El cine que todo directivo no debería perderse

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Es época de descanso, relax y ocio. Tiempo para dedicarnos a nosotros mismos, un privilegio que anhelamos en muchas ocasiones durante el resto del año. Después de estar a miles de ocupaciones, llegamos un día en agosto y no hay nada que hacer. Pues bien, proponemos que cultives tu faceta más cinematográfica al tiempo que desarrollas otros aspectos del intelecto con los que mejorar tu trabajo a tu vuelta.

El cine es uno de los recursos más importantes para el conocimiento de las personas, su poder para provocar sentimientos y sensaciones en el espectador es infinito. Por ello, lejos de ser descabellado, podemos crear una similitud casi en línea recta entre la responsabilidad del cine hacia el espectador y la del CEO hacia sus empleados. Para lo que tendrá su especial post más adelante. Por ahora, basaremos el de hoy en nutrir al directivo de contenido suficiente como para que sienta unas vacaciones de provecho mientras disfruta con el séptimo arte.

Una serie de películas, clásicas e independientes, que no debería perderse cualquier ejecutivo. Y es que para muchos cineastas profesionales, una buena película simplemente es aquella que nunca te cansas de verla. Siempre sacas algo nuevo, positivo o negativo, con lo que cultivar la reflexión hacia el film.

Comenzamos nuestra lista con una de las mayores muestras del cine de todos los tiempos. Nos referimos a Ciudadano Kane (Orson Welles, 1941). Siempre estás a tiempo de preguntarte qué es lo que importa en la vida. El magnate y adicto al poder, riqueza y riesgo Charles Foster Kane te lo contará. Acaso ¿el éxito tiene precio?

Wall Street (Oliver Stone, 1987), un film sobre la codicia, los ‘yuppies’ de los años 80, el juego de la bolsa y sus consecuencias. ¿Qué es ético y qué no para ganar dinero? Y es que el dilema humano está fuera de la órbita del implacable Gordon Gekko.

En busca de la felicidad (Gabriele Muccino, 2006). Justo lo contrario de Gekko, Chris Gardner es un humilde vendedor de aparatos hospitalarios sin suerte, a pesar de su buen currículum: lo abandona su mujer y se queda con la custodia de su hijo, también lo despiden de su trabajo y se encuentra en graves problemas para sacar adelante a su pequeño. Aun así, logra conseguir una oportunidad en una casa de bolsa y cambia radicalmente su suerte a base de esfuerzo, perseverancia y muchas ganas de aprender. Una historia muy emocionante y motivadora basada en hechos reales.

Glengarry Glen Ross (James Foley, 1992). Un tema de plena actualidad: el paro acecha por todas partes, así que un agente inmobiliario de Nueva York lucha por su trabajo mientras las condiciones laborales son cada vez más duras. Las ventas a cualquier precio sino, el despido.

El gran farol (James Dearden, 2000). Nick Leeson, un empleado del Banco Barings revolucionó en 1995 el sistema financiero del sureste asiático. Aunque era considerado el mejor de los empleados, robaba al banco enormes cantidades de dinero para cubrir las pérdidas de sus operaciones financieras, pero llegó un momento en que el volumen de los desfalcos era exorbitante.

August (Austin Chick, 2008). Dos hermanos intentan salvar su compañía financiera en Wall Street justo un mes antes de los atentados del 11-S.

Cleveland contra Wall Street (Jean-Stephane Bron, 2010). El 11 de enero de 2008, Josh Cohen y sus asociados, abogados de ciudad de Cleveland, asignan en justicia a los 21 bancos que consideran responsables de las ejecuciones hipotecarias que están devastando la ciudad. Pero los bancos de Wall Street a los que atacan se oponen por todos los medios a la apertura de un juicio. Cleveland vs Wall Street cuenta la historia de un juicio que debería haber existido. Un juicio de cine, donde los protagonistas y sus historias son reales.

Tucker: un hombre y su sueño (Francis Ford Coppola, 1988). Un visionario empresario quiso diseñar el coche del futuro y desafió a la todopoderosa industria del motor americana. Pero los bloqueos constantes de sus gigantescos competidores hicieron que fuera un fracaso, a pesar de que muchas de sus innovaciones revolucionaron el concepto del automóvil de la época – finales de los años 40.

Son algunos de los títulos que todo directivo debería haber visto al menos una vez. Una primera entrega de películas con las que bien se podría hacer una larga lista. De momento, con esta selección, el CEO podrá satisfacer su apetito más inmediato del buen cine para ejecutivos.

Tu salario ideal

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La desigualdad salarial es uno de los temas más delicados y conflictivos dentro de cualquier empresa. Se crean situaciones complicadas en las relaciones entre trabajadores y con la propia organización, pudiendo llegar a afectar al resultando de su trabajo. Un clima tenso y mezquino, no menos que tóxico para toda la corporación. Por ello, la cuestión se debe cuidar especialmente más que cualquier otra.

Incluso, alguna de las grandes compañías tecnológicas, famosas por las buenas condiciones que ofrecen a sus empleados, se vio envuelta en polémica la semana pasada. Hablamos de Google. Una ex empleada de la compañía, Erica Joy, publicó en Twitter el resultado de poner en marcha una iniciativa para que los trabajadores del buscador publicasen sus sueldos en una hoja de cálculo con el fin de evidenciar posibles desigualdades. Los tuits fueron publicados al completo por la revista Wired.

¿Cómo debe afrontar esta iniciativa la empresa? Primero, es evidente que cualquier organización hoy en día, debe evolucionar en esta línea, y ofrecer por tanto unos salarios equitativos y justos, que respondan a la aportación de cada empleado. Ahora bien, que un trabajador tenga un sueldo distinto a otro, a veces tiene su explicación, otras no. Ahí es donde la empresa debe ser honesta y dar la cara para explicar el porqué del desfase. Por estudios y formación, experiencia, desempeño, responsabilidades asumidas, etc. Todo suma. Por ello, es imprescindible que la empresa esté preparada para responder ante posibles quejas de quienes no se explican por qué cobran menos que su vecino de mesa.

Asimismo, cada vez, está más instalada en la cultura empresarial, la asimilación de que la cantidad del salario está cediendo el protagonismo a los resultados. En otras palabras, tener una buena retribución no sería tan importante como nuestro rendimiento en la empresa. Ya no es tanto la antigüedad del empleado en la empresa, como antaño. Ahora hay que desempeñar funciones y asumir responsabilidades que por su mérito merecen una mayor recompensa. Demostrar ese estatus salarial y responder a la confianza que deposita la organización en el contratado. Es cierto, que la fidelidad del empleado se aprecia, pero también es fiel aquel que da todo lo mejor de sí para y por la organización. Al final se trata de eso, de ver reflejado el esfuerzo en los resultados finales de la compañía.

Un asunto en donde el departamento de recursos humanos juega un papel fundamental en las inconformidades que se pueda dar. Se debe plantear el tema con objetividad y si es posible recordar sin florituras tu valía, porque ése es el mejor argumento para demostrar que deberías cobrar lo mismo que los compañeros que ocupan una posición similar a la tuya. Una buena y transparente comunicación con respecto a ello, es primordial para no crear un clima tenso que termine afectando a la motivación y el rendimiento del empleado.

La satisfacción laboral de los trabajadores se divide en dos realidades: La dimensión Lowler, en la que el empleado compara su remuneración y los esfuerzos realizados para lograrla con la de los demás, y la Locke, en las que se enfrentan las condiciones laborales actuales con las deseadas o esperadas. Por ello, un pequeño cambio individual en estas dos variables siempre afectará al empleado y a su entorno. Y es que para conseguir una escala laboral eficiente no es fácil, sobre todo si se trata de aplicar los mejores criterios de justicia. Debemos partir de que el fin último es no dañar la productividad de la empresa ni provocar conflictos de cohesión en los grupos de trabajo entorpeciendo su labor.

Un buen punto de vista sería el de aplicar salarios base equitativos, según el puesto del trabajador en el organigrama y desde ahí, construir incentivos o aumentos que justifiquen la actividad real desarrollada. En este segundo nivel, la idea gira más en torno al rendimiento del empleado.

Con este sistema, no todos ganarán lo mismo, pero se establece una regla primordial que deberá comunicarse de forma transparente: trabajar mejor tendrá efectos positivos sobre la nómina, de modo que una parte del salario queda en manos del trabajador y bajo la supervisión de la empresa. Además, estableciendo objetivos mostraremos claramente lo que la empresa espera de los empleados.

Cuando irse de vacaciones supone un problema

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Vacaciones. Para muchos supone descanso total, relajación, desconexión de casi todas las obligaciones que generan estrés durante el resto del año. Sin embargo, para otros tantos no experimentan los mismos placeres. En este gran grupo se enmarcan los autónomos, quienes la mayoría de las ocasiones no pueden dejar reposar sus tareas laborales.

El estrés laboral afecta en España a más del 40% de los trabajadores asalariados y a cerca del 50% de los empresarios, según el Instituto Nacional de Estadística (INE). Lo que supone un problema que para muchos es prácticamente imposible de resolver. O pasan los veranos y se prometen que al siguiente dejarán todo mejor atado para desconectar, o la mayoría la lo tienen completamente asumido.

Con la diversidad de dispositivos, resulta cada vez más desintoxicarse de la tecnología, la cual conlleva en gran parte de las ocasiones una conexión parcial con la oficina. Y es que desconectar no es sólo quitarse el traje y ponerse el bañador. Sin embargo, para otros tantos autónomos este aspecto resulta positivo, pues les permite trabajar donde deseen y marcharse, aunque sean unos pocos días de vacaciones.

Aun así y si es posible, se recomienda al menos estar un día entero sin echar un vistazo a un dispositivo, ya sea ordenador, tablet o móvil. De esta forma, nuestra mente experimentará la desconexión total para romper con la adición a la tecnología como bien conocen los tecnófobos, personas dependientes a cualquier dispositivo cibernético.

Según José María Martínez Selva, profesor de la Universidad de Murcia y autor del libro Tecnoestrés, más de dos tercios de la población ya trabaja en puestos de trabajo electrónicos. Añade que hasta un 60% de empleados asocia el estrés laboral con el estrés tecnológico. Sin contar con el importante aumento de pacientes que acuden diariamente al oftalmólogo después de largas exposiciones frente a la pantalla.

Además, se debe planificar con previsión, no sólo los días que ‘vacaciones’, sino los previos y posteriores si se quiere dejar todo preparado. La autogestión o ‘self management’ y una adecuada selección de las tareas más importantes, resulta en estos primordial para programarse con tiempo e irse verdaderamente con tranquilidad.

Hay que elegir aquellas actividades que se pueden cerrar antes de partir o las que deben ser delegadas a colaboradores o compañeros. Una buena selección puede evitar muchos imprevistos que resulten complicados y molestos de resolver desde la playa. Asimismo, muchos de los clientes se convierten en ‘vampiros de tiempo’ para la mayoría de autónomos. Sino te queda otra que seguir con tu actividad laboral en la distancia, trata de que tu tiempo sea lo más eficaz posible, por lo que evita que este tipo de clientes consuman tu tiempo y tu descanso parcial.

Una vez hemos disfrutado de sol, brisa, montaña o playa, o cuidad, la vuelta al puesto de trabajo genera otro tipo de estrés los últimos días de vacaciones. Volver a la rutina y enfrentarse de nuevo al nivel de actividad con el que cerraste la oficina, provoca una ansiedad que se puede evitar si también se planifica el regreso al trabajo. Un truco para amortiguar la caída al despacho es hacerla un martes o cualquier otro día que no sea lunes. Se hará menos pesado y propiciará una vuelta progresiva y sin colapsos.

La economía mundial de un vistazo

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Una infografía que recoge la totalidad de la economía mundial. En ella, no sólo se aprecia el tamaño de cada país en función a su PIB, sino que divide cada producción en sus tres principales sectores.

Nada más observar el gráfico, realizado por How Much, Estados Unidos nos saluda como la gran potencia de los servicios. Apenas tiene agricultura y con un 79% se convierte en la pionera de los servicios, en comparación con el promedio mundial del 63,6%.

A la carrera por hacerse la más grande, China es actualmente su gran competidora, sin causar aún una excesiva preocupación. De momento, el país asiático se basa en la industria, aunque sus servicios van ganado terreno rápidamente.

Curiosamente, contrasta ver cómo la tendencia a convertirse en un país rico se relaciona directamente con el sector servicios, por lo que destaca observar cómo China no sigue la misma línea. Y es que el diseño de políticas industriales para incentivar las manufacturas ayuda a fomentar dicha dimensión. Sin embargo, tal y como hace referencia How Much, el movimiento natural de su crecimiento sectorial, tenderá a apoyarse cada vez más en los servicios. Algo razonablemente lógico si entendemos que es el país más poblado del mundo (1.380 millones de habitantes). Del mismo modo que India verá cómo su agricultura disminuye en función del PIB, aumentando en paralelo el sector servicios.

Además, la infografía nos aporta la división entre continentes. De ello, obtenemos que Brasil es el país sudamericano con mayor PIB (3,15%), o que en Europa se reparten el pastel Alemania (5,17%), Reino Unido (3,94%) y Francia (3,81%), estando los germanos a la cabeza del “viejo continente”.

Todas ellas, naciones donde el sector servicios es el líder destacado. Pero ¿tiene límites esta tendencia de crecimiento? ¿Hasta dónde puede llegar a crecer el sector comercial? Lo cierto es que no, no hay tope.

Se calcula que en la Tierra hay aproximadamente 7.000 millones de personas. Según datos del Banco Mundial, la población activa del planeta es de casi 3.315 millones de personas. Lo que quiere decir que las personas de 15 años o más que aportan trabajo para la producción de bienes y servicios durante un período específico son potenciales clientes de productos y servicios. Mientras, la población mundial sigue creciendo. Un dato importante en el desarrollo del sector servicios.

Otro incentivo para que este tipo de economías no tenga límites, es la externalización de redes comerciales y fuerza de ventas. Estrategias ya muy estudiadas que favorecen su continua proyección y crecimiento a nivel mundial en un mercado totalmente globalizado. Los avances tecnológicos derriban continuamente fronteras e imponen inmediatez en todos sus aspectos, facilitando así las ventas y recudiendo costes fijos a las empresas.

A mayor o menor medida, todos los países terminarán subordinándose a la economía comercial, que arrastra consigo una gran parte del total de la población activa, siendo la reina del PIB mundial. La relación industria y servicio ha dado lugar al desarrollo de actividades como: dirección y control, planificación estratégica, investigación y desarrollo, gestión de personal, tratamiento informático, asesoría fiscal, capacitación y selección de personal, distribución transporte y comercialización, marketing y ventas, publicidad, servicios de posventa, mantenimiento, seguridad y vigilancia, entre otros. Y es que hace ya algún tiempo, se empieza uno a replantear si verdaderamente la división sectorial enseñada durante décadas en las escuelas, se asemeja como entonces a la práctica de nuestros días.

¿Por qué un CEO debe tener un blog?

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En la época de la “hipertransparencia” como valor a resaltar, cualquier negocio está absorbido por el mundo digital, por lo que un directivo ejecutivo debe manejar con facilidad esta área. Muchos CEOs se olvidan de mimar esta parte tan importante de la comunicación externa de la corporación. Hay que salir del despacho y esto se consigue de una manera muy efectiva sumergiéndose en la red.

Para el estudio“The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era”, realizado por Weber Shandwick, en colaboración con KRC Research, se cuestionó a 1.700 ejecutivos a nivel mundial. Según sus datos, el 81% de los directivos piensa que la visibilidad y compromiso externos del CEO es una obligación para la construcción de la reputación. Para ellos, las redes sociales suponen un 32% de la reputación de la empresa y el 43% de la participación en actividades externas para dar visibilidad a la organización.

Sin embargo, la idea de participar en la era digital no es tan clara para algunos. Según el estudio, cuatro de diez ejecutivos (39%) creen que el uso de las redes sociales es inapropiado para un CEO. Sólo el 6% de este grupo usan, de hecho, las redes sociales.

Son muchas las razones por las que recomendamos el uso activo de la red. Siendo la utilización de un blog, uno de los principales recursos que tiene un CEO para potenciar su posicionamiento en internet. Dentro de sus múltiples ventajas destacan especialmente unas cuantas.

El blog dará ejemplo a sus colaboradores, ofreciéndoles proximidad. Para escribir sus posts, el directivo se documentará y revisará los blogs de la competencia, por lo que potenciará el aprendizaje continúo y tan necesario para la evolución en un mercado competitivo.

No sólo se trata de un complemento del blog corporativo sino que sirve para mantener un feedback con un sector de seguidores distintos a aquel que se quede sólo en la web propia de la empresa. El blog del CEO muestra la percepción del mundo exterior en relación con la visión de su propia empresa. Algo indispensable y que influye directamente en la toma de decisiones internas.

Es cierto que significa un escaparate para la propia empresa, pero es fundamental no abusar ni caer en ‘vender’ tanto los productos como de aportar soluciones e ideas útiles para cualquier lector. Después, quedará en el seguidor si debe informarse más detenidamente de lo que la empresa en cuestión le ofrece. Se trata de dar a conocer el funcionamiento y la cultura propia de la organización. Con ello, se fomenta la transparencia y se gana en credibilidad frente a la competencia.

Un blog siempre aumentará el alcance de la comunicación en la red, ofreciendo una mayor facilidad a cualquiera que desee ponerse en contacto con el autor del mismo. Se establecen múltiples relaciones con diversos contactos del sector propio y de sectores ajenos. Además, un CEO puede cambiar de empresa a lo largo de su carrera profesional, por lo que el blog ayuda a mantener la visibilidad de su propia marca así como de mantener sus propios principios como profesional.

Pero, ¿cómo debe enfocar el CEO su blog? Lo primero a considerar es que el mensaje debe ser congruente con la cultura de la organización y formar parte de la estrategia de la marca del directivo.

Dentro de la estrategia de contenidos, se deben emplear aquellos que colaboren para un mejor posicionamiento SEO. Toda empresa debe tener mucho contenido detrás para así aumentar su visibilidad en la red.

El autor del blog debe ser constante en sus publicaciones, creando incluso un calendario para programarlas, facilitando que sus seguidores recuerden la cita de cada miércoles con el CEO, por ejemplo. Es importante cuidar la comunicación de los lectores, así como de estar agradecido por su participación en forma de comentarios. Por eso, una de las cosas que más de debe mimar es responderles lo antes posible. Unas tareas que deben llevar consigo unos objetivos, medibles si se analizan los resultados de las visitas periódicas.

Así se conseguirá estar activo y participativo con interesantes e importantes contactos, siendo una de las tareas especialmente fundamentales, la de interactuar también con los blogs de tus colegas.

 

La técnica del sacacorchos: «Hay que llevar al candidato al último minuto de la conversación»

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Seleccionar un candidato para el perfil adecuado, en ocasiones termina siendo un quebradero de cabeza, pero si a eso le sumamos que ese candidato debe integrarse en un grupo de trabajo, la tarea es el doble de difícil. Por ello, Sebastián Martín, socio de 360 Talent, ha coordinado un seminario destinado a orientar a profesionales del sector de recursos humanos para que sus procesos de selección sean todo un éxito.

El seminario Seleccionado Equipos, celebrado este jueves en las oficinas de 360 Talent, buscó crear un evento de lo más participativo, exprimiendo cada una de las capacidades y reflexiones de los asistentes, entre los que se encontraban directivos y empleados de múltiples empresas nacionales e internacionales.

Para iniciar el proceso, las primeras preguntas que debe hacerse un reclutador son “¿qué necesito incorporar?”, “¿qué quiero?”, “¿cómo lo selecciono?” y “¿dónde lo encuentro?” Una vez sale a relucir ese “mirlo blanco” o perfil del candidato ideal, lo siguiente es conocerlo. Algo que no se podría conseguir con unas simples preguntas ya preparadas tanto por el entrevistador como por el entrevistado antes de salir de casa.

Y ahí está la clave. Hay que averiguar cómo es realmente esa persona. Darse cuenta de su esencia y no de sus respuestas. Sebastián Martín propone leerse con cuidado su currículum vitae, pero reconoce que en ciertas ocasiones ha preferido no mirar nada de ese portfolio, donde suele estar lo mejor, por supuesto. Con un propósito: no dejarse influenciar en el proceso cognitivo que supone encontrar a la verdadera persona que hay detrás del candidato. Una labor que sólo se consigue cuando el seleccionado se comporta con naturalidad.

«Hay que llevarle hasta el último segundo de la conversación. Sacaremos mucha más información», indicó. «No importa lo que se le pregunte, lo importante es no dejar de hacer preguntas. De todos los temas se llega siempre a conclusiones que nos transmiten cómo es de verdad ese candidato», subrayó Sebastián.  Para ello, aconseja usar la técnica del sacacorchos o de las capas de una cebolla, es decir, insistir tanto en algo que la otra persona termine diciendo lo que realmente piensa; llegar a dejarle sin una respuesta preparada. Por eso, para el socio de 360 Talent, «hay que crear desorden durante la entrevista para coger más desprevenido al entrevistado».

Durante el seminario, proporcionó una lista de preguntas generadoras de desorden en el candidato. “¿Por qué tienen pelo las pelotas de tenis?”, “¿Crees en el Big Foot?”, ”¿Cuántas farolas hay en Las Rozas?”, son algunas de las preguntas que los reclutadores de talento de grandes y conocidas empresas utilizan cada día en sus entrevistas para descolocar a sus interlocutores. Ahí estará la intuición de cada uno para comprobar esa creatividad, ese carisma, carácter o talento con el que conformará al entrevistado.

Como muchos consideran, una entrevista no se cierra al levantarse de la mesa y estrecharse las manos. El proceso de selección continúa, y de la forma más casual. Ya sea de camino al ascensor o una llamada de teléfono, aprovechando la relajación y confianza de ese mirlo blanco. Una cuestión que abrió cierto debate en la sala e hizo reflexionar a más de uno. ¿Hasta dónde llega la ética moral del reclutador de personal para usar unas u otras tácticas?

Todo se debe complementar, entre otras muchas técnicas, con entrevistas; dinámicas de grupo, en mayor o menor medida y dependiendo de la consideración de cada profesional de recursos humanos; pruebas profesionales; referencias o test, considerado este último por algunos como «la opinión de alguien sobre sí mismo».

 

Es tu momento

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Porque no sabemos dónde, cuándo y con quién entablaremos un ‘elevator picht‘. El tren pasa y su visita dura 30 segundos. Un tiempo de oro en el que tu proyecto podría tomar una u otra dirección bien distinta. Vivimos en un constante ‘networking’ y hay que estar preparados. Si bien una idea de negocio basada en un concepto erróneo a menudo fracasa, también lo hace una buena idea que nadie entiende. Ten en cuenta que en 60 segundos entran entre 150 y 220 palabras, calcula ahora la mitad para tus presentaciones en frío.

La financiazión para tu ‘star-up’ no es tarea fácil de cerrar, por lo que una descripción directa, atractiva, consistente y, sobre todo, que no se pierda entre las demás, sino que deje huella. Así es como debes preparar su carta de presentación el buen emprendedor. No se trata de un plan de negocios. Simplemente consiste en contestar a qué es, por qué eso, a quién va dirigido, cuál es la inversión inicial, y objetivos a medio corto plazo. Siempre utilizando un lenguaje positivo y efectivo. Ya llegará el momento de entrar en detalles y dar cifras no tan bonitas. Según tu plan de negocio, ten calculado el momento que comience a ser rentable tu pequeña empresa. Elige el escenario que quieras, pero ‘siempre positivo, nunca negativo’. El inversor estará acostumbrado a examinar muchos proyectos, por lo que con toda probabilidad cuestionará algunos aspectos del tuyo. Ten los deberes hechos y no dejes ninguna pregunta sin contestar.

Cuenta una historia pequeña, impactante y muy visual. Mejor que sea personal. Sino la tienes, inventatela, siempre y cuando encaje con tu propuesta. De esta forma, llamaremos la atención de nuestro interesado. Otra clave eficaz es estudiarse el perfil de nuestro interlocutor. Cuáles son sus intereses y temas preferidos, sin que llegue a resultar cargante ni repetitivo.

Establece un problema con el que a continuación darle la solución. Suele funcionar muy bien el “¿Sabías que..?”. Así generarás curiosidad y relfexión. ¿Cuál es el motivo por el que decides comenzar tu star-up? Porque tal cuestión necesita ser resuelta. Ahí lo tienes. Ya has generado la necesidad de tu negocio. Ahora defínelo sumando tu valor diferencial: ¿Por qué la tuya y no otra? Para lo que va muy bien comparaciones tales como: “Somos el Securitas direct de las guarderías”. Este tipo de comparaciones ayudan a visualizar tu idea sin entrar en la tecnología de la misma. 

Antes de finalizar, incluye el equipo que está detrás de tu proyecto, hablar de cómo surgió o de lo que se hizo para conseguir el primer dinero. 

Si tras el ‘elevator picth’ has conseguido captar la atención de tu interlocutor, ser especial y resaltar con algún dato que rara vez haya escuchado, lo siguiente es conseguir esa esperada reunión. Al fin y al cabo se trata de abrir una puerta, no de cerrarla al salir.

«No se puede cambiar la conducta de un profesional, pero sí desarrollar su talento»

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José Javier Villalba es consultor independiente de dirección en Comunicación y Personas, con una dedicación de más de treinta años de experiencia profesional en ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja competitiva, considerando clave la gestión de la lealtad y reputación interna.

Además, destaca como valor fundamental para la contratación de personal el valor humano del empleado, siendo la actitud y conducta de este el motor para que funcione un buen equipo de trabajo.

Durante su larga trayectoria profesional, José Javier ha trabajado, entre otras empresas, para Pelayo Mutua de Seguros, Psicotec Técnicos en Recursos Humanos y Ayanet Tic. Es autor del blog Caminante y participa activamente con la publicación de artículos en la web social.

Autor del libro Cuando las personas son el centro. Cómo abordar la gestión de RR.HH. sin medios, dirigido sobre todo a aquellas empresas que no cuentan con los medios al alcance de las grandes organizaciones. El este sentido, José Javier pretende abordar una propuesta centrada en el sector PYME, al que considera que resulta más complejo contar con el apoyo de profesionales para tratar la gestión de personal.

Defina, en su opinión, qué rasgos configuran un perfil de éxito en cualquier candidato. ¿Existe el perfil perfecto?

No creo en perfiles “perfectos”. En mi opinión, no existen. Ante un proceso de selección externa o un proceso de promoción interna, el objetivo es identificar candidatos idóneos; es decir adecuados al puesto y al contexto. Subrayo contexto porque puedes partir de un perfil ideal, llegar, incluso, a tener candidatos muy competentes en concordancia con dicho perfil, pero con unos rasgos que no encajan en el ambiente en el que se va a desarrollar la actividad o que son contrarios a la cultura de la empresa. Esto termina creando importantes problemas de integración y adaptación.

Lo dicho tiene que ver con la primera pregunta. Cuando he analizado las características de aquellos empleados, con notable rendimiento, que nos servían para definir perfiles de éxito, siempre figura la actitud como elemento esencial; más, incluso, que el talento. La personalidad de los profesionales es clave. Su lado humano y su capacidad para convivir con los demás. El talento, o el conocimiento, es algo que puedes adquirir o que puedes ayudar a desarrollar mediante el aprendizaje, pero lo que muy difícilmente vas a conseguir va a ser modificar la personalidad. Un perfil de éxito, por tanto, reúne conocimientos, habilidades y una actitud ante la vida y, por ende, ante el trabajo. La autoexigencia (constancia, tenacidad, persistencia), la responsabilidad y la ética personal son los rasgos más potentes que configuran un perfil de éxito.

¿Cómo pueden las empresas conseguir niveles de fidelidad más altos de sus empleados?

Si en un país con más de 4 millones de desempleados, más de 1,5 millones de ocupados cambiaron de empleo durante el último año, algo está sucediendo. Si tienes en cuenta el último informe de Randstad, sobre la marca empleadora de las empresas españolas, entre otros motivos que explican las causas para desvincularse voluntariamente, encontrarás retribuciones muy bajas, estancamiento profesional, dificultades para conciliar vida laboral y familiar, pérdida de interés en el trabajo, falta de reconocimiento, poca flexibilidad laboral, sentimiento de incomprensión y tensiones con el jefe. Está claro que con tales políticas no se fomenta la lealtad, un concepto clave para generar compromiso en los trabajadores. ¿Cómo pueden hacerlo? Interiorizando que el compromiso entraña una relación de corresponsabilidad. Para retener el talento es preciso revisar las políticas de gestión de personas y seguramente será necesario afirmar la propia cultura, imprimir coherencia y actualizar la propuesta de valor interna. Y aprender a comunicarlo de modo que se pueda percibir que “trabajar aquí” realmente merece la pena.

Las tres primeras cualidades en las que se fija antes de seleccionar un posible candidato, son… ¿Cómo se pueden potenciar?

De cara a la contratación, me importa mucho el lado humano de los profesionales. Ya lo dije antes. Podemos intervenir y aplicar técnicas o planes para desarrollar profesionales, pero –en general- ni podemos cambiar su forma de ser ni podemos permitirnos experimentar para modificar su conducta. Cuestión distinta es establecer planes y acciones para conseguir efectos deseados. Por ello, me fijo en sus conocimientos y capacidad de aprendizaje, me importan sus convicciones y su tenacidad y concedo mucho valor a su pensamiento ético.

Habría mucho que hablar sobre esto. Si te refieres a las fases finales del proceso de selección, y superadas con bien las anteriores, me fijo en la madurez de la persona, en los hechos que avalan su autoexigencia y responsabilidad y en la confianza que es capaz de transmitirme. Son cualidades inherentes a la persona que se van edificando con en el tiempo y que no se pueden improvisar.

¿Cómo se puede sacar más partido del talento que existe en una empresa?

Respuesta fácil: gestionándolo. Del talento se benefician las empresas, pero el talento está en las personas. Gestionarlo no significa atraerlo y retenerlo, hay que liberarlo, es necesario crear las condiciones para ponerlo a producir y es vital desarrollar cauces para regenerarlo. Lo primero es elaborar un mapa de talento y lo segundo extraer conclusiones para potenciar las competencias de los empleados. Hay que abrir vías a la iniciativa, promover la expresión de la creatividad, aprovechar el caudal de errores, fallos, quejas, reclamaciones y reprocesos como fuente inspiradora de conocimiento, establecer un programa de sinergias, poner los sistemas de comunicación al servicio de la producción de talento y reforzar la cultura de colaboración. Con esto, que no es fácil ni inmediato, el talento incrementa sus activos. Ten en cuenta que el talento es conocimiento en acción. Si no se deja expresar, el manantial se ciega. El talento hay que dejarlo correr a raudales.

¿Qué valores básicos recomendaría para una buena comunicación interna?

Antes que nada, consistencia, claridad y anticipación. Coherencia, que es el eje central que acredita la comunicación interna. Transparencia, que no significa comunicación en bruto, sino comunicación elaborada, respetuosa con la audiencia y abierta a la participación. Puede haber información, pero no hay comunicación si no hay retorno. Y, sobre todo, hechos. La comunicación se afirma en los hechos, no en los discursos. No cabe duda de que el comportamiento tiene mucho más valor que las palabras, lo que es extremadamente importante cuando se percibe que lo que se dice no se corresponde con lo que se hace.

Ahora bien, el aspecto fundamental para una buena comunicación interna no son ni las herramientas, ni los canales, ni los mensajes, ni las campañas que puedan realizarse. Lo fundamental es la actitud de la empresa para comunicar o, lo que es lo mismo, el alineamiento de la capa directiva que alberga el firme propósito de crear conversación. La comunicación interna no se compone de palabras, se asienta en el comportamiento organizacional.

El cambio es en muchas ocasiones la mejor ventaja competitiva para las empresas, pero ¿cambia la cultura de empresa o cambia la del personal? ¿En qué se diferencian?

El cambio por el cambio es un territorio desierto, una hazaña inútil o, peor, una moda contraproducente cuando lo que se hace variar son aspectos superficiales. Hay cambios y cambios. Desde la introducción de un nuevo procedimiento, que se adopta y ya está, hasta cambios de mentalidad. La necesidad del cambio con mayúsculas hay que sentirla y normalmente, porque transformar suele exigir reformas profundas, supone una revolución. Una conversión durante la cual hay que seguir produciendo.

En los desarrollos organizativos que he conocido siempre ha sido necesario que estuvieran liderados por la dirección, pero no siempre la capa directiva estaba alineada en este asunto. Pero en muchas ocasiones el cambio ha sido sentido desde la base, dando lugar a replanteamientos que han tenido que ser asumidos por la dirección. Sea como fuere, sin lugar a dudas para mi, el cambio no puede llevarse a cabo sin revisar y actualizar la cultura de empresa, que es la expresión del sentir, más o menos compartido, de cómo se funciona allí. Tan es así que, cuando la cultura de empresa no ejerce una fuerza cohesiva, la empresa se desfonda. Luego la cultura es el motor de las transformaciones profundas que han de ir calando en la empresa hasta hacer partícipe a la totalidad o la mayoría del nuevo paradigma que ejerce de inspirador.

¿Qué aspectos positivos ha aportado la crisis a la comunicación y relación de personal en las empresas?

Creo que ha ayudado a que se tome conciencia de la importancia de la comunicación. En el caso de las grandes empresas, hay estudios que afirman que un porcentaje cercano a la mitad de la plantilla ha percibido que se pone más cuidado en la comunicación que les dirigen sus empresas, mientras que una cuarta parte ha considerado que se ha incrementado el número de comunicados internos. Otro asunto en el que han reparado empresas grandes ha sido en la necesidad de tener pergeñado un plan de comunicación de crisis. En los malos momentos la reputación ha cobrado carta de naturaleza como activo y han crecido las acciones de marca y se ha incrementado la comunicación en materia de responsabilidad social.

Respecto de los trabajadores, creo que las empresas se han dado cuenta de que es mejor contar con ellos, reputarse internamente y se han realizado numerosas acciones de marca empleadora y otras para conferirles el protagonismo. Si lo vemos así, la crisis ha influido elevando el nivel que la comunicación venía ocupando.

¿Cuáles son los rasgos que definen a un buen líder?

La ejemplaridad. Creo que un líder natural se caracteriza por ser capaz de aunar intereses y voluntades, por lo que, supuesta su competencia técnica, no hay es posible ejercer el liderazgo si no se es capaz de inspirar a las personas, si no se acierta a influir en su comportamiento y si no se consigue estimularlas en la dirección pretendida, que son tres condiciones para alinear e impulsar a quienes se dirige.

¿Qué poder tienen las redes sociales sobre la reputación de una empresa? ¿Cómo se puede mejorar esa reputación?

Ni más ni menos que cualquier otro medio que refleje públicamente o en abierto el hacer de las empresas y se encuentre en el campo de percepción de sus grupos de interés y de la sociedad. La diferencia de las redes sociales estriba en la concurrencia de públicos, en la viralidad del medio y en el poder de convocatoria y de movilización ciudadana que ha propiciado este ecosistema digital. Su poder, por tanto, es notorio y llega al extremo de reprobar prácticas, forzar la toma de decisiones y propiciar cambios de rumbo. Ahí tienes, por ejemplo, el caso Nestlé con la extracción del aceite de palma de los bosques de Indonesia o la retirada de la publicidad de Panrico en el caso Donettes.

Algunas empresas no han comprendido todavía que a las redes sociales se va a conversar, no a vender y que la reputación es una cuestión de tiempo, a largo plazo. Que no por el hecho de abrir una página en Facebook, por ejemplo, se tiene el éxito o la reputación asegurados. Pero también hay que tener presente que no se puede recrear una imagen fascinante externa si no se es fascinante internamente, luego antes de lanzarse a colonizar las redes sociales, en las que una parte del público también puede ser el interno, hay que gestionar primeramente la imagen interna de la empresa. A partir de ahí, con coherencia y rectitud, se puede plantear la estrategia social media.

¿Dónde está el punto de equilibrio entre responsabilidad social y empresarial de una organización?

El punto de equilibrio lo fija la ética y el horizonte es la sostenibilidad. No se puede ser empresarialmente responsable sin serlo socialmente. Y viceversa. Si, como ha sucedido, se argumenta que es obligado, para mantener la supervivencia de una organización, incurrir en inmoralidades, como podrían ser, por poner el caso, reducir salarios, prolongar horarios para aumentar la productividad o ajustar plantillas aumentando cargas de trabajo nos topamos con la doctrina maquiavelista. ¿La responsabilidad empresarial puede justificar la irresponsabilidad social? ¿Es admisible esquilmar recursos naturales para favorecer los rendimientos económicos? En mi opinión, no. Ser responsable significa serlo en toda la dimensión del término, luego adoptar una política de responsabilidad empresarial no puede hacerse a espaldas del compromiso social que ya todos admitimos tienen las empresas y cuyo incumplimiento les acarrea crisis reputacionales.

¿En qué se diferencia el tipo de consultoría que realiza ahora con la realizada en las empresas para las que ha trabajado?

Básicamente en que en la actualidad es por mi cuenta y en el pasado por cuenta ajena, pues mi orientación y mi actividad siguen siendo las mismas. La diferencia esencial, quizá, estriba en que al trabajar para un empleador tienes más oportunidades de desarrollar programas dirigidos al desarrollo interno de las organizaciones y como consultor freelance es más complicado que te contraten programas de largo recorrido, por ello el reclutamiento y la selección o la evaluación del personal son ahora actividades más habituales.

Proyecto futuros o en marcha…

Mi proyecto es el mismo, ayudar a las empresas a poner en el centro a las personas. Quiere ello decir que estoy convencido de que la supervivencia de las empresas descansa en la gestión de la lealtad de sus trabajadores, lo que supone intervenir en ciertas áreas de la empresa para incrementar su rendimiento impulsando a las personas. ¿Cómo? Mediante la afirmación de la cultura de empresa, estableciendo una propuesta de valor interna viable y diferencial, aprovechando las oportunidades que ofrece la comunicación interna para despertar el compromiso y generar un buen ambiente y creando una marca empleadora responsable.

Ahora que termino de cerrar un proyecto ilusionante de tres años, fuera de Madrid, estoy retomando mi contacto con la Capital y, a la vuelta del verano, pretendo centrar mi propuesta en el sector pyme, que es al que considero que le resulta más complejo contar con el apoyo de profesionales para abordar estas materias.

 

Garantiza tu puesto con el “índice de la amistad”

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Permanecer o no en una organización, conservar tu puesto de trabajo o ascender y convertirse en el líder del equipo viene determinado en gran medida de conclusiones acertadas o inducidas por situaciones que ni siquiera alcanzan nuestro entendimiento.

¿Es cierto que los jefes prefieren no ascender a sus mejores empleados? ¿En qué se traduce esto? Si consideramos que en las decisiones directivas de promover a empleados convergen numerosos factores, sobre todo subjetivos, podremos centrarnos en analizar el por qué de esta conducta, que en principio resulta tan incoherente.

Según los expertos, uno de los temores más comunes a la hora de ascender es el vacío que deja el empleado cuando es promovido y la gestión que emprenderá en el nuevo área para el que haya sido designado: un mundo en donde empezar a formarse, sembrando la duda y comparando sus habilidades pasadas con las presentes o futuras. En más veces de las que podamos imaginarnos, el que es bueno en algo no tiene por qué serlo a la hora de dirigir. Cada cual promueve sus propias virtudes. Aunque uno sea experto en determinada materia no quiere decir que sea el adecuado en formar al resto para llegar a esa excelencia.

Pero no sólo el protagonismo lo cobra el empleado que tendrá o no suerte de ascender, sino a la hora de decantarse por él, la junta directiva valora otros aspectos. Ahí entra el entorno del susodicho. Colegas y grupo de trabajo puede quedarse huérfanos del apoyo de la persona que les ‘abandona’, y perjudicar así al producto final.

El gerente que decide quién es o no ascendido debe prever la actitud con la que su elegido se enfrentará al nuevo reto. No siempre se gestiona de la misma manera el éxito. Hay empleados ambiciosos que esperan largo tiempo a que sean señalados como sucesores de su directivo, pero cuando alcanzan la cima, el norte se pierde dando lugar a la tiranía o a gestiones mediocres basadas en la relajación extrema. “Total, ya conseguí lo que buscaba”.

¿Y qué hay de los despidos? Hoy día, gran parte de los empleados españoles viven con temor al ERE y la inestabilidad laboral que conlleva esa palabra. Mala gestión en la comunicación por parte de la directiva, llegando a descuidar incluso el producto. “¿Seré yo el siguiente?”, se preguntan muchos empleados cada día, mientras confeccionan el plan perfecto para no ser el que recoja sus cosas como aquel vecino de mesa.

Los despidos en este periodo de crisis, han sido analizados por la doctora Lynn Wu, profesora de la Wharton Business School y que durante dos años estudió las comunicaciones internas de 8.037 empleados, dividas en dos: instrumentales y expresivas. Las primeras sirven para intercambiar recursos laborales, mientras que las segundas son afectiva, más propias de las relaciones de amistad.

Pues bien, el valor que mejor puede predecir la posibilidad de un empleado de conservar su trabajo no es la productividad como mucho pensarían, sino el “índice de amistad”.Cuanto más hablemos de temas personales con nuestros colegas, más amigos tendremos, y menos posibilidades tendremos de ser despedidos. Y es que en estos casos funciona mucho el significado de protección entre compañeros, según el estudio de Wu.

Las conclusiones de la investigación, publicada en la revista Information Systems Research, demuestran los injustos que pueden ser los procesos de recorte de personal. Aunque, como comprobó Wu, son los empleados que realizan un mayor intercambio de mensajes instrumentales los que logran una mayor facturación. Lo que no exenta en absoluto del despido. Es más fácil que salga por la puerta aquel del que apenas se ha oído hablar que del que alguien tiene una opinión, generada ésta en gran medida gracias a la comunicación expresiva, en donde las palabras “café”, “comida”, “fútbol” son las preferidas por sus interlocutores.

Hay un nuevo CEO en la oficina

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Cuando un nuevo gerente se une a un equipo de trabajo, por lo general, crea cierto nerviosismo entre sus miembros. Todo el mundo quiere saber qué cambiará con su llegada y qué dirección tomará el equipo, impregnando de dudas el ambiente. Por ello, es de especial importancia comenzar con buen pie.

En muchas ocasiones, el nuevo CEO lo tiene especialmente difícil. Al aterrizar en una nueva corporación, deberá lidiar con panoramas complicados, la mayoría procedentes de épocas pasadas.

Así le está ocurriendo a Twitter, compañía que busca un nuevo CEO que le dé un giro a la cultura de la corporación. Evan Williams es, no sólo el co-fundador de la entidad sino también, miembro de la junta de la misma. En unas recientes declaraciones, Williams admitió que hasta el momento todos dentro de la empresa pensaban que Twitter era una red social de micro-blogging. Pero ahora se han dado cuenta de que es mucho más que eso. Concretamente, una plataforma de noticias en tiempo real. Y es que desde que se anunciara el pasado mes de junio, la salida de Dick Costolo - en el cargo durante cinco años -, la compañía afronta una de sus épocas más inestables.

Será un proceso largo, por eso hasta que se encuentre el nuevo CEO, Jack Dorsey, uno de los co-fundadores de Twitter, ocupa desde este mes de julio el deseado puesto.

Según el New York Times, los mejores posicionados son: Adam Bain, actual responsable de ingresos de la compañía, y Anthony Noto, actual responsable financiero y antiguo directivo de Goldman Sachs. Otros nombres que se manejan: el propio Jack Dorsey, Mike McCue, fundador y CEO de Flipboard, o Kevin Weil, actual responsable de producto.

Sea quien sea, el elegido no tendrá las cosas demasiado fáciles. Y más cuando los rumores señalan una dudosa situación de la compañía y falta de credibilidad en Wall Street. Durante la última época de Costolo, aumentaron cada vez más las críticas sobre la falta de capacidad para construir un producto que genere sumas y no restas.

Por tanto, el nuevo directivo no sólo deberá enfrentarse a una revolución en el producto, sino que tendrá que lograr una mayor rentabilidad. Y con ella elevar la confianza tanto del equipo como del entorno financiero. Para lo que contará con un nuevo responsable de comunicación, después de que Gabriel Stricker abandonara también la compañía.

Para ello, es importante que el nuevo líder siga algunos pasos básicos como novato en la oficina. Para comenzar, es clave trazarse un plan en el que se incluyan los primeros 30 días. En el caso de Twitter, el nuevo CEO deberá seguir la línea que está marcando Dorsey: recuperar a los desarrolladores para crear una herramienta de lo que es, de comunicación, no una simple red social.

Mostrar transparencia hacia sus empleados. Aunque no se tenga clara la estrategia, el nuevo mandatario puede hablar de los valores, prioridades y observaciones.

Durante el primer mes, el 50 % de las palabras deben ser preguntas. Es preferible que haya un exceso de comunicación en estos casos.

Otra de las maniobras fundamentales es aprovechar el máximo el potencial de sus empleados. Para lo que será necesario reunirse con todos sus colaboradores directos durante al menos una hora en su primera semana. La idea es informarse de dónde les gustaría verse en los próximos dos o tres años.

En el frente de batalla. No estaría de más pasar por todas las áreas para conocerlas de primera mano, como miembro invitado en el departamento. Una táctica que, además, creará entusiasmo para tomar más rápido los posibles cambios en el producto.

Una vez conocidos todos los puntos, el nuevo directivo deberá explicar claramente la meta y el camino marcado. Una fluida y habitual comunicación con los empleados ayuda a que éstos se sientan orientados y por lo tanto mucho más motivados.

Un truco que suele dar muy buenos resultados es lograr una victoria rápida de partida. Siempre y cuando se mantenga el nivel de satisfacción. Con esta primera batalla adjudicada, el nuevo CEO conseguirá captar la confianza y la motivación en su equipo de trabajo.