Sin sentido, mejor que no evalúes

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Año tras año se lleva a cabo lo que todos en la empresa conocen como evaluación del desempeño. Pero, ¿lo estamos haciendo correctamente o se trata sólo de un protocolo más al que toda la plantilla está acostumbrada? ¿Cuál es el verdadero fin de este procedimiento anual? ¿Cómo darnos cuenta de esta lamentable realidad? ¿Está alineado con las estrategias de la empresa? Aquí es donde radica su razón de ser. Y ese significado es precisamente el que debe conocer el empleado.

Un error más habitual de lo deseado, es el de transmitir un mensaje incorrecto al equipo de trabajo, con respecto a la evaluación del desempeño. Muchos colaboradores observan esta operación desde la barrera, sin conocer muy bien el porqué de su ejecución. Sobre todo cuando piensan: «total, no se va a cambiar el plan ya establecido, ¿para qué nos molestan con estas preguntas?» Esta es la realidad de muchas compañías. Los resultados se archivan y hasta el año que viene.

La clave de todo no sólo está en encontrar el método adecuado para alinear los objetivos individuales y la evaluación del personal con la estrategia empresarial, sino en hacerlo público. ¿Cómo? Con feedback basado en acciones. Resulta imposible ejecutar la estrategia de evaluación del desempeño de una forma exitosa, si el personal no la conoce y sobre todo no la comprende. Suena muy bien, ahora que averiguar cómo llegamos a esto.

«El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz; el hombre de acción que no piensa es peligroso», dijo una vez el ex presidente estadounidense Richard M. Nixon.

Pues bien, una vez que hemos comprendido que no es cuestión de evaluar por evaluar, sino que ese trabajo se debe dirigir a encontrar empleados responsables de sus actividades y por ende de sus resultados —con el fin de crear lazos de responsabilidad compartida—, procedamos a conocer doce pasos para doce meses de evaluaciones del desempeño con sentido y cabeza.

1. Es obvio, pero hay que repasar los objetivos de la compañía. Es muy común dejarse alguno por el camino de este largo año porque precisamente lo encontramos demasiado obvio.

2. ¿Los resultados cosechados de la última evaluación de desempeño se ajustan con los objetivos estratégicos del año anterior? Es clave tomar nota de los errores cometidos en evaluación pasado, sólo así podremos tomar conciencia de dónde no debemos permitirnos el fallo en la nueva.

3. En esta fase de ¿dónde nos encontramos?, es preciso conocer cuáles son los objetivos empresariales que los empleados tienen establecidos en su mente. Llegados a este punto, es normal encontrarnos con algunas sorpresas. Si no hemos topado con ninguna, malo.

4. Una vez se conoce la teoría y la realidad del asunto, establece iniciativas estratégicas vinculadas a los objetivos empresariales. Momento para diseñar planes de acción acorde a lo que queremos llegar desde lo que tenemos.

5. Haz público las estrategias reales de la compañía y las iniciativas para conseguir esos objetivos. La plantilla debe manejar al cien por cien estos datos. Una de las claves de las empresas que aspiran a no quedarse estancadas, es la transparencia. La organización debe ser lo más horizontal posible y esto sólo se consigue cuando existe comunicación.

6. Para ello, pide que cada persona establezca las acciones que ejercen influencia sobre el objetivo planteado. El feedback es fundamental en estos casos, está intrínseco en la palabra evaluar. Hay que pedir opinión al empleado que va a llevar a cabo ese plan de desarrollo, que día a día trabaja y entiende de su ejecución.

7. Asegúrate de que cada persona propone actividades sobre las que se responsabilizará. En este paso, no hay que olvidar pedir fechas y compromisos específicos.

8. Incluye esas acciones y los compromisos en la evaluación del desempeño individual. Las labores que comprometan a un mayor número de equipos de trabajo y que, por tanto, se establezcan de una manera más global, pueden ir en los dos tipos de evaluaciones: individual y empresarial.

9. Establece espacios en los que rutinariamente cada persona pueda mostrar avances, cumplimientos y decisiones tomadas sobre sus acciones. Adecuar el espacio de una manera funcional incrementa casi el doble las posibilidades para evolucionar y aspirar a conseguir mejores resultados. Cuando el empleado tome una decisión que le hacer aún más a ese compromiso con los objetivos de la empresa que buscamos desde un principio, también se sentirá más motivado y necesario para su equipo de trabajo.

10. Retroalimenta y negocia nuevos compromisos mutuos. Para ello, el clásico ‘buzón de sugerencias’ sigue desempeñando el mismo papel clave de siempre, cuyo objetivo es ni más ni menos que el de seguir mimando ese feedback —siempre y cuando se cierren nuevos planes de acción.

11. Repaso de las acciones acordadas. El segundo mes del desarrollo del nuevo plan, es importante revaluar la situación. A partir de ahí, no hay que tener miedo a hacer ciertos ajustes. De hecho, éstos son necesarios la mayoría de las veces y contribuyen al bienestar de empleados y empresa.

12. Tras el repaso en profundidad del plan, podemos diseñar mini evaluaciones mensuales del plan establecido. También puede ser trimestral o cada cuatro meses, dependiendo de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar cada trimestre. En nuestro propio calendario estableceremos unas fechas aleatorias. La cuestión no es que cada día quince toca supervisión, sino aplicar estos días con un sentido lógico. De este modo, también transmitiremos a los colaboradores ese sentimiento de compromiso con su trabajo diario.

La evaluación del desempeño se convertirá, de esta manera, en un aliado para todos los departamentos, y no sólo para el de recursos humanos. Ahora, toca ponerse manos a la obra para que el próximo año, todos caminemos en una misma dirección y con un sentido estratégico.

«Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí»

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En la primera parte de la entrevista a Pablo Viguera, co-fundador y CEO de Groopify, —una solución para conectar personas que va más allá de la mera cita a ciegas—, destacamos la transparencia como el principal pilar de la cultura de las actuales empresas. Un aspecto que promete además ser considerado mucho en la transformación de la organizaciones para 2016.

Miguel García-Santesmases, CIO de la empresa, y Alejandro Coca, Biz Dev & Sales Manager, y Pablo Viguera comenzaron a materializar una oportunidad de negocio que no ha dejado de celebrar éxitos tras dos años de su fundación.

En esta segunda parte, el CEO de Groopify nos habla de las claves principales que debe tener una start-up para que triunfe. «Lo básico y fundamental es el equipo, la atracción y retención de los mejores», asegura con firmeza.

Groopify está de cunpleaños. Pablo Viguera repasa cómo empezó todo. «Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí, aunque sabemos que lo mejor está aún por llegar.»

Ahora, esta joven start-up de éxito sigue apostando fuerte y el siguiente gran planteamiento será el de «comenzar con la internacionalización a las principales capitales europeas». Algo que supondrá adaptar el modelo a las distintas culturas, pero que con esfuerzo, dedicación y mucha pasión el equipo de Groopify podrá hacer posible su salto fronterizo.

¿Cómo deben ser los candidatos que opten a trabajar en Groopify?

Como siempre decimos, en Groopify queremos trabajar con gente que quiera cambiar el mundo. Personas ambiciosas y dedicadas, con pasión por los nuevos retos y por encontrar soluciones a cualquier problema que se presente. Gente de acción —better done tan perfect—, decidida y que sepa —y disfrute— vivir con incertidumbre, algo clave en una start-up.

Con alma emprendedora y con ilusión por participar en un proyecto, verlo y hacerlo crecer. Con pensamiento de equipo más que individual. Humildes y con ambición por seguir aprendiendo algo nuevo cada día.

Que aporten diversidad, que complementen al resto del equipo y sobre todo, que compartan el buen rollo que caracteriza a Groopify. Que sean unos auténticos believers de lo que hacemos, de cómo lo hacemos y de lo que queremos conseguir.

Esta es la actitud que buscamos en cada nueva persona que se incorpora al equipo. La búsqueda no resulta sencilla, pero, como indicábamos antes, cuando encontramos a estas personas el camino posterior está casi del todo hecho.

¿Qué considera que debe tener una start-up para que triunfe?

Lo básico y fundamental es el equipo, la atracción y retención de los mejores. No sólo dentro del equipo core —fundadores y trabajadores— sino que también incluye a los demás stakeholders que rodean la empresa, desde partners y colaboradores hasta inversores y mentores.

Esto no necesariamente garantiza el éxito, pero si estás rodeado de un buen equipo tienes una muy buena parte del camino hecho.

Por otra parte, diría que a la hora de crear una empresa, la experiencia del equipo fundador es también muy importante, no sólo a nivel emprendimiento sino también a nivel formación, tener una buena red de contactos, etc.

Una vez el proyecto está en marcha diría que lo fundamental es encontrar el encaje del producto en el mercado, algo que no es nada sencillo y que va definiéndose con el tiempo y marca el futuro del proyecto completamente —el mercado es quien manda, siempre.

La app cumple este mes de diciembre dos años y lo celebra superando los 100.000 usuarios, con más de 800 locales asociados. ¡Enhorabuena! Durante este camino, ¿cuáles han sido o están siendo los mayores retos como emprendedores? ¿Con qué se queda de estos dos primeros dos años?

En una startup como la nuestra, cada día es un reto. Eso es precisamente lo que más me gusta y de lo que me siento más orgulloso. El ritmo no ha bajado, cada día queremos más y mejor y no hay un día igual que el anterior, lo que significa que cada uno de nosotros continúa en continuo aprendizaje.

Pero si echo la vista atrás y tengo que quedarme con algunos de los momentos más especiales, me quedaría por un lado con la primera noche en que nuestros usuarios disfrutaron de una experiencia Groopify, hace ya dos años de eso y fue brutal ver cómo por fin el proyecto en que llevábamos meses trabajando se hacía realidad —¡y la gente disfrutaba de ello!

También fue muy especial el momento en que cerramos nuestra primera ronda de inversión en diciembre de 2014 con la llegada de nuestros primeros inversores, entre los que destacaban Carlos Domingo, Ex CEO de Telefónica I+D; Grupo Zriser, family office de Ana y Pablo Serratosa; y Juan Roig, presidente de Mercadona e impulsor de Lanzadera. Contar con el apoyo de inversores de ese nivel supuso la validación y el reconocimiento de lo que estábamos haciendo, y una oportunidad inigualable para seguir creciendo y mejorando nuestro producto.

Aunque en realidad, me quedo con el momento actual. Mirar a mi alrededor y ver que hay 20 personas luchando y trabajando a muerte por la felicidad de nuestros más de 100.000 usuarios, y por escalar y crecer para llegar a muchas personas más. Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí, aunque sabemos que lo mejor está aún por llegar.

¿Cuáles son las expectativas a corto plazo de la empresa? ¿Y cómo se ven dentro de cinco años?

A corto plazo, durante los primeros meses de 2016 nuestro objetivo es terminar de validar el modelo actual para comenzar con la internacionalización de Groopify a las principales capitales europeas. Una vez afianzados en las 45 ciudades españolas en las que estamos presentes actualmente, estamos capacitados para dar el salto a Europa y adaptar nuestro modelo a sus distintos tipos de público, por lo general mucho más inmerso en el mundo mobile y mucho más expuesto a alternativas de ocio de todo tipo.

Un producto como Groopify cobra aún mucho más sentido en las grandes ciudades, donde se unen un amplio abanico de públicos con las necesidades que nosotros cubrimos a la perfección, la necesidad de conectar con otras personas en la vida real, más allá de los interminables chats de otras aplicaciones de dating, y al mismo tiempo conocer lugares nuevos y divertidos que hagan que la experiencia sea aún más completa y personalizada, y además todo esto en sólo un par de taps. Nuestros objetivos pasan además por ampliar a un mayor tipo de planes organizados, no solo en locales y bares, sino también planes alrededor de cualquier otro tipo de actividad.

En una startup, dada nuestra naturaleza y como hemos venido comentando, nuestra filosofía y nuestra cultura, hablar de largo plazo es algo complicado. Cinco años es mucho tiempo y muchísimo pueden cambiar las cosas en ese período, pero si tuviera que mojarme diría que vería Groopify como una marca referente en ocio y en social discovery, en el top of mind de la población como facilitadora de planes y de conexiones con otras personas de todo el mundo, y por supuesto como la gran alternativa a las grandes aplicaciones que no dan un paso más allá de la mera conexión online entre usuarios.

Queremos crear un ecosistema global, con presencia internacional, y derrumbar así todas las barreras existentes, tanto tecnológicas como logísticas, entre conectar en online/mobile y conocerse en persona. Nuestra misión es que conectar con gente afín y conocerse en persona sea tan fácil como pedir un taxi o una pizza, desde el móvil y en dos taps, y que estas conexiones que creemos tengan la finalidad que nuestros usuarios demanden en todo momento —conexión personal, ocio, profesional, etc.

El poder de sentirnos vulnerables en la empresa

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Siempre seremos vulnerables. Es el significado intrínseco de vivir. «Estoy muy agradecida por sentirme vulnerable, porque implica que estoy viva», explica la socióloga estadounidense René Brown.

Nos han enseñado desde niños que ser vulnerables es malo y que con el tiempo vamos dejando de serlo. Mentira. Ni es malo, ni dejamos de serlo. De hecho, el ejemplo de este vídeo viral explica muy bien cómo debemos educar para enfrentarnos a esa vulnerabilidad. Pero, ¿por qué aún se sigue haciendo? ¿Es porque nos hace sentir peores, personas sin valía? Todo se queda reducido a una sola palabra: miedo. Y éste deriva en complejos.

No siempre tenemos o hallamos las soluciones a nuestros conflictos. Por eso, el auténtico valor es aquel que nos dota de coraje para aceptar que somos imperfectos. Ser compasivos, amables e indulgentes con nosotros mismos es una virtud que debemos aprender y reeducar cada día.

La vulnerabilidad crea vergüenza y miedo a no ser aceptados y a ser criticados por los demás. Pero si aceptamos nuestra vulnerabilidad estaremos desarrollando nuestra cualidad de empatizar con los demás, así como nuestras fortalezas.

Ser vulnerables y, sobre todo, saber que lo somos es el motor que nos impulsa para luchar cada día, para convertirnos en una idea imperfecta de súper héroes, porque queremos acabar con esa debilidad que nos aterra. Al fin y al cabo, el ejercicio se basa en ponernos a prueba a nosotros mismos.

Puede ser cierto que el mensaje que nos debemos transmitir unos a otros es «abandona esa vulnerabilidad, hazte fuerte, porque sólo así podrás avanzar». En efecto. Sólo si lo utilizamos con este fin, siendo conscientes y aceptando nuestra imperfección. Captamos ese mensaje porque tenemos miedo a ser débiles. Pero es ése miedo el que nos impulsa a transformarlo en ventajas, ya sean profesionales o personales.

Todo esto podría recordar al Análisis Transaccional de Eric Berne, el cual nos ayudará a comprender por qué actuamos y nos comportamos de este modo. Berne diferenciaba seis drivers o impulsores de la personalidad que debemos cuidar y gestionar a diario. ¿Con cuál de ellos te sientes más identificado? Ésa será la debilidad que más necesitas reforzar.

—Sé fuerte: «Llorar es de mujeres», «si cedes te comen», «¡hay que conseguirlo como sea!», «esto lo hago mejor solo».

—Sé perfecto: «O lo hago como es debido o no lo hago», «las cosas se han de hacer bien, cueste lo que cueste», «lo importante es que esté bien hecho».

—Date prisa: «Date prisa!», «¡si no eres rápido nunca conseguirás nada en esta vida», «¡siempre te tenemos que esperar», «hazlo ya y hazlo rápido».

—Complace: «No seas egoísta, primero piensa en lo demás», «si no eres bueno, irás al infierno», «si digo esto, ¿le sentará bien?», «no voy a actuar así porque no estaría bien visto».

—Esfuérzate: «En esta vida lo que no cuesta esfuerzo, no merece la pena», «no lo conseguirás, pero inténtalo», «trabaja duro y no te preocupes por nada más», «lo importante en la vida es no dejar de esforzarte nunca por salir hacia delante».

—Ten cuidado: «Ojo, ¡no te fíes!», «antes de actuar, piénsalo dos veces», «¡fíjate antes de hacer las cosas». Aquí no sólo hay indecisión, hay también reproche: «ves, ¡ya te lo decía yo!».

Recuerda que relacionarte con personas adecuadas que compensen y equilibren estos miedos te ayudará a ir hacia delante y convertir tus debilidades en fortalezas. Y es que, cuando una persona resuelve un defecto se convierte en una cualidad muy positiva. Ha experimentado el poder de la transformación y eso, sin duda, le hace ser un poco más super héroe.

Damos soluciones a tres conflictos laborales

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En todas las casas se cuecen habas. Ninguna empresa está exenta sufrir algún que otro conflicto. Es inevitable que un grupo de personas que día tras día convive en el mismo espacio, ocasione pequeños problemas a la empresa.

Además, cuando nos movemos en grupo los conflictos suelen contagiarse. A veces sólo salpica a un miembro del equipo, pero por lo general se genera un tensión donde se termina viendo involucrado todo el mundo, ya sea de una manera directa o indirecta. Por tanto, es imprescindible identificar sus focos y ponerle solución cuanto antes. Sin esperar a sufrir una grave e irremediable epidemia. El problema es cuando los líderes están tan acostumbrados a que se produzcan estas rencillas que terminan pasando desapercibidas ante sus ojos. Cuando quieren darle importancia, el conflicto, que hacía unas semanas era insignificante, ahora implica a más factores y frentes para resolver.

Las personas de por sí somos complejas. En parte, esto se explica por lo diferentes que podemos llegar a ser unas de otras. Si fuéramos exactamente iguales, empatizaríamos mejor y el número de conflictos se reduciría a la mínima expresión. Pero, afortunadamente, no es el caso, por lo que debemos usar nuestra inteligencia emocional para resolverlos y sacar una lección de ellos. Ésta última cuestión es sin duda la más importante. De nada sirve si lo hemos solventado pero no le damos una moraleja que evite el siguiente problema.

Por lo general y con el fin de evitar conflictos posteriores, es conveniente repasar y actualizar adecuadamente los planes de contingencia que reflejan posibles problemas. De esta manera, no sólo nos estaremos facilitando el camino, sino que reduciremos todo lo que podamos las posibilidades a que se establezcan envidias o nuevas diferencias entre los colaboradores. Al fin y al cabo, el grado de imparcialidad será clave a la hora de resolver un problema entre varios empleados. Y esto lo da un reglamento previo.

Así pues, conviene repasar tres de los principales conflictos que día tras días se producen en las oficinas de todo el mundo:

—Conflicto 1: Quizás no le des demasiado importancia, pero la tiene. La mayor parte de las empresas sufren lo que podemos denominar volumen alto en espacios pequeños. Por fin, el colaborador encuentra un momento para concentrarse. Le va bien y piensa que será un día muy productivo. Sin embargo, su compañero de al lado empieza a hablar por teléfono –ya sea conversación familiar como laboral, el resultado es el mismo.

La solución esta en… el reglamento interno. Es conveniente hacer constancia de una normas básicas de convivencia y respecto entre los colaboradores. Tan sencillo como esto.

—Conflicto 2: Suele ser uno de los problemas más virales dentro de las empresas. Nos referimos a empleados negativos que propagan un sentimiento tóxico entre sus compañeros. El estado anímico de los colaboradores resulta vital para obtener buenos resultados empresariales. Ha de existir un equilibrio emocional en la plantilla de trabajo. El fin último, es centrarse en el producto y no despistarse con problemas irrelevantes que surjan por el camino. En definitiva, ser inteligente. Sin embargo, en muchas empresas suelen existir ciertas personas que tienden a mostrar una actitud pesimista y negativa que impide el buen funcionamiento de lo demás.

La solución está en… la selección de personal y la comunicación. Este problema hay que atajarlo desde el principio. Con técnicas adecuadas que identifiquen personas conflictivas, podrás reclutar de una manera más segura. Por tanto, es hora de revisar el plan de selección. Si crees que hay que mejorarlo siempre pueden apoyarte en consultoras de recursos humanos como 360 Talent. O externalizar directamente el servicio el tiempo que creas conveniente. Durante este periodo, podrás evaluar si el conflicto mejora y por tanto era cuestión de seleccionar adecuadamente a los colaboradores.

Además, es importante que una vez que formes equipo, gestiones con inteligencia emocional sus preocupaciones, necesidades e incertidumbres. Debes abrir canales de comunicación con tus empleados, lo que permitirá que cualquier rumor llegue antes al personal de confianza que ponga fin al mismo.

—Conflicto 3: Cada vez está dejando de tener protagonismo en las empresas, pero aún suele ser motivo de falta grave para muchos empleados. Las distracciones e impuntualidad son obstáculos que impiden el transcurso de una productividad adecuada y correspondida con los plazos de entrega de los proyectos. Además, se trata de uno de los conflictos más contagiosos entre los colaboradores. Comienza llegando tarde uno pero rápidamente se extiende este hábito tan perjudicial, generando un ambiente en el que el empleado que llega pronto se convierte en un bicho raro. Y el problema se extiende a la imagen del líder, al que su equipo termina por perderle el respeto y la legitimidad.

La solución está en… el trabajo por resultados. Sin duda una de las soluciones más rentables y extendidas en las empresas. Hay personas que una misma labor la pueden realizar en una hora mientras que algunos emplean tres para la misma. De modo, ¿qué importante si se saca adelante el trabajo – siempre y cuando sea en un tiempo razonable? Esta es una de las habilidades que más demandan las empresas a la hora de reclutar: seleccionar personas productivas que trabajen por resultados. Los empleados se administran el tiempo bajo una fecha de entrega.

Estos tres ejemplos son muy generalistas. Existen infinidades de conflictos que pueden derivar en despidos como última opción posible. Sin embargo, antes de enfrentarse a un problema, sea de la magnitud que sea, es importante tener en cuenta dos aspectos claves para salir airosos. El primero es no juzgar. Trata de seleccionar personas extender el sentimiento entre tus empleados de no establecer juicios sin fundamentos sobre otros compañeros. Y el segundo, comunícate. Haz que los colaboradores expresen sus necesidades en un ambiente accesible y abierto –muy respaldado, en parte, por el primer aspecto, el de no juzgar.

«Llevar el trabajo al trabajador, y no el trabajador al trabajo»

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El respeto por el medio ambiente está en auge. Se celebran cumbres entre los principales estados del mundo para poner fin y dar soluciones a un problema que nos concierne a todos. Y es que, ¿quién sabe si marcará este siglo en el que nos encontramos? De hecho ya lo está haciendo. Pero el post de este viernes no estará dedicado –por ahora– al medio ambiente, aunque no viniese mal investigar sobre su preservación. Hoy vamos a hablar de la historia del teletrabajo entendido como trabajar desde casa gracias a la disponibilidad de las telecomunicaciones.

Todo comenzó con el experimento de un físico estadounidense de la Universidad de California del Sur, llamado Jack Nilles y al que se le atribuye la creación del teletrabajo allá por 1973. Y ¿por qué lo del medio ambiente? Porque esta forma de trabajo, ahora tan extendida en el mundo, surgió precisamente para ahorrar energía y evitar desplazamientos que provocaran el consumo derivado del petróleo.

Fue una época marcada además por el significativo desarrollo de las telecomunicaciones. Había que darle usos y uno de ellos fue la localización del trabajo. El lema de Nilles era el siguiente: «Llevar el trabajo al trabajador, y no el trabajador al trabajo», para lo cual ideó dos conceptos telework y telecommuting.

A partir de los años 70, las telecomunicaciones están cada vez más integradas con los dispositivos de procesos de datos y cada vez presentan un menor coste y una mayor capacidad de uso. A esto hay que añadir que la evolución de los distintos progresos sociales, como la integración de la mujer en el mundo laboral, o la extensión de nuevas relaciones laborales como el autoempleo, han propiciado aun más el uso del teletrabajo.

Pero la primera aportación sobre este concepto está firmada por Jack Nilles. Consta como el físico que fue el primero en considerar, allá por el inicio de la década de los 70, que las personas podían teledesplazarse para trabajar usando comunicaciones remotas, basadas en las tecnologías de la información.

Desde ese momento y, sobre todo durante la época de los años 80, fueron muchas las empresas que comenzaron a experimentar los efectos del teletrabajo. Una forma de trabajar muy fomentada por la conciliación de la familia con el trabajo. La figura del emprendedor también tomó fuerza, y eran muchos los que apostaban por nuevos negocios –las start-ups de hoy– con escaso presupuesto. Una solución era, sin duda, trabajar desde el hogar para ahorrar costes.

Sin embargo, ya sea por medidas políticas o por cuestiones culturales, el teletrabajo no se ha extendido por igual en todas las partes del mundo. Está más desarrollado en países anglosajones en lo que a Europa se refiere y más aún en los Estados Unidos, país que además es pionero y saca provecho de muchas oras cosas.

Una de las razones por la que los norteamericanos potenciaron el uso del telecomunicaciones, fue el gran territorio geográfico que ocupa el país de los cincuenta estados. Las empresas descubrieron una gran ventaja disponer de empleados en las distintas sedes sin que hubiera necesidad de alquilar una oficina para cada uno de los puntos geográficos. La dispersión se facilitaba y optimizaba. La búsqueda de un radio mayor de acción con teletrabajadores amplió notablemente el área comercial y la productividad de las empresas. Se agilizaban también los servicios y se recortaban los costes.

La expansión del teletrabajo en los países europeos se explica bajo otras circunstancias. El desarrollo de la economía local de regiones aisladas y la reducción de costes fueron –y siguen siendo- los principales motivos de su uso propagado. Además, con estos dos conceptos se fomenta la competitividad de países que necesitaban un impulso en sus mercados comerciales.

Todo ello sin contar con el gran salto tecnológico que se ha registrado en las últimas décadas. El aumento de la velocidad de las redes de comunicación, la bajada de los precios de los equipos informáticos y la difusión de Internet han puesto a disposición de gran número de personas los recursos necesarios para el teletrabajo. En la actualidad, existe otro agente motivador del teletrabajo: el outsourcing o externalización de servicios de las empresas. Medias todas que fomentan la metodología de trabajar desde casa, tanto para autónomos como para empleados por cuenta ajena en empresas tecnológicas.

Sin embargo, se está dando una curiosa tendencia en los últimos años. Si en sus inicios, el teletrabajo favoreció, sobre todo, a los empleados que trabajaban por cuenta propia, ahora son cada vez más los empleados de compañías los que prefieren realizar su trabajo en casa, siendo los autónomos los precursores de nuevas formas de trabajar. Ejemplo de ello es el extendido co-working. La gran ventaja de esta modalidad radica en la cantidad de oportunidades comerciales que se pueden desarrollar gracias a las sinergias laborales entre profesionales.

Las tecnologías de la información nos permiten disponer de ella en cualquier sitio, sin ni siquiera levantarnos de la silla, pero también ha transformado las nuevas formas de networking. Una de ellas es, sin duda, la generada en los co-working.

Comenzamos hablando de medio ambiente, ¿no? Pues terminaremos hablando del mismo tema. Todo un clásico.

Al igual que en los años 70, el fantasma del cambio climático resurge–si es que alguna vez nos dejó. Por lo que si miramos a nuestro alrededor y contemplamos las múltiples herramientas tecnológicas que conectan personas y las transformaciones en las modalidades laborales de empresas y free-lance, sumado al sentimiento en auge que nos lleva a preservar el medio ambiente, no es de extrañar que innovadores como Jazk Nilles, descubran nuevas y útiles formas de trabajar, tanto para nuestro planeta como para nuestros profesionales. ¡Nos pondremos a innovar!

Regala comunicación y verás los resultados

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Muchas empresas pueden pensar que disfrutan de una comunicación fluida entre sus empleados, pero lo cierto es que solemos cometer, una y otra vez, los mismos errores. ¿Cómo identificar nuestras taras comunicativas? ¿Podemos encontrar una solución conjunta? He aquí las cuestiones.

Tan importante es la comunicación exterior –crear una marca empresarial con la que presentarse a los demás y emplear las técnicas de marketing más innovadoras–, como la comunicación interna que se desarrolla entre los empleados.

Una cosa muy distinta son los medios de comunicación. Son medios, como indica el propio nombre, y no podemos definirlo dentro del mismo concepto. Tenemos muy presente cuáles son estos canales, simples emisores de información: redes sociales, prensa, libros, vídeos, televisión, cine, etc. Pero, ¿sabemos realmente comunicarnos entre nosotros? Es uno de los aspectos del ser humano que hoy en día más se está perdiendo. Lo que revierte a un verdadero problema para muchas empresas.

El profesional tiende a ser multidisciplinar –así se lo exige un mercado laboral muy competitivo – y esto se traduce en que cada vez interactúa menos con sus compañeros. Eso es un error enorme, si el equipo quiere ir hacia una misma dirección. Junto a la mal uso de la comunicación, se suma una falta de valor en la información y esto conlleva a generar una sociedad donde prima la individualidad.

Por este motivo, los departamentos de recursos humanos y comunicación y marketing deben crear alianzas estratégicas con las que paliar los problemas surgidos dentro de la propia empresa entre empleados, y crear una marca empresarial orientada a atraer talento, y no sólo clientes.

Una vez captado ese talento, hay que mimarlo. Y esto sólo se consigue si nuestra postura hacia los colaboradores es abierta, comunicativa y en confianza. Ni el talento, ni la innovación, ni la creatividad se pueden desarrollar cuando existe aislamiento, hermetismo, desconfianza y miedo.

La comunicación debe ser proactiva, que sume y no reste. Y esto sólo se consigue si se sabe escuchar antes que saber hablar. Si todos nos limitamos dedicamos a dar información pero nadie escucha, estaremos generando un diálogo de sordos sin ninguna utilidad. Y es que, si hablamos pero ninguno presta atención a las palabras de los demás, ¿para qué y para quiénes estamos hablando?

Por ello, muchas empresas ya se han subido al carro de la gerencia conjunta entre departamento de recursos humanos y el área de comunicación interna y externa. Ya que, tan importante resulta mantener talento como atraerlo. Se debe diseñar una estrategia conjunta entre profesionales de la comunicación y gestores de personas.

Existen varios métodos para reclamar a los mejores profesionales, uno de ellos es el propio empleado, y otro igual de útil, es el que formamos con el departamento de marketing. Éste crea una marca empresarial o employer branding, en este caso,que debe ir acorde con la imagen que los el talento se identifique y quiera representar los valores de la empresa.

En resumidas cuentas, las empresas deben ser conscientes de los beneficios que aporta una buena comunicación interna y externa, aliada con la estrategia de Recursos Humanos. Estos son algunos de los más importantes:

-Conseguir una estabilidad en la empresa que suprima cualquier incertidumbre entre los empleados.

-Encontrar la confianza entre equipo de trabajo y directivos. La comunicación es la clave para generar esa confianza con la que todas las personas en una empresa sacarán lo mejor de sí.

-Establecer estrategias claras y directas. Cuando éstos son fáciles de comunicar y enseñar a los colaboradores significa que se están diseñando adecuadamente.

-Lograr mayor productividad en el trabajo y rigurosidad de los resultados al conseguir una comunicación fluida entre los departamentos de la empresa.

-Cuidar un clima laboral saludable, donde las discrepancias y malentendidos se reduzcan a la mínima expresión.

-Captar talento que realmente quiera representar a la compañía gracias al modelo de gestión de capital humano.

-Dejar que el talento de los colaboradores fluya en confianza.

-Y uno de los más importante, transmitir al empleado el interés por su persona y bienestar en la empresa.

«La transparencia es uno de los principios que más contribuye a formar equipo»

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Pablo Viguera es co-fundador y CEO de Groopify, una solución para conectar personas que va más allá de la mera cita a ciegas. La idea de negocio parte de ofrecer experiencias con planes ya organizados, en los que conocer gente con intereses similares de una manera divertida, y sin el compromiso y la dificultad que supone quedar a ciegas con una sóla persona. Se rompen las barreras y se acortan las distancias para ampliar el grupo de amigos.

Miguel García-Santesmases, CIO de la empresa, y Alejandro Coca, Biz Dev & Sales Manager, y Pablo Viguera comenzaron a materializar una oportunidad de negocio que no ha dejado de celebrar éxitos tras dos años de su fundación.

Desde una perspectiva abierta, dinámica y con alma de emprendedor, Pablo Viguera destaca en esta primera parte de la entrevista, la importancia que supone la transparencia para gestionar un equipo de trabajo eficiente, que mantenga un clima laboral sano, y nos desvela las dificultades que les supone atraer y gestionar talento.

«La transparencia favorece la comunicación entre las áreas y en el equipo favorece la confianza. Si tuviera que destacar uno de los principios que más han contribuido a crear este sentimiento de equipo tan fuerte que perseguimos y que hemos conseguido hasta el momento, sería la transparencia.» Ésa es la base de la cultura de Groopify, muy orientada a la mentalidad que hoy día está triunfando en las mentes de jóvenes emprendedores que buscan las mejores oportunidades tecnológicas.

¿Cómo es la cultura corporativa de Groopify?

En Groopify creemos que la cultura está íntimamente ligada a nuestra visión como empresa, y por ello es algo que puede ser creado y personalizado para adaptarse a ella. Creemos que hacer el ejercicio de definir esta cultura desde el principio genera un gran valor a la organización y se convierte en una guía que establece el camino a seguir y en la que apoyarse en el presente y en el futuro. Entendemos nuestra cultura como una causa, no como una consecuencia, el pilar desde el que tomar decisiones y empezar a construir.

Hace un año, cuando el equipo ya comenzaba a crecer —éramos seis personas en ese momento— empezamos a tener la necesidad de definir esta cultura, este ADN que nos caracterizaba y que nos iba a caracterizar como empresa y como equipo en el futuro. Organizamos una sesión conjunta entre todo el equipo en la que lanzamos la pregunta «¿Cual es nuestra cultura? ¿Cuáles son los principales valores que querríamos que Groopify tuviera, hoy y en el futuro?». Cada uno de nosotros planteamos nuestras propuestas —siempre argumentando por qué eran importantes—, lo que resultó en una reunión de una hora y media que fue una de las sesiones más productivas e inspiradoras que hemos tenido en todo este tiempo, incluso para unos detractores de las largas reuniones como nosotros.

El resultado de esta sesión fue una página en la que detallamos los nueve puntos que nos definen y nos han definido en cada paso que hemos dado desde aquel 19 de enero en que los escribimos y que en realidad ya venían definiéndonos desde antes. Nuestra cultura es lo que nos guía para hacer lo que hacemos, como una especie de escala de valor o referente a la hora de tomar cualquier decisión, ya sea al abordar una tarea específica y definir prioridades como al tomar decisiones a nivel de management o recursos humanos.

¿Qué les llevó a encontrar esta oportunidad de negocio?

La idea surgió al darnos cuenta de cómo un problema personal que en ese momento teníamos los tres fundadores, podía ser compartido también por muchas otras personas, y que, por tanto, estaba en nuestra mano buscar una solución que pudiera hacer mejor la vida de éstas. Ese problema en concreto fue cuando, tras estar trabajando y estudiando en el extranjero muchos años, regresé a España y me encontré con dificultades de encontrar nuevos amigos con quien compartir intereses y pasar un buen rato fuera de los círculos establecidos. Al hablarlo con mis dos amigos de toda la vida y también socios de Groopify, Miguel y Álex, los tres coincidimos en que esa misma dificultad la podrían tener muchas otras personas, que llegan a una ciudad nueva donde no conocen a nadie.

Como nos encantan los retos, las nuevas experiencias y por nuestra propia vocación emprendedora no lo dudamos ni un momento y decidimos así montar Groopify. Un proyecto que se sustenta en la idea de la amistad y de las conexiones entre personas en la vida real más allá del mundo online, creado precisamente por tres amigos tomando unas cañas en el bar de siempre.

Con respecto a la gestión de personas, ¿cómo cree que es la mejor manera de formar equipo?

Sin duda, para Groopify la clave es mantenernos siempre fieles a nuestra cultura y nuestros valores. Es fundamental que todas las partes del equipo estén totalmente inmersas en la filosofía de la empresa, ya que es la única manera de que todo el equipo reme en la misma dirección y tenga claro en todo momento qué es lo mejor para el grupo y para Groopify. Los intereses comunes siempre van por delante de los individuales, y esta filosofía está presente tanto en el trabajo y las decisiones que se toman en el día a día como en nuestra identidad como miembros del equipo y en cómo nos relacionamos unos con otros.

Si tuviera que destacar uno de los principios que más han contribuido a crear este sentimiento de equipo tan fuerte que perseguimos y que hemos conseguido hasta el momento, sería la transparencia. Esta palabra nos acompaña en todo momento en el día a día para todo lo que hacemos.

—Transparencia a la hora de compartir con todo el equipo la situación en la que se encuentra Groopify como empresa a todos los niveles y definir los objetivos para cada área y cada miembro del equipo. Por ejemplo, cada miércoles organizamos una sesión de preguntas abiertas que llamamos all hands en la que todos los miembros del equipo pueden preguntar cualquier duda, de la naturaleza que sea, a los demás. Por otro lado, los mismos resultados e indicadores que compartimos periódicamente con nuestros inversores, son también compartidos internamente. Es la mejor manera de lograr que todos estemos en la misma página y tengamos claro cual es el foco y los objetivos a seguir en cada momento.

—Transparencia también en lo relativo al trabajo que cada uno de nosotros está realizando en todo momento, gracias a herramientas colaborativas como Trello en la que las tareas de cada área y su estado son públicas para todos los demás.

—Transparencia incluso relativa a los salarios y participaciones en capital de cada toso los compañeros —todos tenemos acceso a los objetivos, resultados salarios y porcentajes de equity de los demás.

La transparencia favorece la comunicación entre las áreas y el equipo, favorece la confianza—siempre y cuando esa transparencia sea siempre bidireccional, que es lo que nosotros defendemos y aplicamos—, y permite que todos los miembros del equipo estén al mismo nivel teniendo acceso a toda la información por igual.

¿Cuáles son las dificultades principales con las que se tiene que enfrentar a diario en la gestión de talento?

Diría que el reto se concentra más en el proceso de contratación de nuevos trabajadores, y que si se es capaz de gestionar esta fase correctamente, se minimizan mucho esas posibles dificultades de la gestión del equipo en el día a día.

En los dos años que llevamos en marcha hemos construido un equipo de 20 personas, lo que significa que hemos ido aprendiendo de cada proceso, dándonos cuenta de nuestros errores y también de nuestros aciertos, hasta que hemos conseguido llegar a un proceso con el que nos sentimos cómodos y que nos está dando muy buenos resultados en los últimos meses. De nuevo, lo que guía este proceso de contratación que seguimos en Groopify, es nuestra cultura.

Es fundamental contratar a personas que crean en el proyecto y que compartan los valores de la empresa —y lo demuestren— desde el primer momento en que les conocemos en una entrevista. Estos años nos han demostrado que las mayores dificultades vienen de una falta de fit, encaje o entendimiento con la filosofía, ya que son cuestiones que hacen alusión más a la actitud que a la aptitud, algo que es intrínseco a cada persona y que es difícil de cambiar —por no decir imposible.

Por eso, cuando comenzamos un proceso de contratación, la primera entrevista que hacemos a nuestros candidatos trata de validar uno a uno los puntos de conforman nuestra cultura, para evaluar si esa persona comparte estos valores, los entiende y si se siente motivado para trabajar en base a ellos. En definitiva, el objetivo de esta primera toma de contacto con los candidatos es valorar el encaje de la persona con el resto del equipo, con la manera que tenemos de hacer las cosas y con lo que ofrecemos y buscamos para el puesto a un nivel más allá de las competencias profesionales.

En estas entrevistas además participan distintos miembros del equipo, no solo el área responsable de los recursos humanos, lo que permite tener puntos de vista muy diversos y lo que a la vez refuerza ese sentimiento de pertenencia y responsabilidad de cada uno de nosotros para con el equipo.

Este ha sido nuestro pilar en los procesos de selección que hemos llevado a cabo en estos últimos meses —desde el mes de julio se han incorporado 10 personas nuevas a Groopify— y está siendo clave para lograr que desde el minuto uno las nuevas incorporaciones estén al cien por cien inmersos en la cultura, lo que favorece y facilita mucho el trabajo de Recursos Humanos del día a día.

 

La amenaza de Abilene

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En una calurosa tarde de verano en Coleman, una familia se encuentra jugando a las cartas en la terraza. El patriarca cree al grupo le gustaría salir, así que propone un viaje a Abilene. Su esposa, de inmediato, responde que es una gran idea. El suegro, a pesar de que sabe que el camino es largo, no quiere mostrar disconformidad con el grupo y acepta ir al viaje. La suegra, dadas las circunstancias, afirma inmediatamente:

—«Por supuesto, hace mucho que no voy a Abilene.»

El camino es largo, caluroso y la comida es desagradable. Cuando vuelven a casa, el patriarca dice:

—«Fue un gran viaje, ¿no?»

La suegra es la primera en confesarse. Responde que en realidad no quería ir, pero que aceptó porque el resto del grupo estaba emocionado. Pronto descubren que ninguno de los cuatro tenía especial ganas por ir a Abilene y que por la misma razón aceptaron la propuesta. De modo, que todos fueron a un viaje al que, en realidad, nadie quería ir.

Esta historia la propuso Jerry B. Harvey, de la Universidad de George Washington, en su libro de 1974 The Abilene Paradox and other Meditations on Management. El ejemplo de la familia de Coleman, está muy presente en el mundo de la sociología y la empresa. Se utiliza para explicar por qué los grupos de personas suelen tomar decisiones desacertadas, cuando en realidad ninguno de los miembros está de acuerdo.

¿Por qué nos comportamos así entonces? Este efecto conocido como la paradoja de Abilene ocurre mucho en las compañías donde un grupo de personas deben tomar una decisión que condiciona al resto, o en el momento de diseñar la cultura corporativa. Muchos directivos cometen el error de agradar. Al fin y al cabo, «todo sea por preservar la armonía del grupo y no dar la nota». A pesar de que el resultado final resulte claramente insatisfactorio.

El pensamiento en grupo presiona a sus miembros para tomar decisiones con las que no están de acuerdo. Lo curioso de esto, es que cada individuo es consciente de que está errando con sus acciones pero aun así lo hace. Aquí es donde se distingue a un buen directivo, a pesar de que normalmente todos se hayan visto forzados en algún momento a dejarse llevar por la dichosa paradoja de Abilene.

El psicólogo Irving Janis, de la Universidad de Yale, estaba de acuerdo con esta teoría y analizó varios grupos políticos norteamericanos y su impacto en el ataque a Pearl Harbor, entre otros acontecimientos históricos. En sus estudios descubrió que en estos casos se había buscado la conformidad dominada por el pensamiento en grupo. La presión y rapidez para tomar una decisión son los motivos más habituales por los que se comete este error, tan incorporado en nuestra vida diaria.

¿Te ha pasado? ¿Has ido alguna vez a Abilene?

El líder que no lidera

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Sucede más de lo que creemos. Aquel jefe que por no quedar mal frente a sus colaboradores no asume responsabilidades. El perfil es de un líder imparcial, diplomático y que busca quedar bien con sus empleados pero no se pringa para solucionar los problemas. La gestión de personas no es fácil y es algo con lo que día a día debe enfrentarse el directivo.

Se da el caso de que en muchas empresas, un gran número de personas quieren ser supervisores y gerentes, y otros que de hecho ya lo son, no logran entender que si tienes este poder implica un precio a pagar: la responsabilidad del poder lo convierte definitivamente en un servicio para y por sus subordinados.

Un miembro del equipo A se ve presionado por otro B con exigencias laborales que derivan en discrepancias graves. B pide con frecuencia a su compañero unos informes que no son responsabilidad de A. Este conflicto puede originarse por una falta de cooperación de alguno de los trabajadores o por diferencias en el grado de implicación del trabajo. Se genera así un clima negativo que promueve la tensión y, en muchos casos, crea divisiones en el grupo. Por eso un día, A, cansando de la situación decide hablar con su superior.

Sin embargo, por sorpresa del colaborador, el gerente no sólo no asume su papel de líder y mediador, sino que asigna esa tarea al empleado A, o al miembro C que es el que normalmente se implica cuando hay problemas a la vista. El motivo está claro: no quiere comprometerse a quedar mal con ninguno de los grupos. Y es que no sólo todo lo que el líder haga, diga y piense influye directamente en sus colaboradores sino también en todo aquello que no haga, ni diga ni piense.

Llegados a la situación en la que un colaborador solicita hablar con su gerente por un tema de conflicto laboral, el líder debe coger el toro por los cuernos. Aunque lo suyo es que el directivo haya identificado previamente y por sí mismo lo que sucede con sus colaboradores. En su faceta de gestión de personas, el líder debe conocer cuáles son las discrepancias que pueden derivar en conflictos importantes entre empleados. De esta forma, las medidas se tomarán a su tiempo y de la manera más objetiva posible. Al fin y al cabo, donde hay vida hay conflicto.

Este ejemplo en concreto, es más habitual de lo que parece y se trata del precursor de uno de los climas laborales más perjudiciales. Lo que muchas veces se descuida en este tipo de traslado de responsabilidades inadecuado es que el gerente siempre se va a crear enemigos – si es precisamente lo que busca evitar. Si se decide por tomar partido y media entre sus empleados, es probable que inevitablemente haya alguien en desacuerdo – algo irremediable y normal. Y si pasa la pelota a un miembro del equipo para que lo solucione, dejando a un lado su responsabilidad y papel como líder de equipo que es, el trabajador A en este caso será el que genere una noción negativa de su papel como jefe – y con razón. La primera de las soluciones es la que menos probabilidades tiene de crear un conflicto mayor y, por tanto, la más acertada, si hablamos de equidad.

Y como el conflicto es inevitable, debemos verlo desde un interesante prisma, exprimiendo sus ventajas al máximo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede suponer una oportunidad de cambio y podría significar esa razón por la que resolver la tensión generada desde el mutuo apoyo, la corresponsabilidad y la creatividad.

En esta clase de líderes además suele ser característico no asumir errores propios. Un motivo que por lo general deriva precisamente en conflictos entre sus colaboradores. Se escaquea así, no sólo de su papel de mediador sino que esgrime las culpas –dos facetas que suelen funcionar a la par en estos casos.

El inadecuado liderazgo ocasiona así choques de personalidad entre directivos y subordinados. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por más gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de orientación de estos gerentes que no intervienen ni ejercen su papel como es debido.

Si le tocara tomar partido a una tercera persona para poner fin a lo que el líder incompetente ha causado, es conveniente evitar gestionar el conflicto como si de una audiencia disciplinaria se tratara. Los gerentes no tienen inherentemente la razón y los empleados están equivocados. De esta manera, estaremos acentuando la brecha entre ambos y dando salida al talento de nuestra organización.

La realidad del ‘buen rollito tóxico’

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«Políticamente correcto, es lo diplomático, lo conveniente para todos….» Son expresiones que potencian el buen rollito peligroso y superficial en algunas empresas.

Nadie dice que no se persiga un clima laboral saludable, formado por colaboradores contentos, satisfechos y que no generen conflictos de gravedad. De hecho, tener un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50 por ciento, según un estudio realizado por Gallup. Las conclusiones del mismo también llevaron a determinar que las personas que tienen un mejor amigo en el trabajo son siete veces más productivas y comprometidas con su puesto de trabajo.

Sin embargo, todo en esta vida tiene un punto intermedio, y precisamente para encontrarlo hay que saber gestionar el exceso de positividad. De hecho, con grandes dosis de afiliación, el clima laboral ya no es saludable sino tóxico. Es lo que podríamos llamar ambiente laboral buenista, gobernado por un liderazgo que no puede hacerle frente a los problemas y termina siendo un callejón sin salida para todos –buenos y malos.

En el momento que hay que formar equipo, algunos directivos solicitan personas que siempre pongan buena cara, no tengan discrepancias entre sí y que eviten a toda costa cualquier conflicto. Sin embargo, lo cierto es que esta concepción termina siendo muy perjudicial para la compañía. Y es que, este tipo de ambiente cargado de buenismo no muestra al líder la realidad de sus colaboradores, a la que se cubre con un tupido velo de hipocresía.

Por lo general, el origen del buen rollito tóxico comienza por una ausencia de comunicación entre los miembros del equipo y el líder del mismo. Además, si no existe un diálogo constructivo también promueve este ambiente. Se diría que es un buen rollito hipócrita. Los motivos por los que se dan estas situaciones pasan porque no existe la suficiente confianza real entre los líderes de equipo y sus colaboradores, entre los miembros, o simplemente porque se temen las consecuencias de ponerle remedio al problema. Y es que no saber plantear los conflictos afecta notoriamente al estado anímico del trabajador.

El exceso de simpatía puede provocar también una disminución de la productividad de empleados que tienen la capacidad de hacerlo mejor. Un motivo por el que se puede generar buenismo en la organización, es premiar a todo el mundo por igual. Un error que puede generar envidias y comparaciones negativas. Pero también, la excesiva permisividad de ciertos empleados puede ser un ejemplo a seguir por los demás, lo que al final se traduce como falta de respeto al jefe de equipo. Sin embargo, si el colaborador tiene claro su papel, la función que desempeña en el equipo, sus límites –previamente marcados por un buen líder– y está comprometido con su trabajo se perseguirá un buen rollito muy positivo, transparente y productivo.

En algunas culturas se tiende a evitar el problema. Pero lejos de pensar que es terrible para el rendimiento del empleado, lo cierto es que ayuda a sacarlo a luz cuanto antes para ponerle remedio. No significa que el conflicto no exista, sino que se cubre con una falsedad que puede ser más perjudicial –en la mayoría de los casos agrava el problema. De hecho, en reuniones que son demasiado cordiales y donde el buen rollito invade demasiado la sala, se llega a cuestionar si realmente la sesión ha sido productiva.

Una de las ventajas de la correcta gestión de conflictos –vitales para toda empresa que apueste por la innovación– es las generación de nuevas ideas que pueden resultar muy productivas para la compañía a propósito de la satisfacción del empleado.

Si nada se cuestiona, no hay progreso y es lo que suele suceder donde la extrema armonía y la paz relativa se apodera de las personas. Con el excesivo buen rollito se aplaude continuamente la comodidad de los miembros del equipo y se restan los estímulos para comprometerse con los resultados – ya sean estos desfavorables pero que pueden impulsar el éxito de la empresa.

Al final, todo se podría resumir a que se está tan a gusto contemplando la decoración de la zona de confort que no nos asomamos a nuevos parajes, ya sean estos motivos de discusión o salvavidas para todos.