«El ‘coach’ no es como el fontanero, que le llamas y te sientas a ver cómo te repara la avería»


Jesús Garzás es consultor independiente en desarrollo personal y especialista en gestión de talento. Es coach acreditado por ICF. Especializado en directivos y liderazgo de equipos de trabajo. Aunque estudió la carrera de informática, hace nueve años ascendió a jefe y entretanto se vio orientando a personas sobre el desarrollo de su carrera profesional. Desde entonces le apasiona su trabajo y se define como un entusiasta del desarrollo personal, escritor y monologuista-conferenciante.

Es autor del blog «En buena compañía», en donde escribe sobre liderazgo, motivación, talento y desarrollo personal. En menos de un año se ha convertido en uno de los 20 mejores blogs de recursos humanos, de acuerdo con el observatorio blogosfera HR.

La primera etapa de su carrera profesional la dedicó al mundo de la informática, pasando por Banco de Santander, IBM, Microsoft o Roche Farma. ¿Por qué decidió cambiar su trayectoria laboral?

Mis últimos años en equipos informáticos fueron como manager y fue durante ese tiempo donde descubrí dos cosas importantes: que es en la gestión de las personas donde está la clave para alcanzar el verdadero potencial de los equipos y por tanto de las empresas, y que mi responsabilidad sobre su crecimiento profesional era lo que más me gustaba y lo que consideraba más retador de mi trabajo de jefe. Después empecé a formarme en coaching y esto me ayudó a tomar plena consciencia sobre lo que quería hacer en el futuro: trabajar en el desarrollo personal. Una vez lo supe y, por coherencia, agarré la primera oportunidad para cambiar. Fue en el contexto de una reorganización y para ello tuve que arriesgar mi estabilidad laboral, pero tenía claro que si iba dedicar mi carrera profesional a decir a la gente que “conseguir grandes cambios implica grandes riesgos” tenía que predicar con el ejemplo.

¿Cuándo una empresa detecta que necesita un cambio en su cultura corporativa?

Lo ideal sería que se detectase a través de una encuesta de clima laboral y que naciese como consecuencia  de los malos resultados de la misma: “Si nuestra gente no está lo suficientemente feliz y motivada tenemos que hacer un cambio en el modo de hacer las cosas y así evitaremos que nuestros resultados a medio/largo plazo se resientan”.

Si bien hay “buenas compañías” donde esto sucede, la realidad es que en la mayoría de los casos el recorrido es el contrario. Los resultados no son los esperados o alguien tiene una brillante idea para mejorarlos que conlleva una reorganización y, entonces, como consecuencia de esto y para acompañar el cambio o simplemente para mitigar el posible impacto en las personas se lleva a cabo un cambio en la cultura corporativa.

¿Cuáles cree que son las primeras medidas que debe tomar un directivo para cambiar la percepción en sus empleados?

Doy por hecho que la percepción no es buena. Bien, es difícil dar una respuesta para un caso genérico, aunque me atrevo a decir que la mejor vía que tiene un directivo para convencer a su gente son los hechos. Siempre he creído que “liderar con el ejemplo” es uno de los principios básicos que no pueden faltar en cualquiera que asuma una función de liderazgo. No hay nada más dañino para la confianza entre directivo y empleados que el hecho de que estos últimos empiecen a captar graves discrepancias entre lo que dice y lo que hace.

En cualquier caso algo que aprendí gestionando equipos es que tener a todo el mundo contento es casi una utopía. Al principio me obsesionaba que todo el mundo estuviera feliz y contento, luego llegué a la conclusión de que como gente descontenta siempre suele haber, la mejor señal de una buena gestión es acertar con los que tienes descontentos. Tener a todo el mundo feliz y motivado es un objetivo noble que hay que perseguir, pero no a costa de tomar decisiones tibias en evaluaciones de desempeños o subidas que pongan en riesgo la motivación de los que más aportan al equipo. Los que se implican, trabajan duro,  y hacen mejor el ambiente de trabajo son los que deben estar contentos.

En su blog ‘En buena compañía’ habla de la comunicación entre gerencia y trabajadores; de la importancia del feedback para complementar la evaluación de su rendimiento. ¿Cómo gestionaría el mensaje sobre una bajada de salario? 

La bajada de salario no es algo muy común en una buena compañía, sí lo es no poder tener subida o una subida por debajo de las expectativas del empleado. Cuando el motivo es el rendimiento del empleado, nunca debería resultar una sorpresa, y si lo es, algo hemos hecho mal a lo largo del año.  Esa es la importancia del feedback continúo, tener la posibilidad de poner sobreaviso al empleado de las cosas que se deben cambiar, de modo que cuando llega una mala noticia haya un largo historial de conversaciones y de acciones acordadas no llevadas a cabo que la justifiquen.

Otra cosa es que una bajada o una mala subida lleguen por razones inesperadas y ajenas al rendimiento del empleado. En este caso lo importante es ser transparente, honesto y empático y no subestimar nunca la capacidad de entender el contexto de tu colaborador, ni tampoco su frustración. Comunica las cosas como te gustaría que te las comunicaran a ti.

¿Qué alternativas propone para establecer una relación de confianza entre directivos-empleados? 

Por desgracia existe una dicotomía directivo-empleado que llevamos instalada en nuestro cerebro como una evolución natural de la dicotomía profesor – alumno en el colegio. El empleado tiende a interactuar más con sus colegas y el acercamiento al jefe en la gran mayoría de los casos suele producirse de forma poco natural. Pienso sinceramente que la solución a largo plazo de estos comportamientos está en la educación en la escuela.

Mientras tanto es el directivo el que debe ser consciente de esta barrera psicológica, el que no debe molestarse si su presencia fuera de un contexto puramente laboral provoca “El efecto Fairy” (los miembros del equipo se alejan en su presencia como lo hace la grasa ante una gota del conocido lavavajillas)  y ser quien tome la voz cantante para lograr una relación de confianza: comer con su equipo, interesarse por sus vidas, encontrar tiempo para reunirse individualmente con los miembros de su equipo y tener siempre las puertas abiertas para ellos. Y, sobre todo, insisto en un punto de la pregunta anterior, no dejar nunca que sus hechos traicionen a sus palabras.

¿Las conversaciones de desarrollo en grupo podrían ser una buena alternativa en caso de falta de tiempo para reuniones uno a uno? 

No. Todos tenemos nuestro corazoncito y nuestro ego y nos gusta ser escuchados y sentirnos especiales. Seguramente lo negaríamos ante un juez, y desde luego lo negaríamos ante nuestro cuñado, pero al menos inconscientemente a todos nos gusta que nuestro jefe que nos haga caso, y si nos ignora y no encuentra tiempo para nosotros nos sentimos poco valorados. Además hay gente a la que le cuesta hablar en público sobre sus aspiraciones y necesita la cercanía de una reunión uno a uno.

Las conversaciones de desarrollo de grupo son muy recomendables para que todo el equipo interactúe y  para fomentar el conocimiento entre unos y otros pero nunca deben servir como sustitutas de las reuniones individuales.

En el blog también hace mención a la importancia de que un gerente se preocupe por las inquietudes profesionales de sus empleados. Una vez tenemos la respuesta, ¿considera en su opinión que debería darle lo que el trabajador desea?

Si hablamos de desarrollo, por norma general la respuesta es sí.  Entendiendo por darle lo que desea el hecho de ayudarle a encaminar su carrera hacia donde marcan sus aspiraciones. Y dando por hecho que lo que el empleado plantea no es una locura. Porque en ese caso deberíamos tratar de ponerle los pies sobre la tierra y sin cerrarle las puertas de su futuro (todo el mundo es libre de perseguir sus metas), explicarle con hechos por qué nosotros no podemos ayudarle en ese momento.

Sin embargo, desde la buena intención, el error más común es tratar de convencer a alguien de que permanezca en nuestro equipo simplemente porque nos es muy útil. Siendo jefe tienes una vocecilla egoísta que te pide no dejar ir a los que mejor rendimiento dan al grupo, pero hay que saber reconocer esa voz e ignorarla. Si alguien se quiere marchar acabará haciéndolo tarde o temprano. Facilitar las cosas no hace más que mejorar el clima laboral, enviar un mensaje de confianza al exterior,  generar un círculo virtuoso (no he podido evitar dar un contexto adecuado a este término que se ha puesto tan de moda esta semana) y además darte la posibilidad de afrontar ese cambio que tarde o temprano llegará con una buena planificación.

¿Cómo gestionaría la guerra de egos en una oficina?

Me gustaría tener una solución sencilla para eso, el rey Salomón hubiera tenido bastante trabajo en los entornos profesionales de hoy en día. En realidad la mayoría de los conflictos laborarles giran alrededor de luchas de egos. Nuestra responsabilidad, con independencia de la posición jerárquica que ocupemos en el organigrama, es que si detectamos que alguno de estos conflictos está afectando a los resultados del equipo o a algún empleado en particular debemos ponerlo de manifiesto ante los implicados.

Ahora bien, estamos tratando con egos en conflicto, lo que quiere decir que la susceptibilidad está situada en el milagroso nivel de transformar granos de arena en montañas, por tanto el feedback debemos darlo ateniéndonos únicamente a hechos. Hablar de los comportamientos detectados y el impacto que han acarreado.

El objetivo es hacer que los implicados tomen consciencia de las consecuencias de sus acciones. Si una vez conseguido este objetivo no se observan cambios a mejor, entonces sí, es el nivel jerárquico superior el que debería tomar las medidas necesarias para evitar que esa guerra siga afectando a su equipo.

En su opinión, ¿el coaching podría crear dependencia?

Esta respuesta es de manual. NO.  Si produce dependencia entonces no es coaching o es mal coaching.  La filosofía del coaching implica dotar al coachee de herramientas de autoconocimiento y autogestión que le hagan independiente, cuanto antes, mejor.

¿Cree que existe el riesgo de que el coaching se idealice como solución a todos los males?

Existe el riesgo general de pensar que el coaching es la panacea en sí mismo cuando el coaching  es el agente de cambio. Algunos creen que el coach es como el fontanero, que le llamas y te sientas a ver cómo te repara la avería, cuando en realidad el coach va a ser un  Pepito Grillo preguntón que te va a hacer tomar consciencia de tus males y te va a invitar que pases a la acción. Por eso es importante, antes de nada, alinear expectativas con el cliente, un coach no le va a quitar trabajo, al revés, posiblemente se lo incrementará. No contratas un coach para que te de soluciones sino para que te ayude a encontrarlas y ponerlas en práctica.

Otro riesgo que cada vez percibo más es ver al coach como un beneficio de mi status jerárquico, como si fuera un coche de empresa.  El buen coach debe evaluar si su presencia tiene sentido y orientar al cliente. Si no el coaching corre el riesgo de convertirse en una moda sin futuro a largo plazo.


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