«En España hay mucho talento y muy bueno, pero le falta el inglés»

Alejandro Artacho es co-fundador y CEO de Spotahome

Alejandro Artacho es co-fundador y CEO de Spotahome, una plataforma tecnológica que facilita el alquiler de una vivienda de un modo seguro y rápido, a través de su web. De esta manera, las personas que decidan cambiar de ciudad, tendrán preparado su alojamiento antes de que lleguen a su nuevo destino.

La exitosa expansión de Spotahome en tan sólo dos años se refleja en un equipo formado por 90 personas que trabajan a diario para dar alcance a varios países europeos: Reino Unido, Francia, Bélgica, Irlanda, Italia y España, más las nuevas aperturas programadas para este año.

Nuestro entrevistado de la semana asegura que «la clave es tener siempre la visión clara». «Ver el objetivo final, esto te permite poner foco y lograr los objetivos. Cuando escalas una montaña y tienes claro dónde está la cima, tienes un único objetivo y esto te permitirá poner todos tus esfuerzos hasta conseguirlo», explica.

Como gestor de equipos de trabajo, Alejandro Artacho cuenta ya con una plantilla de 90 empleados. Lo que supone un rápido crecimiento que debe saber coordinar. Para ello, asegura que uno de los grandes retos en esta parcela como CEO de Spotahome, es la de «sacar lo mejor de cada persona y conseguir alinear y mantener a todo el equipo hacia una misma visión, que orgánicamente todos vayamos por el mismo camino».

España está formada por multitud de buenos profesionales, sólo hay que adaptarse a las necesidades que el mundo globalizado ya no perdona. Una de ellas es el dominio del inglés. «Hay muchísimo talento en nuestro país. El único problema que veo es que hay mucho talento muy bueno, pero le falta el idioma del inglés que para nosotros es un requisito», subraya el co-fundador y CEO de Spotahome.

¿Qué es Spotahome? ¿Y cuál es su historia?

Spotahome es una plataforma de reservas para alojamiento de medio-largo plazo, para todo aquel que quiera alquilar más de 30 días enteramente online. Lo que hacemos es transformar toda la experiencia de alquilar un piso tal y como la conocemos: contactar con el propietario, visitar el piso, entregar el depósito, cerrar el acuerdo con el propietario y alquilar la casa en sí a un proceso puramente online.

Mandamos a personas de nuestro equipo, llamadas runners, a visitar las casas, tomando vídeos HD, fotos, planos y una descripción mucho más detallada que los portales de clasificados.

Nos dimos cuenta de que existía una necesidad no cubierta en el mercado. Nos dimos cuenta de que a  través de plataformas como HomeAway, Airbnb, Booking.com, todas enfocadas a estancias vacacionales o de corto plazo, la gente alquilaba sin ver la casa, con la mera descripción y fotos del piso.

Caímos entonces que habría inquilinos interesados en reservar pisos para estancias de mayor duración que no pueden ver la casa in situ o bien no están dispuestos a perder el tiempo en todo el proceso.

Entendimos que el producto era diferente y que necesitábamos mucha más información de la casa para que la gente se lanzara a reservar sin ver el piso, ya que el riesgo y el dinero era mayor. De ahí que el gran valor añadido de nuestro servicio sean los vídeos HD, que hacen vivir la experiencia al inquilino en la que un amigo (nuestro runner) te está enseñando el piso tal y como és, haciéndote una ruta y mostrándote todo mientras te lo explica.

Lanzamos la web el 5 de marzo de 2014 y en 2 horas recibimos la primera reserva de un japonés para una estancia de año y medio.

¿Qué valores definen a su empresa?

Nuestros valores son principalmente la confianzaque le tenemos que transmitir a nuestros dos tipos de clientes: tanto al inquilino, para que pueda alquilar una casa sin verla, como al propietario, para que pueda contar con toda la información  de la persona que va a ocupar su casa por un periodo de tiempo largo.

A nivel interno de equipo, los valores más importantes que nos definen son la humildad, el sacrificio, la ilusión, el trabajo duro y la mente global.

Hace tan sólo un año Spotahome estaba formada por un equipo de 15 personas, doce meses después cuenta con 60 miembros. ¡Enhorabuena! ¿Cómo se consigue este ritmo de crecimiento?

De hecho, somos ya 90!

Trabajando duro, poniendo mucho foco a todas horas, sacrificando mucho, siendo muy ambicioso, dedicándole prácticamente todo tu tiempo al equipo, a la empresa y a la visión de expansión.

La clave es tener siempre la visión clara. Ver el objetivo final, esto te permite poner foco y lograr los objetivos. Cuando escalas una montaña y tienes claro dónde está la cima, tienes un único objetivo y esto te permitirá poner todos tus esfuerzos hasta conseguirlo.

Cuando nosotros creamos la empresa, ya desde el primer día, teníamos muy claro dónde estaba el final: convertirnos en la plataforma de alquiler a medio-largo plazo más grande del mundo.

¿Qué dificultades destaca a lo largo de estos dos años, desde que fundara Spotahome?

Cuando montas algo así, siempre estás al borde, al límite. Son muchas las dificultades, empezando por los recursos que tienes. Necesitas recursos para ir más rápido pero también necesitas ir más rápido para conseguir recursos y mejores condiciones, es el pescado que se muerde la cola.

Siguiendo por la gestión de equipos: reclutamiento, motivar al equipo, conseguir que la gente buena confíe en el proyecto y crear líderes dentro del equipo.

Y tantos otros más, como la creación de la empresa, los temas legales, el desarrollo del producto, todas las operativas internas de la empresa, la logística, el desconocimiento… Todo esto supone retos continuos, ¡para lo que es necesaria una buena dosis de optimismo!

¿Qué es lo que más valora de un equipo de trabajo multicultural?

Las diferentes perspectivas de abordar un mismo problema.

¿Cuáles son las dificultades que encuentra en la gestión de personas?

Creo que los grandes retos son sacar lo mejor de cada persona y conseguir alinear y mantener a todo el equipo hacia una misma visión, que orgánicamente todos vayamos por el mismo camino.

También me parece un esfuerzo tener la mente muy consolidada y estructurada en todo momento: tener siempre los tiempos en mente, las prioridades que está afrontando cada departamento, las repercusiones de las decisiones que se tome, sobre todo a medida que el equipo va creciendo.

¿Qué opinión tiene del talento español?

¡Buenísima! De hecho, a nosotros nos daba exactamente igual montar la empresa en Inglaterra, en Alemania o en cualquier lado y la montamos aquí en Madrid porque Bryan y yo estudiamos aquí la carrera, pero sobretodo ya había buena fama del talento que había aquí en España. Ahora que estamos aquí y tras dos años desde que montamos la empresa y el equipo, ¡sólo puedo confirmar los rumores! Hay muchísimo talento en nuestro país.

El único problema que veo es que hay mucho talento muy bueno, pero le falta el idioma del inglés que para nosotros es un requisito. Eso ya sería perfecto…

Fue semifinalista del Venture Lab en 2013, organizado por el IE Business School, ¿En qué consistió? ¿Qué aprendió de aquella aventura?

Empecé esta otra start-up con mi socio actual, Bryan, seleccionaban a pocas start-ups de las muchísimas aplicaciones que recibían. Fuimos seleccionados y montamos el equipo. Consistía en un plan de formación de 6-8 meses y la final consistía en un evento de un día. Nos iban guiando desde el fundraising, hasta cómo hacer análisis de mercado, cómo estudiar a los clientes, cómo hacer encuestas de calidad a los clientes, cómo sacar un MVP, exponer frente a inversores, etc. Te enseñan todos esos aprendizajes en los diferentes ámbitos y te dan contactos, para meterte en el mundillo y en el networking de start-ups.

Aprendes, no sólo de tus propios errores, sino también de los errores de los demás. Como dice el dicho: «el hombre inteligente aprende de sus propios errores, el sabio aprende de los errores de los demás»—Arturo Adasme Vásquez.

Antes de iniciarse en este proyecto, pasó tres años trabajando en China, ¿qué ha aprendido de su experiencia asiática?
En mi caso, China fue fundamental para todo lo que ha ido pasando: de ahí derivó que acabásemos Bryan -el CTO-  y yo en el VentureLab y que luego acabásemos montando Spotahome. El virus emprendedor siempre lo he tenido pero fue en China donde lo potencié, ya que monté dos empresas durante los 3 años que estuve allí. China me abrió muchísimo de mente en todos los sentidos. Aunque al final: estaba sólo, tenía una empleada, y como no crecía más, eso te va llevando de un proyecto a otro.

¿En qué nuevos proyectos está trabajando Spotahome en estos momentos?

En expansión geográfica y en proyectos muy tecnológicos, de cara a mejorar la experiencia del inquilino y del propietario.

¿Cómo ve a su empresa en cinco años?

La veo como la plataforma de reservas de alojamiento para más de un mes más grande del mundo. La veo funcionando en más de 100 países, en los 5 continentes. Ahora mismo tenemos usuarios que han reservado con nosotros de 130 nacionalidades distintas.

Me imagino a una japonesa que va a trabajar en tren por la mañana, a la que han mandado a Chicago por 4 meses con la empresa y en el camino del tren, en 20 minutos y desde el móvil, alquila su casa desde Spotahome.

«Los canales de empleo tradicional ya no son válidos para cualquier perfil»

Cristina Martínez González es responsable de Talento Selección y Diversidad en Vodafone

Cristina Martínez González es responsable de Talento, Selección y Diversidad en Vodafone. Con ella, diseccionamos cada pieza determinante en la detección y captación de los mejores profesionales.

Una búsqueda de talento que comienza por la atracción de los perfiles más jóvenes que impulsen el cambio, el dinamismo, la innovación y la curiosidad por nuevas formas de trabajo. «La estrategia de atracción de talento se centra en la incorporación de recién titulados con una gran agilidad de aprendizaje, que les permita adaptarse con éxito a situaciones nuevas», asegura nuestra entrevistada.

Para llegar a este colectivo, Cristina Martínez identifica las motivaciones de este colectivo de nuevos profesionales. «El talento joven busca empresas dinámicas, donde desde el primer día se cuente con ellos. Se aburren en entornos en los que se espera que se hagan tareas repetitivas o donde no esté claro el impacto directo.»

Además, la demanda de perfiles IT continúa creciendo a un ritmo cada vez más acelerado. Son más las empresas que detectan este tipo de necesidades en la selección de sus colaboradores. Lo que hace que, según Cristina Martínez, «los canales de empleo tradicional ya no sean válidos para cualquier perfil». La responsable de Talento, Selección y Diversidad en Vodafone explica, entre otras cosas, qué demanda un perfil tecnológico y a través de qué vías se puede llegar hasta él.

¿Qué valores describen la cultura de Vodafone?

La cultura corporativa de Vodafone, expresada a través de sus valores y principios de negocio, está centrada en facilitar el mejor servicio a nuestros clientes, garantizando procesos simples, respuestas rápidas y generando confianza.

Nuestro objetivo es que los empleados trabajan con energía y ambición reflejando esta obsesión por el cliente y pasión por la innovación; además dedican tiempo a explorar las sinergias globales sin olvidar la singularidad y el respeto a las raíces locales.

¿Cuáles son los perfiles que están demandando actualmente?

La estrategia de atracción de talento se centra en la incorporación de recién titulados con una gran agilidad de aprendizaje que les permita adaptarse con éxito a situaciones nuevas. Esta agilidad se refleja en la curiosidad por aprender constantemente, búsqueda de nuevas experiencias, capacidad para conectar información y moverse en entornos complejos intelectualmente y en conseguir el éxito en situaciones cambiantes.

El sector cada vez demanda más perfiles con competencias en transformación digital y en inteligencia de negocio; es complicado encontrar expertos en todas las tecnologías que va ir demandando el mercado, por lo que cada vez es más importante que cuenten con esa agilidad que les permita ir aprendiendo lo que el sector demande, y anticiparse con éxito a las necesidades del entorno.

¿Qué busca en un perfil IT? ¿A qué canales suele recurrir para encontrar este tipo de profesional?

Los canales de empleo tradicional ya no son válidos para cualquier perfil. Esto ha llevado a las compañías a rediseñar la estrategia de empleadores y a buscar nuevas formas de atraer tanto el talento, tanto en búsqueda activa como pasiva.

Los perfiles tecnológicos buscan desarrollar su carrera en empresas que apuesten por la tecnología, en las que se invierta en nuevos proyectos y donde haya profesionales de los que aprender. Tienen que percibir que la contribución de su trabajo tiene un impacto en la aceleración de la estrategia de la compañía y supone uno de los pilares fundamentales.

Las redes sociales, los afterwork, la presencia en foros del sector tanto online como offline, la presencia de embajadores de la marca en focos de talento son algunas de las alternativas que forman parte de la nueva estrategia de atracción.

¿En qué consisten los procesos de selección de su compañía?

En Vodafone durante los procesos de selección evaluamos la agilidad de aprendizaje de los candidatos, el ajuste a nuestra cultura corporativa y en aquellos perfiles con experiencia dedicamos también parte del proceso a revisar los proyectos asumidos hasta el momento, así como los conocimientos adquiridos.

Los procesos cuentan con fases digitales como video-entrevistas o juegos online y fases presenciales en las que cada vez más se elimina el papel y empiezan a cobrar protagonismo los dispositivos móviles. No obstante, la digitalización del proceso de selección no ha eliminado por completo el contacto personal, que sigue contando con un espacio específico en la entrevista personal, realizada en nuestras oficinas.

En cuanto a su propuesta de valor, ¿cómo atrae talento Vodafone? Y ¿a qué dificultades se enfrenta en su captación?

Vodafone es una compañía para aquellos que busquen liderar el cambio y estar en un entorno que apuesta por ser el primero en la industria de las telecomunicaciones. Esta ambición se compatibiliza con querer formar parte de una compañía que, a través de las comunicaciones accesibles, contribuye socialmente con aquellos colectivos más desprotegidos.

Somos una compañía que se preocupa y pone recursos en ofrecer oportunidades de crecimiento a sus empleados tanto local como globalmente. Respetamos y valoramos la diversidad siendo conscientes de que es la clave para llegar a todos nuestros clientes.

Nuestra forma de atraer talento es a través de nuestros empleados, son ellos quienes con sus experiencias reales nos cuentan la propuesta de valor. Son los embajadores de nuestros valores y quienes en los foros de empleo, sesiones en escuelas de negocio, entrevistas o en nuestra web te cuentan en primera persona: «sólo llegamos a lo más alto cuando tú llegas más lejos».

¿A través de qué vías detecta talento dentro de la empresa?

Nuestros mandos están entrenados en evaluación del performance (consecución de objetivos) y la identificación del potencial. El ciclo de evaluación del talento es anual y sigue un proceso sistemático, que busca estandarizar las evaluaciones y asegurar que en todos los países en los que opera Vodafone hablamos el mismo idioma cuando nos referimos al talento.

Tras la identificación de los diferentes talentos, el mando cuenta con recursos que le permiten desarrollar a sus colaboradores y ayudarles a conseguir sus objetivos profesionales.

Además, para aquellas personas que son identificadas como potenciales sucesores desde el área de Talento existen programas de aceleración de carrera profesional que complementan la actividad del mando.

¿Cómo motiva al talento más joven?

El talento joven busca empresas dinámicas donde desde el primer día se cuente con ellos. Necesitan que su actividad tenga impacto en la estrategia de la organización y les permita estar en una curva constante de aprendizaje. Se aburren en entornos donde se espera que hagan tareas repetitivas o donde no esté claro el impacto directo, asimismo valoran estar en entornos competitivos donde se les exige y se les reta a pensar fuera de la caja y a resolver dilemas complejos.

El talento joven no entiende el concepto de jerarquía incuestionable, se sienten cómodos a alto nivel y demandan que se les pregunte y se les deje opinar. Además, la conciliación es importante para ellos, necesitan desconectar para conectar de nuevo. Su tiempo es clave y si no se respeta disminuye su compromiso con la organización.

No demandan un rumbo fijo pero sí oportunidades de crecimiento a un ritmo ágil y sin tiempos excesivamente largos.

¿En qué proyectos está trabajando actualmente su departamento?

La estrategia de talento está siempre en la agenda de RRHH y este año nuestro reto principal es la transformación digital de nuestros empleados al mismo tiempo que revisamos todos nuestros procesos y los modificamos con el objeto de proporcionar una experiencia única a nuestros clientes.

 

«Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero de una práctica de Recursos Humanos excelente»

Javier Vidaurreta Herrera es director de Recursos Humanos de British American Tabacco Iberia

Javier Vidaurreta Herrera es director de Recursos Humanos de British American Tabacco Iberia. Con él, exponemos las prácticas que llevan a una empresa a convertirse en una de las mejores empleadoras que existen hasta la fecha.

Uno de los secretos radica en no sólo tener muy en cuenta la opinión de los empleados, sino en hacerles partícipes de la estrategia global de la empresa. «Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados», subraya nuestro entrevistado de la semana.

El cambio en constante evolución y a un ritmo cada vez más acelerado, constituye un factor clave para cualquier compañía. Por ello, actualmente British American Tabacco Iberia está llevando a cabo «un cambio cultural interno en el que además se cuestionan algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarse mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales».

Además, tenemos tiempo para poner en relieve las dificultades que supone la contratación cuando nos referimos a una industria del tabaco especialmente cuestionada por la sociedad actual. «Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación», reconoce Javier Vidaurreta, quien al mismo tiempo dispone de las claves que pueden compensar esta dificultad añadida a todo el sector.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos?

El departamento se organiza en dos grandes áreas: un área de Gestión de Talento/Employer Branding/HR Analytics y otra más vinculada al entorno del Control de Gestión y Administración de personal. Ambas están perfectamente integradas y tienen un total conocimiento sobre las actividades que se desarrollan en el área en cada momento. Pero si hay algo que nos diferencia, es la pasión por nuestra profesión y la ilusión por contribuir a la transformación de esta compañía. Es un privilegio trabajar con un equipo que ama su trabajo.

 

¿Qué valores definen a BAT?

La innovación y proactividad, la integridad, la inquietud y la responsabilidad cooperativa son algunos de los valores que nos definen como compañía y que se encuentran en el ADN de nuestros empleados. Actualmente estamos llevando a cabo un cambio cultural interno en el que además cuestionamos algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarnos mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales. No sólo queremos adaptar nuestra propia cultura interna a las necesidades del mercado, si no que intentamos cambiar los patrones tradicionales de nuestra industria y revestirlos de un componente de innovación. Y este proceso de transformación está impulsado por unas prácticas, procesos y políticas de recursos humanos que favorecen la incorporación de esos valores en el día a día de la organización.

Actualmente su compañía se encuentra entre las tres mejores empresas para trabajar en España, según el ranking de Top Employer de 2015. ¿Qué diferencia a BAT de otras compañías del sector para convertirse en employer branding?

Sinceramente, la exposición ejecutiva que otorgamos a nuestro equipo profesional. Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados. Todos los miembros de nuestro equipo han aportado su granito de arena al proyecto y tienen su cuota de participación y responsabilidad. Desde la Dirección General, pasando por el Comité de Dirección y áreas funcionales han compartido su visión y como tal, ha quedado reflejada en nuestro plan estratégico. Esto no es algo habitual y como tal, no pasa desapercibido. No conozco otra compañía en la que la estrategia sea tan transparente y colaborativa.

¿Qué obstáculos encuentra en los procesos de selección?

Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación. Sin embargo, la ilusión por incorporarse a una compañía en la que puedan dar rienda suelta a su capacidad innovadora y a crecer en un entorno multicultural e innovador cubren esas reticencias iniciales. Somos un empleador excelente, no únicamente en las condiciones de trabajo que ofrecemos a nuestros empleados, si no en el diseño de carreras ‘a medida’, ya que cada miembro de nuestro equipo tienen la posibilidad de orientar su carrera en BAT hacia donde quiera siempre en función de su casuística profesional, claro.

Como ejemplo, citar que uno de cada tres empleados de BAT ha afrontado bien un movimiento lateral o una promoción a lo largo de los últimos doce meses como paso de desarrollo para enriquecer su actividad profesional y ganar una visión mucho más estratégica y transversal de la compañía. Esto es algo totalmente inusual que hace de BAT una compañía diferencial que ‘rompe moldes’ y que constituye la base de nuestra elección como Top Employer.

¿Cuáles considera que son las claves para gestionar equipos multiculturales?

Darle la máxima naturalidad posible. En BAT Iberia convivimos más de 18 nacionalidades distintas. Debemos ser un caso de éxito. Hemos aprendido a que la tolerancia y la capacidad para escuchar son claves a la hora de retroalimentarnos de las 18 prácticas culturales que componen nuestro día a día. Nos enriquecemos de experiencias, metodologías, idiosincrasias y formas de hacer diferentes. Ésta es la parte más rica de nuestra actividad. Somos una empresa del siglo XXI y debemos ser un caso de éxito, ya que hemos llegado a un punto de madurez profesional en el que no existen diferencias culturales y nos fortalecemos compartiendo experiencias distintas. Por ello, éste es uno de los signos distintivos de nuestra propuesta profesional y cultural en BAT Iberia.

¿Qué políticas formativas están teniendo una mayor acogida entre sus empleados?

La formación siempre es bien acogida. Pero no hay mejor formación que la demandada por el propio empleado. En BAT hemos pasado de una propuesta formativa rígida y transversal para todo el equipo —one size fits all— a diseñar itinerarios formativos ad-hoc para aquellos empleados en quien es imperativo invertir. Hacemos un uso estratégico de una herramienta que durante los últimos años ha estado denostada en muchas compañías del tejido empresarial español.

No solo contamos con programas de desarrollo de habilidades directivas desarrollados en nuestra Universidad Corporativa en UK, sino que además a nivel local hacemos convivir formación on line, con programas de coaching, formación en idiomas, etc.

Sirva destacar como ejemplo de esta especial sensibilización directiva, que nuestro presupuesto de formación ha permanecido inalterado a lo largo de los años de crisis, lejos de ser reducido.

¿Qué acciones llevan a cabo con respecto a la Responsabilidad Social Corporativa?

En BAT nos regimos por un sólido código ético y prueba de ello es que mantenemos una posición líder en el índice Dow Jones de sostenibilidad por 14 años consecutivos.

Además, tenemos la responsabilidad de alimentar todas las dimensiones de nuestros empleados y no únicamente la profesional. Por ello, no solo la RSC, sino elementos como la diversidad, la conciliación de la vida profesional y personal son claves en el ciclo de vida de nuestro equipo.

¿Qué líneas está promoviendo en la actualidad su departamento?

La función de Recursos Humanos está llegando a un punto de madurez profesional en el que dos pilares de nuestra gestión van a ser claves:

—Por un lado está el employer branding; es decir, cómo hacer mi compañía atractiva y diferencial para el demandante de empleo al que nos queremos dirigir. Independientemente de la tasa de desempleo, a todos los generadores de empleo nos gustan los mismos perfiles y perseguimos atraer a roles diferenciales. Llegar a ellos en primer lugar y con la propuesta más atractiva en función de sus intereses ya es clave.

—HR Analytics: cómo medir en términos cuantitativos el impacto de la gestión de recursos humanos en la cuenta de resultados de una compañía. El profesional de los recursos humanos que dé con la fórmula sea capaz de medir la relación causal y directa entre el incremento en el porcentaje de satisfacción de sus empleados y la cuenta de resultados de su compañía, será quien marque el ritmo de nuestra actividad en los próximos años. Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero que supone una práctica de Recursos Humanos excelente.

¿Cómo atraer al perfil IT?

El más buscado y por el que hay abierta una auténtica guerra de talento

Es una realidad que lleva tiempo instalada en el mercado laboral nacional e internacional. El perfil especializado en las tecnologías de la información es uno de los más queridos actualmente por las empresas. La guerra por este tipo de profesional condiciona a muchos departamentos de recursos humanos y consultoras de selección de personas a convertirse en auténticos agentes creativos para atraer al mejor talento.

Asimismo, la transformación digital de las compañías, especialmente en el sector de servicios financieros, supone un doble reto que intensifica la necesidad de contratar a personas cualificadas en IT.

Muchas veces, se trata de un mundo totalmente nuevo para organizaciones estáticas, muy establecidas desde hace años en sectores tan longevos como es el de la banca y finanzas. Por ello, el Fintech supone un desafío al que enfrentarse lo antes posible. Como suele suceder en la mayoría de los casos, cuanto antes se diseñe una estrategia de adaptación, menor riesgo supondrá y mejor estaremos posicionados dentro de nuestro mapa de posicionamiento.

Analíticos por naturaleza, organizados, metódicos y con amplia visión estratégica. Así se podría definir a grandes rasgos un perfil especializado en Big Data, lenguajes informáticos y desarrolladores digitales. Si lo extrapolamos del sector financiero, observamos que consumo y retail, healthcare, industria y energía y demás servicios profesionales necesitan de sus destrezas para afrontar con éxito el cambio, en este contexto de revolución industrial como muchos llegan a afirmar.

De modo que, ¿cuáles son las claves para atraer a este tipo de perfil tan deseado? Si trabajamos con consultoras especializadas en tratar con candidatos IT, entre otras áreas, no tendremos demasiado problemas. Su amplia red de contactos y sus habilidades para detectar talento digital nos facilitan bastante la labor, además de aportarnos seguridad y eficacia en el proceso. Sin embargo, puede suceder que un departamento de recursos humanos y selección no disponga de esta ayuda externa. En este caso, se verá en la obligación de transformarse a sí mismo para comenzar un proceso de selección al que nunca antes de haya a penas enfrentado. Para ello, es recomendable seguir unas cuantas pautas.

Antes de comenzar el proceso de reclutamiento, es fundamental entablar una relación muy cercana con los jefes de equipos tecnológicos. Se trata de conversar con ellos en el día a día para conocer a fondo sus necesidades, dinámicas de trabajo, recursos disponibles, metodologías, etc. Resulta un paso obvio, y por eso mismo a veces pasa desapercibido, valga el contradicción. De hecho, lo más aconsejable es que el responsable del equipo se involucre tanto, que sea él mismo el que participe en muchas entrevistas y estrategias de selección. Su evaluación como experto, unido a la experiencia del profesional en habilidades profesionales —responsable de selección de personal—, derivará en una decisión cuyo riesgo esté totalmente optimizado.

Una vez conocemos adecuadamente el perfil IT y sus habilidades necesarias, es momento de identificar los canales. Como cualquier otro proceso de selección, la red de contactos como departamentos de recursos humanos, y sobre todo, como consultora especializada en la selección de personal, será una de las herramientas más útiles en nuestra búsqueda. En este caso nuestra habilidad como seleccionadores intuitivos apoyada en una amplia base de datos, nos garantizará bastante el éxito en la actual guerra por el talento tecnológico. Además, las referencias internas suele ser uno de los canales mejor valorados. El compromiso del candidato el doble: por un lado con su valedor o referencia, y por otro con la propia empresa. Hasta ahí, una búsqueda clásica con la que encontrar todo tipo de perfiles.

Sin embargo, si queremos atraer a talento IT lo buscaremos en el amplio mundo de Internet. Su visibilidad estará presente en redes sociales, foros especializados, portales influyentes, etc. Una serie de plataformas digitales que nos podrán brindar a la persona idónea para el puesto o mirlo blanco.

No es necesario que la empresa lleve todo el peso del proceso, las consultoras como 360 Talent, pueden ayudar en determinados aspectos concretos —tests específicos con pruebas que demuestren exactamente lo que su currículum nos detalla, por ejemplo. Al tratarse de boutiques, resulta mucho más sencillo y efectivo el diseño a medida de las necesidades concretas de la compañía. Ni un aspecto que sobre ni una cuestión que falte.

No todas las empresas necesitan exactamente al mismo perfil IT. Al igual que la estrategia de búsqueda de un determinado profesional, las pruebas de calificación de habilidades y conocimientos deben estar diseñadas a la par con lo que terminará desempeñado en la empresa. Puede resultar obvio, pero la ventaja de este tipo de boutiques es precisamente su estrecha relación con el responsable del equipo de trabajo o de Recursos Humanos.

El objetivo en las entrevistas y pruebas es averiguar los proyectos y los tipos de lenguajes con los que haya trabajado anteriormente y/o que domine notablemente. Durante las conversaciones entre reclutador y candidato, es fundamental fijarse en el tipo detalles y relaciones que da el entrevistado sobre sistemas, herramientas, lenguajes y todo tipo de metodología tecnología específica y requerida en su campo. Si habla de ello con la tranquilidad y destreza que da la experiencia, iremos por buen camino. No nos servirá de nada que un candidato domine una tecnología si no va a saber comunicarse o adaptarse a la filosofía de la empresa de forma eficiente. Por lo que resulta vital crear un ambiente cómodo en el que descubramos la verdadera persona que hay detrás de nuestro candidato IT.

Asimismo, la amplia demanda de perfiles especializados en tecnologías de la información, nos duplica el esfuerzo para entrar a competir en el mercado laboral. Debemos tener muy definidas las herramientas o políticas con las que atraer su interés por nuestra empresa. Al margen de propuestas económicas atractivas que valoren realmente sus competencias, tendremos en cuenta retribuciones intangibles como la conciliación, flexibilidad en la jornada laboral, transparencia como característica importante de los equipos de trabajo, ofertas formativas y sentimientos de pertenencia garantizado, entre otras armas de atracción de talento. El profesional buscará superarse cada día, sentirse útil y estar comprometido con su trabajo. En definitiva, disfrutar de su tiempo en la empresa, sintiendo que valió la pena apostar por ella, y no por las demás que le seguían la pista.

Talento y potencial, ¿cómo diferenciarlos e identificarlos a tiempo?

Dos conceptos diferentes que conviene cultivar desde el principio

Es un error más común del que podríamos llegar a imaginar. Muchas personas suelen confundir los conceptos de talento y potencial. ¿Dónde radica su diferencia? ¿Cómo los podemos aplicar en la selección de personal? O mejor aún, ¿cómo se gestiona realmente el talento de nuestros colaboradores?

Entre las definiciones que nos da la RAE, potencial es el adjetivo que describe a una cosa «que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe». Es decir, el concepto está relacionado con el futuro, la ambición, la escalabilidad de ese individuo en la empresa. Se trata, por tanto, de la capacidad actual de una persona para operar con éxito en el futuro. Lo que le proyecta a puestos de mayor jerarquía o complejidad. De modo que cuando decimos que una persona tiene potencial, nos estamos refiriendo a que tiene posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Es capaz de asumir responsabilidades más amplias y complejas, mientras puede gestionar equipos de trabajo cada vez más grandes y complicados. Sin embargo, de momento no lo lleva a cabo.

Un colaborador con potencial será una pieza clave en el diseño de planes estratégicos a largo o medio plazo. Si al potencial, le sumamos la capacidad de liderazgo y el control de las competencias emocionales —tolerancia a la frustración, manejo de estresares, autorregulación y autoconfianza— , nos encontraremos frente a un candidato interesante para identificar el talento que le diferencia de los demás.

Y es que el talento no es otra cosa que la habilidad única que caracteriza a cada individuo. Un desempeño que normalmente sólo esa persona realiza especialmente bien. Se trata del conjunto de pasiones que nos llevan a desprender una gran energía en aquello que nos llama especialmente la atención. Disfrutamos ejecutándolo, dedicándonos a su labor y por eso, el resultado suele ser bastante óptimo. De modo que el talento será el arma con la que luchará el candidato para optar a un puesto de trabajo. Esa faceta de su persona que le haga resaltar entre la multitud.

El talento puede encontrarse en estado actual o potencial y se puede reflejar en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Dependiendo del perfil que estemos buscando nos servirá uno tipo o varios de talentos.

Además, se puede dar el caso de que un colaborador posea un conjunto de talentos que no tengan nada que ver con sus responsabilidades actuales, pero sí con otras que se desempeñen en su misma organización. Ahí es cuando entra la figura del jefe de equipo, apoyada por Recursos Humanos, para situar a esa persona en el lugar en el que verdaderamente disfrute y optimice su trabajo para beneficio de la empresa y de él mismo. Y es que el talento está directamente relacionado con la motivación.

Así pues, el futuro y la predicción de los profesionales en la gestión de personas, radica en averiguar el potencial y los talentos que hay dentro de la plantilla. De modo que, ¿por qué achacamos a los puestos intermedios, jefes de equipo o managers la responsabilidad del fracaso en la gestión del talento? La brecha puede estar en una mala conexión o comunicación con el departamento de Recursos Humanos, sin embargo, en el día a día, las personas que trabajan codo con codo con los colaboradores son los propios gestores de equipo. Éstos son los responsables que identifican a las personas con talento de su organización. ¿Cómo? Dando seguimiento de las necesidades de los colaboradores, acompañándoles en sus desafíos diarios, y sobre todo, escuchándoles.

No basta con las evaluaciones de desempeño que periódicamente realiza Recursos Humanos, hay que estar cerca de las personas con un especial talento. Al final, las figuras de transición han de ser nuestros mandos intermedios y directivos quienes actuarán como canalizadores de talento y de desempeño. ¿Por qué no se hace? Bien porque no hay un diseño claro en el reparto de responsabilidades, por falta de motivación, o bien porque estos managers no poseen la habilidad para realizar el pertinente seguimiento y apoyo. Por una razón o por otra nos arriesgamos a perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial de las personas más talentosas de la empresa, y las menos. Porque todos poseemos un talento especial. Sólo hay que aprovecharlo una vez lo sepamos identificar.

Podemos comprender mejor al talento si lo tratamos como una semilla. Se planta y se cultiva. Hay que proveerla de recursos, regándola poco a poco mientras la vemos crecer de un entorno adecuado y completo.

¿Cómo poner en valor nuestro trabajo?

Porque no sólo hay que serlo sino parecerlo

En la vida profesional de todo directivo, colaborador o empleado que aspire a desarrollarse en su trabajo es de vital importancia poner en valor el mismo. Con ello, no sólo transmitiendo nuestra esfuerzo diario, sino que nos daremos cuenta de aquello que debemos reforzar o transformar.

Cada persona hace propio su puesto de trabajo. No existen dos empleados exactamente iguales y como tal cada uno impronta su personalidad en lo que desempeña. Otorga un valor distinto que el que le daría otra persona en su lugar. Eso es precisamente lo que se debe comunicar al resto. El valor diferencial que cada empresa busca también para sobresalir en su sector.

El ADN de cada profesional está compuesto por cómo se enfrenta a los problemas del día a día, qué soluciones propone, cuáles son los métodos que marcan su trabajo y en qué círculos sociales desarrolla su profesión. La clave está, por tanto, en entender y transmitir qué es lo que uno hace como individuo, el valor que aporta a la compañía más allá del puesto que desempeña.

Una vez esté claro el mensaje, el momento para darle visibilidad. Para ellos es imprescindible tomar la iniciativa. Hay que hacerse notar y eso se consigue tomando decisiones propias. El riesgo va en paralelo al éxito y sólo así la empresa valorará la parte más proactiva del empleado.

Incluso, hay compañías que dan la palabra a todos sus colaboradores para que todos participen de las decisiones que se tomen, sean del área que sean. De modo que si se quiere colaborar en la estrategia de la empresa, gran parte de ese cometido vendrá por la actitud de cada uno. La iniciativa es clave para solicitar participar en reuniones, por ejemplo. Siempre respetando los límites de las responsabilidades de cada uno, se puede aprovechar nuestro talento e iniciativa para resolver acontecimientos de la empresa.

Por otro lado, las reuniones también pueden ser útiles únicamente como herramienta informativa. El empleado que aspira a mejorar su puesto actual y que busca aproximarse al cargo en el futuro, puede informarse y aprender de los temas que más se discuten en ellas. Lo que supone un paso más en el camino para mejorar su trabajo y ponerle en valor.

Se debe emplear un esfuerzo importante con el trabajar, sobre todo, por resultados. Resultará mucho más sencillo argumentar el esperado reconocimiento, si se tienen unos objetivos cumplidos y demostrados. Después de alcanzarlos, siéntete orgulloso y trasmítelo a partir de esos éxitos logrados. La mujer del César no sólo debe ser honrada sino parecerlo. De modo que, siempre y cuando se respete el trabajo de los demás, los logros de uno hay que sacarles brillo. Ese es uno de los premios de conseguirlos, ¿o no?

Basa tu demostración de valía a través de un marcado compromiso para y con tu empresa. El profesional debe hacer lo que se espera de él. Es la base. Para alcanzar el liderazgo de la corporación es esencial ser comprometido con ella, con sus valores y sus objetivos. Aunque las habilidades y competencias no sean las más brillantes, si un colaborador es comprometido y se esfuerza cada día por conseguir dar lo que se espera de él, estará cada vez más cerca de lograr la brillantez.

El compromiso supone uno de los requisitos más valorados por las empresas. Y su nivel es difícil de medir, pero fácil de percibir. Se puede saber perfectamente cuándo un empleado está comprometido en función de los comportamientos del día a día, de cómo se venden los logros, con las ideas que se aportan, con su positivismo, etc.

Cuando se llega a un estado de compromiso óptimo puede implicar que a veces se rechacen o se congelen ciertos proyectos o tareas. Y también puede ser limitado en función del tipo de trabajo, compañeros o circunstancias ajenas al propio empleo. Lo que nos lleva a pensar en la alta dosis de inteligencia emocional depositado en él.

El compromiso también implica un feedback por parte de empresa y trabajador, una circunstancia que se demuestra cuando se comparten problemas o inquietudes. Si el responsable de equipo acude a un empleado para buscar otras alternativas a un problema, debatir distintos puntos de vista o, simplemente, para hacerle cómplice, es porque se da cuenta del compromiso con la empresa. «A ese empleado verdaderamente le importa cómo funcionen las cosas a aquí dentro», puede pensar.

Cuando se disfruta de lo que se está haciendo en un entorno sano, resulta muy sencillo trabajar las relaciones con los compañeros. Esto es otra de las características de la puesta en valor del trabajo del profesional, que no sólo aportará conocimientos y habilidades al proyecto sino que se convertirá en una pieza clave para unir al equipo y depositar confianza y motivación en el grupo.

Además, hay empresas que identifican los puestos críticos en sus estrategias corporativas. Incluso se crean planes de sucesión para preseleccionar a las personas que ocuparán ese puesto en el momento necesario. No está de más conocer bien el tipo de cargo que desempeñamos para la empresa, relacionado con este aspecto.

Por último, es importante mantenerse informado de cómo se valora nuestro trabajo en el exterior, conocer la demanda en el mercado del puesto que ocupamos actualmente o de perfiles similares al nuestro. Salir de vez en cuando de la zona de confort, nos pone en perspectiva para tomar decisiones o negociar ciertos aspectos con la empresa. Así como puede ocurrir que ese paseo nos aporte un aire fresco con el que seguir muy motivados en nuestro día a día.

¿Por qué renuncian las generaciones más jóvenes?

Autogestión, flexibilidad, sentirse útiles, humanos y que pueden conciliar fácilmente son algunas de sus exigencias

Los equipos multiculturales son hoy día una de las apuestas más importantes para impulsar el desarrollo creativo, innovador y digital de las empresas. En las plantillas de trabajo cada vez conviven más diferentes generaciones con las que lidiar cada día. Lo que no quiere decir que tenga que ser un proceso complicado. Los equipos tan diversificados pueden ser una ventaja altamente competitiva si se saben llevar.

Sin embargo, según un estudio encargado por RICOH, un poco más de la mitad de los empleados —el 52%— declara que las empresas no consiguen cubrir las necesidades de las distintas generaciones que coexisten en un mismo lugar de trabajo. La conclusión más evidente señala una trayectoria de choque en el entorno empresarial, ya que, por primera vez en la historia, se incorpora a la población activa una cuarta generación, la generación Z: los jóvenes que ahora tienen veinte y diecinueve años. De modo que, dentro de no mucho tendremos en nuestras oficinas equipos formados por baby boomers (1946-65), generación X (1966-79), generación Y (1980-1990) y los que comienzan a llegar poco a poco, la generación Z (1990-2000).

Pero ¿qué espera y desea exactamente la generación Z? ¿Merecen la dura etiqueta de personas excesivamente exigentes, devoradoras de contenidos, que sólo buscan la satisfacción inmediata? Una encuesta realizada a más de 3.300 personas de las cuatro generaciones en 22 países de Europa, Oriente Medio y África, responde a esta pregunta con un rotundo ‘no’. Entonces, ¿por qué rechazan ciertos puestos de trabajo?

Muchos de los valores que reclaman los jóvenes de la generación Z coinciden con lo millennials o generación Y. Cómo explicaba la directora de Recursos Humanos de AXA Seguros, Carmen Polo, en una entrevista concedida a 360 Talent, «la llegada de los millennials está revolucionando la gestión de las personas». ¿Cuáles son esos nuevos retos para el departamento? Para ello, ponemos en perspectiva algunas de las razones por las que estos tipos de perfiles suelen abandonar o rechazar ciertos puestos de trabajo, sin saber muy bien por qué.

Se rodean de un ambiente laboral rígido. La tensión no la procesan demasiado bien este tipo de generaciones. Una oficina en la que reina la jerarquía pura, las barreras, la burocracia o unos hábitos estrictos merman el desarrollo del talento de estos jóvenes.

Reciben un trato poco humano. Resulta una condición casi de total aplicación para todo colaborador, provenga de la generación que sea. No son meros productores de trabajo con el que pagar su renta. El empleado que aspira a las mismas inquietudes que un millennial no tolerará, ha de beneficiarse de algo más que le aporte en su día a día laboral. Reconocimiento de logros, recompensas, bienestar y facilidades para potenciar su innovación como profesionales.

Se sienten desmotivados por sus compañeros o jefes. Existen muchas formas de falta de respeto. Dentro de un entorno laboral en el que sólo sacan el trabajo adelante unos pocos es una enorme falta de consideración para el resto. Esto ha existido y sigue existiendo en numerosas empresas, dónde los jefes no dan el ejemplo de los líderes. Es una de las condiciones que simplemente, el millennial no aceptará y se marchará.

Realizan un trabajo mecánico. El departamento de Recursos Humanos debe ser el responsable de promocionar, trasladar o decidir cuáles son las funciones principales de un determinado colaborador. Y no es tarea sencilla. Hay ciertos perfiles que se mueven mejor en un ambiente laboral más mecanizado, pero lo cierto es que es un error situar a las generaciones más jóvenes en puestos de trabajo rígidos, donde no puedan desarrollar sus habilidades. Asimismo, los equipos de trabajo en los que impere el ‘ordena y acata’ perjudican seriamente la estrategia empresarial de la compañía. De ahí, que la relación entre gerentes, cargos intermedios, líderes de equipos y profesionales en la gestión de personas debe ser altamente estrecha.

Sienten restringida su libertad. Gran parte del ADN de las nuevas generaciones ser caracteriza por la autosuficiencia. De hecho, debería ser así en la mayor parte de las empresas. Grandes corporaciones estadounidenses ya lo llevan implantando en sus equipos desde hace tiempo. La autogestióny potenciar colaboradores auto-responsables de su trabajo, es una condición casi obligatoria para las nuevas formas de gestionar personas.

La flexibilidad escasea. Relacionado con el anterior punto, está la imposición de horarios estrictos. A menos que no condicione el trabajo de los demás miembros del equipo, el colaborador ha de ser administrarse las terear él mismo, siempre con la mente puesta en un deadline para entregar sus proyectos. Aquí entra en juego la productividad de la persona.

No existe un equilibrio familia-empleo. Que sean altamente trabajadores y persistentes en su trabajo, no significa que los millennials no dediquen tiempo y valoren su vida privada. Un empleo donde no se lleven a cabo diversas técnicas de conciliación para la gestión y el cuidado de las personas será descartado automáticamente.

Posibilidades de crecimiento casi nulas. La conformidad de este tipo de generaciones es un estado en peligro de extinción afortunadamente. La zona de confort no suele ir con la generación Z o Y. La rotación laboral forma parte de su vida. Siempre seguirán buscando un mejor puesto, con mejores condiciones, donde les permitan llegar más lejos. De ahí que les suene tan extraño el trabajar diez años para la misma empresa o, peor aún, «hijo, asegúrate un puesto para toda la vida». No va con ellos.

Una empresa sin valores. Todo lo anterior se complementa con la cultura que desarrolle la compañía para la que trabajen. Las generaciones más jóvenes sienten una responsabilidad social que se traduce en acciones que generen un impacto positivo en su entorno. De modo, que una empresa en la que no corresponda lo que proclamen con lo que practiquen, difícilmente será respetaba por un millennial.

¿Cómo podemos descubrir nuestro talento oculto?

Algunos ejemplos de preguntas que sacarán a la luz lo que verdaderamente te apasiona

Es muy posible que muchos de nosotros tengamos algún talento oculto que aún desconozcamos. No es fácil descubrir todas nuestras cualidades. Hay que trabajar, que reflexionar sobre todo lo que nos aporta y sobre aquello que estaríamos aprendiendo eternamente.

Pasan los días y no nos paramos a pensar si realmente es esto lo que más nos inspira. Dejando a un lado la idea del conformismo, otra tendencia es la de posponer todo aquello que nos induzca a salir de nuestra zona de confort. Ese espacio en el que creemos haber encontrado la felicidad plena. Necios de nosotros.

Antes de ponerse a indagar, lo primero de todo para descubrir y desarrollar el talento es tener confianza en uno mismo (y personalmente). Es el punto de partida de todo aquel que apuesta por realizarse profesionalmente. Si tú mismo no crees en tus posibilidades pocos lo harán que no sea tu círculo familiar. Es clave estar en un estado de equilibrio emocional, aceptarse y tener una tranquilidad interna. Por supuesto, la ilusión y las ganas llegará en cuanto pruebes la primera cucharada de tu dulce cualidad interna.

Estás tranquilo y equilibrado, con confianza: toca el turno de las preguntas. A veces, en la vida resulta muy satisfactorio pararse a pensar en cómo estamos encauzando nuestros días. Aunque suene a tópico, no lo hacemos. ¿Es esto lo que realmente queríamos hace unos años? ¿Así nos veíamos cuando éramos niños? Es cierto que pocas cosas suceden como uno se las imagina. La vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida. Pero la meta suele ser la que marcamos e insistimos en lograr. Un objetivo claro al que nos acercamos gracias a nuestras pasiones, a lo que realmente nos gusta y con lo que disfrutamos.

En este proceso de reflexión nos podemos preguntar:

—¿Qué suelo hacer cuando estoy alegre y contento?

—¿Qué solía hacer cuando era pequeño?

—¿Con qué actividad se me pasan las horas volando?

—¿Sobre qué tema me gustaría aprender más que nada en el mundo?

—¿Me suelo fijar en los detalles de esta actividad o tema?

—¿Qué temas de conversaciones me suelen apasionar más? ¿Cuáles son esos temas que siempre suelo iniciar la conversación con los demás?

—¿Me veo haciendo esto durante el resto de mi vida?

—¿Cómo puedo aplicarlo para ayudar a mi entorno?

Una vez encuentres ese talento, cuídalo de la mejor forma que se puede cuidar a alguien: puliendo, dándolo forma y empleando tiempo y esfuerzo en él. Será un diamante en bruto. Es un error muy habitual creer que encontraremos el don que nos define y ya seremos unos maestros por esa cualidad innata en nosotros. No. Sólo habremos encontrado la actividad que más satisfacción nos produce.

Es probable que sientas presión por tu entorno. Existen ciertas profesiones estandarizadas mejor aceptadas por la sociedad, pero quizás tu talento no se encuentra entre una de ellas. No te dejes llevar por la comodidad de ser aceptado. Terminarás no siendo aceptado por el más importante: tú mismo.

No tengas miedo al fracaso. Es algo que insistimos una y otra vez, pero que resulta de gran utilidad. Ese miedo sólo es una puerta más que se nos cierra de golpe cuando intentamos salir de la zona de confort.

La mayor satisfacción de uno mismo se encuentra realizando lo que la vida tiene para él. Una vez lo encuentres, dálo todo.

«Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí»

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En la primera parte de la entrevista a Pablo Viguera, co-fundador y CEO de Groopify, —una solución para conectar personas que va más allá de la mera cita a ciegas—, destacamos la transparencia como el principal pilar de la cultura de las actuales empresas. Un aspecto que promete además ser considerado mucho en la transformación de la organizaciones para 2016.

Miguel García-Santesmases, CIO de la empresa, y Alejandro Coca, Biz Dev & Sales Manager, y Pablo Viguera comenzaron a materializar una oportunidad de negocio que no ha dejado de celebrar éxitos tras dos años de su fundación.

En esta segunda parte, el CEO de Groopify nos habla de las claves principales que debe tener una start-up para que triunfe. «Lo básico y fundamental es el equipo, la atracción y retención de los mejores», asegura con firmeza.

Groopify está de cunpleaños. Pablo Viguera repasa cómo empezó todo. «Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí, aunque sabemos que lo mejor está aún por llegar.»

Ahora, esta joven start-up de éxito sigue apostando fuerte y el siguiente gran planteamiento será el de «comenzar con la internacionalización a las principales capitales europeas». Algo que supondrá adaptar el modelo a las distintas culturas, pero que con esfuerzo, dedicación y mucha pasión el equipo de Groopify podrá hacer posible su salto fronterizo.

¿Cómo deben ser los candidatos que opten a trabajar en Groopify?

Como siempre decimos, en Groopify queremos trabajar con gente que quiera cambiar el mundo. Personas ambiciosas y dedicadas, con pasión por los nuevos retos y por encontrar soluciones a cualquier problema que se presente. Gente de acción —better done tan perfect—, decidida y que sepa —y disfrute— vivir con incertidumbre, algo clave en una start-up.

Con alma emprendedora y con ilusión por participar en un proyecto, verlo y hacerlo crecer. Con pensamiento de equipo más que individual. Humildes y con ambición por seguir aprendiendo algo nuevo cada día.

Que aporten diversidad, que complementen al resto del equipo y sobre todo, que compartan el buen rollo que caracteriza a Groopify. Que sean unos auténticos believers de lo que hacemos, de cómo lo hacemos y de lo que queremos conseguir.

Esta es la actitud que buscamos en cada nueva persona que se incorpora al equipo. La búsqueda no resulta sencilla, pero, como indicábamos antes, cuando encontramos a estas personas el camino posterior está casi del todo hecho.

¿Qué considera que debe tener una start-up para que triunfe?

Lo básico y fundamental es el equipo, la atracción y retención de los mejores. No sólo dentro del equipo core —fundadores y trabajadores— sino que también incluye a los demás stakeholders que rodean la empresa, desde partners y colaboradores hasta inversores y mentores.

Esto no necesariamente garantiza el éxito, pero si estás rodeado de un buen equipo tienes una muy buena parte del camino hecho.

Por otra parte, diría que a la hora de crear una empresa, la experiencia del equipo fundador es también muy importante, no sólo a nivel emprendimiento sino también a nivel formación, tener una buena red de contactos, etc.

Una vez el proyecto está en marcha diría que lo fundamental es encontrar el encaje del producto en el mercado, algo que no es nada sencillo y que va definiéndose con el tiempo y marca el futuro del proyecto completamente —el mercado es quien manda, siempre.

La app cumple este mes de diciembre dos años y lo celebra superando los 100.000 usuarios, con más de 800 locales asociados. ¡Enhorabuena! Durante este camino, ¿cuáles han sido o están siendo los mayores retos como emprendedores? ¿Con qué se queda de estos dos primeros dos años?

En una startup como la nuestra, cada día es un reto. Eso es precisamente lo que más me gusta y de lo que me siento más orgulloso. El ritmo no ha bajado, cada día queremos más y mejor y no hay un día igual que el anterior, lo que significa que cada uno de nosotros continúa en continuo aprendizaje.

Pero si echo la vista atrás y tengo que quedarme con algunos de los momentos más especiales, me quedaría por un lado con la primera noche en que nuestros usuarios disfrutaron de una experiencia Groopify, hace ya dos años de eso y fue brutal ver cómo por fin el proyecto en que llevábamos meses trabajando se hacía realidad —¡y la gente disfrutaba de ello!

También fue muy especial el momento en que cerramos nuestra primera ronda de inversión en diciembre de 2014 con la llegada de nuestros primeros inversores, entre los que destacaban Carlos Domingo, Ex CEO de Telefónica I+D; Grupo Zriser, family office de Ana y Pablo Serratosa; y Juan Roig, presidente de Mercadona e impulsor de Lanzadera. Contar con el apoyo de inversores de ese nivel supuso la validación y el reconocimiento de lo que estábamos haciendo, y una oportunidad inigualable para seguir creciendo y mejorando nuestro producto.

Aunque en realidad, me quedo con el momento actual. Mirar a mi alrededor y ver que hay 20 personas luchando y trabajando a muerte por la felicidad de nuestros más de 100.000 usuarios, y por escalar y crecer para llegar a muchas personas más. Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí, aunque sabemos que lo mejor está aún por llegar.

¿Cuáles son las expectativas a corto plazo de la empresa? ¿Y cómo se ven dentro de cinco años?

A corto plazo, durante los primeros meses de 2016 nuestro objetivo es terminar de validar el modelo actual para comenzar con la internacionalización de Groopify a las principales capitales europeas. Una vez afianzados en las 45 ciudades españolas en las que estamos presentes actualmente, estamos capacitados para dar el salto a Europa y adaptar nuestro modelo a sus distintos tipos de público, por lo general mucho más inmerso en el mundo mobile y mucho más expuesto a alternativas de ocio de todo tipo.

Un producto como Groopify cobra aún mucho más sentido en las grandes ciudades, donde se unen un amplio abanico de públicos con las necesidades que nosotros cubrimos a la perfección, la necesidad de conectar con otras personas en la vida real, más allá de los interminables chats de otras aplicaciones de dating, y al mismo tiempo conocer lugares nuevos y divertidos que hagan que la experiencia sea aún más completa y personalizada, y además todo esto en sólo un par de taps. Nuestros objetivos pasan además por ampliar a un mayor tipo de planes organizados, no solo en locales y bares, sino también planes alrededor de cualquier otro tipo de actividad.

En una startup, dada nuestra naturaleza y como hemos venido comentando, nuestra filosofía y nuestra cultura, hablar de largo plazo es algo complicado. Cinco años es mucho tiempo y muchísimo pueden cambiar las cosas en ese período, pero si tuviera que mojarme diría que vería Groopify como una marca referente en ocio y en social discovery, en el top of mind de la población como facilitadora de planes y de conexiones con otras personas de todo el mundo, y por supuesto como la gran alternativa a las grandes aplicaciones que no dan un paso más allá de la mera conexión online entre usuarios.

Queremos crear un ecosistema global, con presencia internacional, y derrumbar así todas las barreras existentes, tanto tecnológicas como logísticas, entre conectar en online/mobile y conocerse en persona. Nuestra misión es que conectar con gente afín y conocerse en persona sea tan fácil como pedir un taxi o una pizza, desde el móvil y en dos taps, y que estas conexiones que creemos tengan la finalidad que nuestros usuarios demanden en todo momento —conexión personal, ocio, profesional, etc.

«España está aprendiendo a invertir en nuestro propio talento»

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Javier Andrés Marín, fundador y CEO de ticketea, anima a todo emprendedor a que apueste y siga hacia adelante con su proyecto de negocio. «Con una buena idea, se puede lograr un producto global; y no hace falta haber nacido en Estados Unidos», dice en esta segunda parte de la entrevista.

Una de las claves para alcanzar el éxito es realizar una buena gestión de las personas de la empresa. Por eso, Javier Andrés Marín afirma: «Si generamos un ambiente donde se respire alegría, eso se nota en cada cosa que hacemos».

¿Cuáles son los principales valores de la empresa con los que deben coincidir sus empleados?

Además de las cosas obvias: profesionales, inquietos, gente versátil… los ticketeros somos gente eficaz, todo lo medimos con datos, datos y datos. Así sabemos lo que funciona y lo que no, y podemos ser honestos con nuestro equipo, nuestros jefes y con los clientes.

Un valor principal de ticketea y su plantilla es la fiabilidad, ser fiables. Nosotros lo conseguimos gracias a nuestra capacidad de análisis de datos. Sabemos lo que hacemos, cómo lo hacemos y qué resultados da.

Además, me gusta que los empleados de ticketea sean positivos: la energía y el buen humor se contagia. Me gusta que a la plantilla le guste la cultura, los eventos que tenemos entre manos, tenga iniciativa, proponga y encuentre espacios para crear. Si generamos un ambiente donde se respire alegría, eso se nota en cada cosa que hacemos: desde un tuit a una reunión.

Mientras la compañía continúa evolucionando, ¿qué tipo de perfiles van siendo los más requeridos?

Nuestro departamento de talento (recursos humanos) está siendo fundamental últimamente porque la evolución de la compañía nos ha obligado a buscar nuevos perfiles. El crecimiento ha sido en horizontal: si hay más eventos, el departamento comercial crece, también lo hace el técnico porque la web crece y el de operaciones porque hay más venta de entradas y pagos. También necesito más promoción, marketing y atención al cliente. Hemos crecido en todos los departamentos por igual.

Muchas personas se quedan únicamente con la idea de negocio sin pasar a la acción. ¿Cuál fue para usted el factor determinante para dar el salto?

Desde pequeño me educaron sobre la importancia de crear y aportar cosas. Por ello, tras siete años de experiencia en consultoría estratégica, sentía esa necesidad de hacer algo por mí mismo. Ese impulso que yo sentía dentro de mí, y que ahora también trato de trasladar a los alumnos a los que doy clase, fue el que me empujó para adelante y fundar mi propia empresa. Siempre les digo que con una buena idea, se puede lograr un producto global. Y no hace falta haber nacido en Estados Unidos.

Gran parte de su aprendizaje en el mundo de los negocios lo adquirió precisamente allí, en Estados Unidos. ¿Qué considera que tiene que aprender España del emprendedor estadounidense?

Creo que hay varios puntos en los que estamos mejorando, pero lentamente. Por un lado, España está aprendiendo a invertir en nuestro propio talento, aunque llegar a este punto ha costado mucho. Cada vez hay más personas, fondos, inversores que están apostando por la tecnología y el I+D+I como forma de hacer avanzar el país y están apostando por ayudar a emprendedores a sacar sus ideas adelante tal y como pasa en Estados Unidos, que nos lleva mucha ventaja. Si tuviéramos algo más de ayuda desde las administraciones, el circulo sería perfecto. Así, sería más habitual que emprendedores se lanzasen a intentar sacar sus ideas y proyectos adelante tal y como pasa en Estados Unidos.

Ticketea cumple seis años este mes de noviembre. ¡Enhorabuena! ¿Con qué se queda de lo aprendido hasta la fecha?

¡Gracias! Si miro seis años atrás y pienso lo que yo pensaba que iba a ser ticketea en 2015, no hubiera imaginado todo lo que hemos conseguido: Londres, Milán, Berlín, Barcelona, Vigo, Alicante y Madrid, líderes en festivales y música indie, más de 80 teatros trabajando con nosotros, vender entradas en 145 países, más de 70.000 eventos en la web… así que lo aprendido en estos seis años es que no puedes dar nada por sentado, que no puedes poner límites a tus sueños y que si confías plenamente en tu idea, tu trabajo y tu equipo puedes conseguir muchas más cosas que las que tenías planeadas.

¿Cómo ve a la compañía dentro de otros seis años?

Dentro de seis años me encantaría que ticketea fuese reconocida como una empresa que ha puesto su grano de arena en el desarrollo del sector cultural y de los eventos en España, que hemos ayudado a artistas, músicos, actores, directores de escena… a que sus eventos estén bien gestionados y promocionados, con más entradas vendidas, para que cada vez más personas sean capaces de vivir de su talento.

Me encantaría ser una referencia a la hora de encontrar cursos, congresos y conferencias que fomenten la formación de nuestra sociedad; y me fascinaría seguir sintiendo que hemos permitido a una generación entera vivir, como dice nuestro lema, mucho más intensamente. Porque aquello que vivimos en un concierto, festival u obra de teatro se vive de una manera intensa y se recuerda durante largo tiempo.

Y si me preguntas sobre expansión, números, ventas… pues queremos seguir creciendo en España, en Europa, nos gusta mirar hacia Latinoamérica… pero con paso firme y sobre seguro. No vamos a tomar decisiones que pongan el riesgo todo lo que hemos conseguido hasta ahora.