados.

Ahora bien, estamos tratando con egos en conflicto, lo que quiere decir que la susceptibilidad está situada en el milagroso nivel de transformar granos de arena en montañas, por tanto el feedback debemos darlo ateniéndonos únicamente a hechos. Hablar de los comportamientos detectados y el impacto que han acarreado.

El objetivo es hacer que los implicados tomen consciencia de las consecuencias de sus acciones. Si una vez conseguido este objetivo no se observan cambios a mejor, entonces sí, es el nivel jerárquico superior el que debería tomar las medidas necesarias para evitar que esa guerra siga afectando a su equipo.

En su opinión, ¿el coaching podría crear dependencia?

Esta respuesta es de manual. NO.  Si produce dependencia entonces no es coaching o es mal coaching.  La filosofía del coaching implica dotar al coachee de herramientas de autoconocimiento y autogestión que le hagan independiente, cuanto antes, mejor.

¿Cree que existe el riesgo de que el coaching se idealice como solución a todos los males?

Existe el riesgo general de pensar que el coaching es la panacea en sí mismo cuando el coaching  es el agente de cambio. Algunos creen que el coach es como el fontanero, que le llamas y te sientas a ver cómo te repara la avería, cuando en realidad el coach va a ser un  Pepito Grillo preguntón que te va a hacer tomar consciencia de tus males y te va a invitar que pases a la acción. Por eso es importante, antes de nada, alinear expectativas con el cliente, un coach no le va a quitar trabajo, al revés, posiblemente se lo incrementará. No contratas un coach para que te de soluciones sino para que te ayude a encontrarlas y ponerlas en práctica.

Otro riesgo que cada vez percibo más es ver al coach como un beneficio de mi status jerárquico, como si fuera un coche de empresa.  El buen coach debe evaluar si su presencia tiene sentido y orientar al cliente. Si no el coaching corre el riesgo de convertirse en una moda sin futuro a largo plazo.