«Incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través de un ‘Management’ Participativo»

Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España

Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España, empresa que pertenece al grupo ADEO.

Leroy Merlin es una de las compañías referencia para trabajar en nuestro país. Así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupa el puesto 33.

Nuestro entrevistado de la semana explica uno de los secretos para llegar a ser un buen empleador: «incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo». Y es que «las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores», subraya Nuno Filipe. Además, una de los recursos clave en la motivación de sus equipos de trabajo es, precisamente, que «la compañía comparte beneficios con los colaboradores. Y a parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO». Todo un plus para apostar por una empresa que tiene tan presente el bienestar de sus empleados.

Asimismo, cabe destacar uno de los valores que más tiene en cuenta la compañía retail para contratar, es la actitud de auto-responsabilidad del candidato. «Resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales.»

 

 

 

¿Qué habilidades tiene el perfil que representa los valores de Leroy Merlin?

La filosofía empresarial de Leroy Merlin requiere personas con iniciativa, responsabilidad, dinamismo y capacidad para trabajar y conseguir en equipo los objetivos comunes. Los colaboradores de Leroy Merlin son personas que, con la cualificación requerida para cada puesto de trabajo, quieren crecer en la compañía. Buscamos talento, pero también vocación por el oficio, ya que nuestros consumidores nos demandan cada vez más especialización del servicio y un trato personalizado.

¿Qué se encuentra el empleado que entra por primera vez a formar parte de la empresa?

Las personas que se incorporan a Leroy Merlin se encuentran con un proyecto empresarial constituido por tres pilares fundamentales: el equipo, la profesionalidad y los resultados. Todos ellos orientados a un eje central: el cliente, donde la implicación y participación de nuestros colaboradores es fundamental. Por este motivo, desde la compañía incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo que marca la diferencia y crea un ambiente de trabajo donde nuestros equipos gozan de reconocimiento y motivación.

¿Cuál es la principal herramienta para atraer talento y mantener la reputación corporativa?

Con el objetivo de atraer talento joven, desarrollamos distintos programas de Prácticas y Becas en los que el pasado año participaron 1.235 jóvenes, de los cuales 163 pasaron a formar parte de la plantilla, lo que supuso un 13,20% del total. Uno de estos planes educativos es el Programa Jóvenes Graduados. Este programa, que desarrollamos desde 2010 y que actualmente cuenta con 132 participantes, tiene el objetivo de atraer y fidelizar jóvenes titulados con alto potencial para que asuman en un futuro labores de dirección y gestión dentro de la compañía.

Nuestra clave para retener a los mejores es crear un entorno de trabajo en el que se fomente el desarrollo integral de nuestros colaboradores garantizando su bienestar. Por ello, ponemos todo nuestro empeño en motivar a los equipos y esforzarnos al máximo en una gestión de las personas adecuada a sus necesidades e inquietudes.

Una de las características de una compañía como Leroy Merlin es la diversidad de sus plantillas. ¿Cuál considera que es la clave para gestionar equipos multiculturales?

La igualdad es un valor integrado en el día a día de Leroy Merlin. Para nosotros la diversidad e igualdad de oportunidades es una herramienta de gestión estratégica dónde el mérito es el criterio básico de desarrollo, independientemente del género, edad, nacionalidad o creencia. Por este motivo, desde 2012 desarrollamos el Plan de Igualdad de Trato y Oportunidades con el objetivo de avanzar en la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres, integrar la perspectiva de género en la gestión de la empresa, facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar y garantizar la igualdad retributiva.

En el marco del Plan de Igualdad, la gestión de la diversidad es un eje fundamental para Leroy Merlin. Por este motivo desde la compañía hacemos hincapié en la integración de personas con discapacidad contribuyendo su inserción laboral para conseguir que vivan y trabajen en una sociedad inclusiva en la que se garantice la igualdad de oportunidades para todos. En esta línea, trabajamos con diferentes organizaciones, entre ellas la Fundación ONCE a través del Programa Foro Inserta que tiene el objetivo de fomentar la integración y promoción laboral de personas con discapacidad y la Fundación Carmen Pardo desarrollando el Proyecto Universitario “CAMPUS” para la formación teórico-práctica de alumnos con discapacidad para su integración socio-laboral.

Actualmente, Leroy Merlin España cuenta con más de 200 colaboradores con discapacidad, lo que supone un 2,25% de la plantilla, superando así la Ley General de Discapacidad (LGD). De este modo, desde Leroy Merlin queremos reafirmar nuestro compromiso con el respeto al derecho de la inclusión de todas las personas reconociendo todos los beneficios que brinda la diversidad cultural, demográfica y social.

¿A qué grandes retos se enfrenta hoy día el departamento de recursos humanos?

Uno de los principales retos es la adaptación al entorno digital. La compañía está desarrollando un proceso de transformación hacia la omnicanalidad para ofrecer al cliente soluciones cómo, cuándo y dónde ellos quieran. Por este motivo, a nivel interno estamos implementando una estrategia de Recursos Humanos que potencia el entorno colaborativo entre nuestros equipos basada en la cultura de participación y cocreación que nos caracteriza.

Para dar respuesta a las necesidades del modelo omnicanal, resulta fundamental facilitar la accesibilidad a la información rompiendo con las barreras geográficas, jerárquicas y temporales a través del uso de nuevas herramientas y recursos tecnológicos. De este modo, podemos mejorar los flujos de información, aumentando la implicación de nuestros colaboradores para satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes.

Dentro de estas herramientas tecnológicas destaca la red social interna Younity, un espacio común donde se potencia y fomenta el trabajo colaborativo entre todos los niveles de la organización y de la que todos los colaboradores de la compañía forma parte. Otro recurso tecnológico es “La Comunidad”, un espacio digital y social donde los ciudadanos pueden relacionarse entre sí, resolver dudas y compartir ideas y proyectos sobre acondicionamiento del hogar. La Comunidad de Leroy Merlin está atendida por los propios empleados de las tiendas de la compañía que acompañan a los usuarios antes, durante y después de realizar sus proyectos de hogar.

¿Qué acciones forman el plan para fomentar la proactividad del empleado? ¿De qué manera participa éste en la toma de decisiones?

El modelo organizacional desarrollado por Leroy Merlin está basado en el trabajo en equipo y en la completa transversalidad. Así, desde la compañía fomentamos la iniciativa y las decisiones colectivas. De tal modo que las ideas y las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores.

En línea con esta idea, en 2009 se lanzó el proyecto Visión, un proceso de generación de ideas de mejora a través de la participación de los colaboradores. Este proyecto ha generado más de 129.000 ideas, han intervenido más de 6.300 participantes y 45 tiendas, y se han realizado 3.438 experiencias de compra con 3.500 colaboradores. Además, en 2014, hemos lanzado el proyecto Eureka, una iniciativa que recoge las propuestas de los colaboradores para mejorar la productividad y resultados de la empresa.

¿Qué nivel de rotación tiene Leroy Merlin y cómo se gestiona?

El porcentaje de rotación de la compañía es de 4,30%, lo que muestra nuestro compromiso con la creación de empleo estable y de calidad. La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin apuesta por la gestión del capital humano a largo plazo, fomentando el desarrollo profesional de los colaboradores, apostando por la formación y reconociendo su implicación y profesionalidad. En este sentido, el 61% de los puestos de responsabilidad provienen de promoción interna y el 92,7% de los colaboradores son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Cuáles son los criterios en los que se basa la promoción del trabajador?

La clave es reconocer el esfuerzo y aptitudes de nuestros equipos. Por ello, el 61% de los puestos de responsabilidad proceden de promoción interna, siendo del 100% en el caso de los directores de tienda. Para que esto sea posible, las personas que forman parte de Leroy Merlin deben tener muy interiorizados los valores de la compañía, de tal modo que puedan motivar y animar a los equipos para alcanzar los objetivos definidos. En Leroy Merlin resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales, adaptándonos siempre a las necesidades de nuestros clientes.

¿De qué manera genera compromiso en sus empleados?

La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin se basa en una Política de Participación la cuál gira en torno a cuatro ejes: compartir el querer, gracias a un proyecto de empresa con un objetivo común; compartir el saber, a través de la información y la formación de los equipos; compartir el poder, mediante participación en la toma de decisiones de forma cotidiana y finalmente compartir el haber, a través del reparto de beneficios. Referente a este último eje, la compañía comparte beneficios con los colaboradores desde 1998 y en 2015 repartió más de 31 millones de euros. A parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Qué medidas contempla la empresa para favorecer la conciliación entre familia y trabajo, siendo una compañía dedicada al retail?

Los avances en el ámbito de la conciliación laboral son fundamentales para crear entornos de trabajo donde los empleados puedan desarrollarse tanto a nivel personal como profesional. La clave para la mejora en este ámbito reside en la aplicación de medidas que tengan en cuenta las normas y hábitos sociales. Por este motivo, las empresas debemos trabajar activamente e innovar de manera continua para desarrollar fórmulas que permitan conciliar los intereses de todas las partes.

La conciliación es un valor integrado en la filosofía de Leroy Melin y forma parte del concepto de compensación total. En esta línea, la compañía, dentro de su Plan de Igualdad y Trato de Oportunidades compuesto por más de 100 propuestas, ha desarrollado 26 medidas destinadas a la mejora de la conciliación laboral. Dentro de estas acciones destacan la campaña de difusión para que todos los colaboradores conozcan cuáles son sus derechos en esta materia. Otra de las medidas es la opción de que los colaboradores que se acojan a una jornada distinta de la completa, también puedan participar en los cursos de formación y en los procesos de promoción, ya que para Leroy Merlin es clave que este colectivo esté involucrado en el proceso de aprendizaje y mejora continua.

Además de la implantación de medidas, la evaluación y seguimiento es fundamental. Por ello, la compañía ha establecido a través de la Comisión de Seguimiento la posibilidad de recabar nuevas medidas de conciliación propuestas por parte de los empleados, ya que para Leroy Merlin la opinión de nuestros colaboradores es imprescindible.

¿Cuáles son los proyectos de futuro del departamento?

En Leroy Merlin queremos seguir siendo una de las empresas de referencia para trabajar en España, como así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupamos el puesto 33.

Otro aspecto fundamental es continuar evolucionando e innovando para dar respuesta a las necesidades de los consumidores fruto del avance del mundo digital. Por este motivo, en Leroy Merlin estamos inmersos en un proceso de transformación hacia la omnicanalidad con el objetivo de mejorar la experiencia de cliente.

Por otra parte, dar respuesta a las necesidades de desarrollo de Leroy Merlin España e internacionalización del talento a otras empresas de ADEO, grupo al que pertenecemos.

Por todo ello, desde Leroy Merlin España mantendremos nuestra apuesta por la captación, retención y fomento del talento, así como por su internacionalización a otras enseñas de ADEO.

Amador Escribano Muñoz, nuevo Director de Recursos Humanos de Claro Sol Facility Services

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Amador Escribano Muñoz cuenta con más de 25 años de experiencia en el mundo de las relaciones laborales y recursos humanos en empresas del sector Servicio como Director de Recursos Humanos en EIS MARITIMO (empresa de Compass Group), Director de Relaciones Laborales en FERROSER (Grupo Ferrovial).

Asimismo, ha ejercido como consultor especializado en aspectos jurídico-laborales, organizativos, de RR.HH. y Relaciones laborales en la empresa. Ponente en números curos y seminarios y Profesor en Máster de Dirección y Gestión de Recursos Humanos y Relaciones Laborales en Esden Business School, Of Counsel del Área Laboral de Chávarri Abogados y Director-Gerente de AFELIN, organización empresarial que agrupa a las empresas de limpieza en España.

Claro Sol Facility Services es un grupo hispano-alemán especializado en Facility Services. Con presencia en todo el territorio nacional, ha apostado siempre por la alta profesionalización e innovación en los servicios que presenta. Así garantiza la optimización de la calidad y la reducción de costes para sus clientes.

«La llegada de los ‘millennials’ está revolucionando la gestión de las personas»

Carmen Polo Gutiérrez es directora de Recursos Humanos de España y miembro del Comité Ejecutivo de AXA Seguros

Carmen Polo Gutiérrez es directora de Recursos Humanos de AXA Seguros España y miembro del Comité Ejecutivo de la empresa aseguradora. Con ella, analizamos temas tan trascendentes como la dirección que está tomando la gestión de personas y el desarrollo de los equipos multiculturales de hoy en día.

«Los departamentos de RRHH estamos inmersos en esta transformación, alineándonos con las necesidades del negocio y fomentando la innovación y creatividad de nuestros empleados», destaca Carmen Polo durante la entrevista, en la que asegura que «la movilidad geográfica siempre se ha percibido como un atractivo y nunca como una barrera».

Axa Seguros se caracteriza por atraer talento ya que, según nos cuenta su directora de Recursos Humanos, «la búsqueda de talento se basa en lo que somos y en lo que hacemos».

¿Qué valores identifican la cultura de AXA Seguros?

Los más de 160.000 empleados que trabajamos en el Grupo AXA en 59 países compartidos cinco valores básicos: respeto a la palabra dada, espíritu de equipo, profesionalidad, innovación y realismo. Además compartimos una visión común de construir una cultura AXA basada en la confianza que sea inclusiva y orientada al logro.

¿Cuál es el perfil del empleado que representa su compañía?

Somos profesionales muy diversos porque nuestro negocio exige contar con una amplia variedad de perfiles especializados y con altas capacitaciones, desde actuarios a comerciales, pasando por especialistas en atención cliente, gestores de siniestros e incluso médicos. En términos cuantitativos nuestra plantilla en España está compuesta en un 42% por hombres y 58% mujeres y la edad media ronda los 45 años.

¿Cómo atrae y retiene talento? ¿Qué inconvenientes encuentra para captar talento?

Aunque pueda parecer obvio para nosotros es fundamental encontrar la receta mágica de combinación del talento y la motivación. La búsqueda del talento se basa en lo que somos y en lo que hacemos. El objetivo del sector asegurador en la protección y como tal buscamos a personas que se identifiquen con nuestros valores y actividades.

A cambio, por supuesto, tenemos que ofrecer al empleado una proposición de valor atractiva, que incluye desde su desarrollo de carrera, un sistema de reconocimiento integral, un entorno de trabajo ágil y flexible que promueve la confianza, la inclusión, el logro, la innovación y la colaboración y, sobre todo, poner a disposición de cada empleado lo mejor de la compañía para hacer cada día un mejor trabajo. AXA es una compañía multinacional, la primera marca de seguros del mundo y eso, sin duda, es un gran valor para atraer a los mejores.

A veces y, sobre todo, en algunos sectores, la movilidad geográfica es todavía una barrera en la atracción y retención de talento. ¿Se da este caso en AXA? Si es así, ¿qué soluciones ofrece?

El ambiente multicultural nunca puede ser una barrera. AXA es una multinacional y la movilidad geográfica es una opción de desarrollo muy motivante. Trabajar y desarrollarse en un entorno diverso y multicultural es una condición sine qua non para trabajar en AXA y, sinceramente, lejos de ser un inconveniente, siempre se ha percibido como uno de nuestros atractivos.

Por otra parte, si hablamos de incentivos para la movilidad, nuestra compañía cuenta con programas globales a nivel mundial y local cuyo objetivo es fomentar esta movilidad de nuestros empleados, intercambiar experiencias e incentivar inquietudes.Estamos convencidos de que cuando tus empleados acumulan vivencias, enriquecen a las compañías y, sin duda, eso se traslada a nuestros clientes y distribuidores.

¿Cuál es el secreto de una adecuada gestión de equipos multiculturales?

El primer aspecto es el respeto, seguido de la amplitud de miras y las ganas de crecer. Profesionalmente creo que hay pocas satisfacciones como la de compartir un punto de vista con un equipo diverso, ya sea por cultura, edad o género, y concluirla sabiendo que has modificado tu propuesta, que has sumado visiones y que uno más uno no son dos, son mucho más.

Para mí la clave es la gestión de la multiculturalidad, la voluntad de las empresas a perder el miedo a la diferencia, fomentar la capacidad de escucha y el trabajo en equipo.

AXA Seguros se caracteriza por invertir en varios programas formativos para sus colaboradores, ¿cuáles están cosechando unos mayores éxitos?

Esto depende de la familia profesional y de los objetivos de cada uno. A nivel general diría que los más demandados son los de liderazgo y la gestión del cambio, por el momento de transformación que vivimos en la compañía, sin olvidar todos los relacionados con la formación técnica y comercial.

Además, actualmente tenemos en marcha proyectos específicos, centrados en equipos que están en plena transformación, con programas formativos pioneros y muy bien valorados: nuestra ‘Claims academy’, ‘Do you speak digital?’, programas de reverse mentoring para fomentar el trabajo multigeneracional o el sponsorship tándem para mujeres, sin olvidar otros clásicos como nuestro      ‘Graduate Program’ dirigido a recién licenciados, o nuestro “Aula de Liderazgo” para managers o los programas de idiomas.

¿Con qué herramientas promueve la promoción interna de sus empleados?

Contamos con varias herramientas, aunque quizá la más visible y valorada es la ‘Bolsa de trabajo’, una plataforma interna en la que se publican los puestos en AXA a nivel mundial y a la que todos los empleados del mundo pueden optar.

Además, contamos con un plan de sucesión interno, especialmente dirigidos a puestos clave, de tal manera que antes de abrir una posición al mercado externo es obligatorio agotar la via interna bien a través de la bolsa o del pipeline de los planes de sucesión.

Comenzamos año y con él analizamos los puntos débiles que debemos reforzar en este 2016, ¿cuáles considera que son las asignaturas pendientes de los departamentos de recursos humanos españoles?

La realidad es muy diferente en función del tipo de empresa o sector. Pero hay algo común a todos, el rol de RRHH está en plena transformación: o lo transformamos o nos transformarán, no hay opción. La digitalización, el entorno cada vez más líquido, la multiculturalidad, la diversidad, la innovación, los modelos colaborativos,…, necesariamente tienen que cambiar nuestros paradigmas de trabajo como recursos humanos. La velocidad y convencimiento con que lo hagamos, así como garanticemos nuestras competencias es lo que nos dará la diferencia. Tenemos que gestionar nuestra propia transformación cultural al mismo tiempo que acompañamos a los empleados y a la organización para que realicen la suya propia. Es el gran reto, tan apasionante como la vida misma.

Los departamentos de RRHH estamos inmersos en esta transformación, alineándonos con las necesidades del negocio y fomentando la innovación y creatividad de nuestros empleados. Estos, en diferente escala, son conceptos trasversales aplicables desde a una pyme a una multinacional.

Vivimos una época de grandes cambios en el mundo laboral, ¿qué transformación percibe en el sector de la gestión de personas?

Los cambios se perciben fuera y dentro de nuestras organizaciones. Si nos concentramos directamente en los aplicables a nuestro entorno, sin duda, hablaría de la diversidad y la digitalización en términos generales. Por primera vez convivimos cuatro generaciones en las empresas y la llegada de los millennials está revolucionando la forma en la que gestionamos las personas. Nuestro papel desde RRHH ha de ser, hoy más que nunca, el de conocer y escuchar muy activamente al negocio, para anticipar aquellas soluciones y servicios para y desde las personas, que les permita diferenciarse y ganar la preferencia de sus clientes.

Desde una perspectiva de futuro, ¿qué cree que deberá tener en cuenta el profesional especializado en la gestión de recursos humanos?

En RRHH nunca hemos de perder la perspectiva, nosotros gestionamos talento y emociones, en definitiva, personas. Esto, sin duda, es lo más importante y lo que nos hace diferentes. Nuestra gestión es vital, no podemos reparar una máquina o reescribir un contrato; pero nuestra forma de trabajar con personas marca la diferencia, deja una huella indeleble y eso es una responsabilidad colectiva e individual de todos los que formamos RRHH, es nuestro legado, lo que nos trasciende y, sin género de dudas, lo más bonito y apasionante de nuestro trabajo.

Listos para el cambio: gestión de personas

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Si en la anterior publicación analizábamos un futuro no tan lejano del funcionamiento de los procesos de selección, este martes nuestro foco será la gestión de personas. Pero no sólo la que concierne al departamento de recursos humanos, sino también la relativa a una de las habilidades que más se valoran en los directivos de hoy día: la gestión que realizan como líderes de equipos de trabajo.

La parte estratégica de las empresas tradicionales está controlada y dominada por unos pocos socios, directivos o grupo muy específico de personas. Sin embargo, a medida que el mercado crece, se desarrolla y se aprovechan más esferas de nuestro entorno, se hace imprescindible ampliar ese círculo. Los departamentos se encuentran mejor conectados entre sí. Ya sea por el open space office o por las nuevas formas de relaciones laborales, cada área necesita retroalimentarse de cada una de las partes que forman la organización. Las funciones se amplían, las responsabilidades se extienden y en los planes estratégicos se tienen en cuenta cada vez más agentes.

Siguiendo este nuevo planteamiento, el significado mismo del departamento de recursos humanos se transforma. Su razón de ser ya no se centra únicamente en selección, gestión de nóminas y notificación de despidos, ahora la labor principal es diseñar conjuntamente con la directiva de la empresa una estrategia que unifique los objetivos globales con los medios necesarios. Y uno de esos vehículos para conseguir los resultados marcados es precisamente el empleado. Por este motivo, su papel como business partner es primordial para dirigirse por el camino que la compañía quiere.

Además, suele darse con mayor frecuencia de lo habitual la existencia de una gran brecha entre plantilla y cúpula directiva. En su papel de intermediario, Recursos Humanos tiene la capacidad para estrechar lazos. El departamento debe ser el transmisor de una visión realista del funcionamiento interno del personal para unos, e informar a los otros del planteamiento estratégico, de los objetivos y de la razón por la que día tras día cada trabajador ocupa su lugar en la empresa.

¿Qué ocurre cuándo se está en medio de un proceso de transformación? Este es el escenario más crítico para el profesional que trabaja con capital humano. Es el momento en el que se aprecia si es realmente competente o no, en cuanto a gestión de personas. Cuando una empresa decide optar por el camino del cambio pueden surgir muchas incertidumbres, miedos, sospechas e incluso una enorme ola de pánico puede golpear con fuerza la oficina. Para eso está la labor del departamento. Si éste trabaja mano a mano con la directiva, le será más sencillo informar y tranquilizar al empleado en cada una de las fases del proceso. De modo que se generarían tres dimensiones paralelas y claves para el éxito de la propia transformación: Recursos Humanos es aliado de la operación, agente precursor e instancia consultiva.

Por ello, una de las preguntas que pueden surgir tras las transformaciones empresariales es: ¿comunicación interna y recursos humanos deberían estar coordinados bajo una misma dirección? Otro post se merece una versión extendida para dar respuesta a esta pregunta.

En el proceso de selección explicábamos el nuevo papel de los reclutadores con las relaciones laborales emergentes. Pues bien, esos nuevos vínculos generan otro tipo de gestión del capital humano. La globalización, por ejemplo, da paso a incrementar el esfuerzo por encontrar nuevas fórmulas con las que gestionar la movilidad de los empleados, cuyos periodos de tiempo en diferentes localizaciones son cada vez más reducidos. Muchos equipos de trabajo se encuentran repartidos por distintos países y sedes, lo que deriva en un trabajo más complejo para Recursos Humanos.

Pero no sólo las competencias de este departamento se amplían, sino que las funciones de los directivos también se extienden. Corren tiempos en los que la polivalencia cobra un papel primordial para cualquier profesional. «Cuantas más funciones seas capaz de controlar, más rentable saldrás para la empresa» –o al menos así se puede apreciar desde el exterior si es que eres también productivo. Esta concepción es la que adopta también cualquier profesional. El directivo tiende a ser más polivalente para competir mejor en su mercado laboral. Se amplían sus competencias y con ellas la de gestionar a personas. Por esta razón, es fundamental que cada líder de equipo de todos los departamentos guarden un especial vínculo con Recursos Humanos. Aprender a implementar salario emocional no resulta tan sencillo como se puede pensar.

Así pues, los directores de línea, con sus nuevos roles, funciones y responsabilidades, trabajan -y trabajarán si no lo hacen ya- mano a mano con el departamento de recursos humanos. Incluso, pueden hasta externalizar ellos mismos estos servicios de consultoría de recursos humanos. Lo que tiene mucho sentido, pues sirve de apoyo mientras el profesional se centra en el desarrollo de su área de negocio.

Listos para el cambio: selección de personal

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Existen ciertas tendencias que podríamos clasificar perfectamente como capítulos una realidad actual. La revolución de las nuevas tecnologías y las nuevas relaciones laborales promueven una transformación constante del significado y funcionalidad de los recursos humanos.

Todo es más versátil. Las compañías y las personas que las forman encuentran, casi sin darse cuenta, nuevas relaciones que atienden más a cumplir objetivos dentro de las estrategias de negocio, que a formar departamentos estáticos donde el cambio se produce de una manera más lenta y progresiva.

La especialización del talento marca esas nuevas fórmulas laborales. Cada vez son más las empresas que buscan sinergias entre ellas en lugar de competir directamente enfrentando objetivos. Se forman alianzas y la colaboración pasa a ser uno de los factores principales con los que se alcanza el éxito en nuestros días. Los profesionales pasan a ser empleados que ejecutan proyectos determinados, resuelven problemas y cumplen objetivos. Se incrementa la colaboración con freelance, lo que desemboca en una transformación de los diversos interlocutores. Con este tipo de relaciones laborales, las necesidades varían entre profesional y empresa —desde los aspectos legales hasta el tipo de comunicación que se produce entre ambas partes.

Al mismo tiempo que los diferentes perfiles se van transformando, también lo hacen los reclutadores. Para la selección de nuevos candidatos, se  utilizan nuevas fórmulas. El mercado oculto se sigue manteniendo como la principal fuente de selección de personal. Cada vez son menos las ofertas que se hacen públicas. Es cierto que siempre va a existir su publicación y es bueno, en algunas ocasiones, ampliar el espectro de búsqueda y hacerlas públicas. Sin embargo, lo cierto es que está tomando un mayor protagonismo el uso de fórmulas como el diseño del employer branding o el impulso de programas de referencias —también conocidos como referrals programs.

Con la primera técnica, lo que se busca es crear un conjunto de beneficios y compensaciones que enriquecen la imagen de la compañía. Con sus políticas de beneficios, se potencia el salario emocional —cada vez más valorado— y se busca convertirse en una de las empresas más atractivas para trabajar. De esta forma, la empresa pasa ser un sabroso caramelo para los candidatos. Prácticamente, el talento llegará por sí solo.

Cuando hablamos de programas de referencias, estamos confiando en las recomendaciones de los propios empleados de la empresa. Y ¿quién mejor que nuestros compañeros para hablar del trabajo, las funciones, los beneficios, la cultura corporativa y el día a día en la organización? Es un recurso muy usado en marketing y publicidad: al cliente le gusta el producto, por lo que habla bien de él. El boca a boca de toda la vida, pero orientado a los recursos humanos. Este tipo de soluciones en el área de selección de personal tienen dos ventajas importantes. El nuevo empleado tendrá que cumplir el compromiso, por un lado con la propia empresa, y por otro lado, y muy importante, con la persona que le ha recomendado. Lo que le sitúa en una buena posición para ocupar la vacante.

Es tan recurrida esta práctica, que según el estudio de Aberdeen Group, un 77 por ciento de las empresas ya utilizan programas de referencia de empleados. Un ejemplo de ello, lo refleja la tecnológica Google, cuyos equipos de trabajo funcionan con un alto nivel de rotación. En muchas ocasiones, la contratación de sus profesionales suele ser por proyectos y al terminar el tiempo estipulado captan nuevo talento gracias a los populares referrals programs.

Unas recomendaciones que también pueden provenir de manera externa. Para eso se trabaja el networking. Se trata de una de las partes más importantes del profesional. Con esfuerzo y habilidades acertadas, el candidato amplia y cuida constantemente su red de contactos. La tendencia del recruitment también está muy relacionada con este tipo de selección. Y el candidato debe usar esta vía, que para eso se está esforzando en adquirirla.

Con las nuevas generaciones pisándonos los talones, los intereses y las circunstancias varían. Conocer y empatizar con los llamados Millennials es primordial para captar y mantener su talento. Los índices de rotación siguen aumentando cada año más, y con ello lo hacen las competencias entre los employers brinding. Casi se podría decir que es extraño que un millennial permanezca más de cuatro años en la misma compañía. Sin embargo, los procesos de selección se hacen cada vez más largos, lo que explica la importancia y la eficacia que supone contar con profesionales en la materia.

 

Los reclutadores también se equivocan

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Estamos acostumbrados a leer una y otra vez cuáles son las claves para pasar con éxito una entrevista de trabajo desde el punto de vista del candidato. Los errores más frecuentes que los aspirantes suelen cometer derivados por los nervios, la presión, la necesidad o el interés en conseguir un determinado puesto en esa empresa. Sin embargo, haciendo un esfuerzo por practicar autocrítica e identificar cuáles son las piedras por las que los reclutadores tropiezan una y otra vez, es conveniente determinar cuáles son aquellos errores tan comunes que se repiten durante un proceso de selección.

Ocurre más veces de las que parece. En muchos casos, una vez seleccionado el candidato, nos damos cuenta tras un breve periodo de tiempo, que no era precisamente el adecuado. ¿Cómo nos puede pasar si hemos seguido las mismas pautas de siempre? Ahí está el error: hacer lo que siempre hemos hecho. Quizás uno mismo se mire al ombligo y no se de cuenta de sus malas prácticas. Por ello, es importante recordar algunos principios clave que debe seguir todo reclutador.

En primer lugar, cuando llevamos a cabo cualquier proyecto resulta de suma importancia diseñar correctamente la planificación. Se podría decir que la definición de una correcta estrategia termina siendo la gran responsable del éxito del proceso. Y esto se descuida en muchos casos debido a las imperdonables prisas por ocupar el puesto vacante. Por eso hay que definir bien el perfil que estamos buscando, para el que se redactará una correcta oferta, sin dejarnos ningún detalle en el aire.

Dentro de esta planificación se determinará si optamos por encargar el proceso de selección a una empresa especializada en ello. Ellas nos brindarán la oportunidad de utilizar herramientas específicas para detectar al candidato ideal de la forma más efectiva y eficiente posible.

Está bien. Nosotros mismos nos encargamos. A partir de este paso es imprescindible enfocar bien el análisis de los currículos. Quien diga que se lee de principio a fin cada portfolio que lance la primera piedra. La cuestión no es informarse de cada una de las actividades de las que haya sido partícipe, el punto fuerte aquí es la esencia misma del currículo. Cabe recordar que se trata de un espejo que refleja el alma del profesional que tenemos delante. Cómo lo presenta, qué detalles aporta, la claridad y funcionalidad con la que expone cada dato, entre muchas otras percepciones que sólo el buen reclutador llega a intuir. De modo que, no nos quedemos únicamente en lo superficial y captemos la seña de identidad por la que está impregnada cada documento.

Al igual que no gusta encontrarse a un candidato que no se ha preparado su entrevista, tampoco es del agrado de un profesional que el reclutador no se haya estudiado la suya. Se trata de una de las tareas correspondiente a la estrategia del proceso de selección y, por tanto, hay que dedicarle tiempo y esfuerzo.

Otro de los errores que se suelen cometer —debido precisamente por las tan inconscientes prisas— es el dejar a un lado pruebas complementarias que pueden ser de mucha utilidad para decantarnos por uno y otro aspirante. No aprovechar al máximo el tiempo que tenemos al candidato frente a nosotros se puede pagar caro en los pasos siguientes. Las entrevistas incompletas pueden ser determinantes en la relación que se establece con nuestro interlocutor.

Desviar la atención durante la entrevista. Suele pasar a menudo. Se comienza comentando las competencias, habilidades y demás requerimientos del puesto en cuestión, pero durante un momento de la conversación —ya que la entrevista debe ser más diálogo que pregunta-respuesta— se pasa a charlar animosamente sobre asuntos innecesarias. Esta tendencia natural del ser humano nos puede llevar a dos vertientes: por un lado, puede ser bueno para nuestro interés en conocer el alma del candidato; pero por otro, propicia que se pierda el objetivo en responder a las cuestiones planteadas durante la planificación den la entrevista. Además, con ello se podrían perder las posibilidades para que el candidato defienda su derecho a ocupar el puesto.

Los reclutadores también pueden ser víctimas de marcar unos requisitos inalcanzables. Está bien que queramos encontrar ese mirlo blanco idóneo para nuestra oferta, pero no podemos pretender que sea perfecto en todos los sentidos. Hay que ser realista y apoyarnos en cualidades que pueden inclinar la balanza más o menos a nuestro favor. De lo contrario, no avanzaremos y el proceso perderá la fuerza y el propósito para el que había sido diseñado.

Los prejuicios… Con eso casi podríamos resumir el párrafo y no brindarle más tiempo. ¿Cuántos candidatos se han quedado fuera de los procesos de selección porque no han colado por el aro en la primera impresión? Como no son aspirantes clave, dejamos a un lado sus referencias. Y eso es algo imperdonable. Siempre debemos consultar y recoger todos los datos posibles de ex compañeros, antiguos jefes o personas que compongan su red de contactos. Para ello es importante saber investigar e indagar quién puede ser la referencia que nos puede aportar una información lo más objetiva posible. Además, tomar como verdades comentarios ajenos no nos ayudará en nuestro cometido.

Y es que los errores de los reclutadores se resumen en dos aspectos básicos: tener falta de objetividad y profesionalidad, y apresurarse en la elección. Cuidando estos dos elementos, el empleador puede llegar a experimentar la seguridad que tanto satisface cuando se ha elegido al mirlo blanco.

 

«No hay peor impacto que aquel que viene provocado porque la gente no tiene información»

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Continuamos con la segunda parte de la entrevista a Alicia Sánchez Ruíz, directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España.

Durante la misma, nuestra entrevistada resaltó la importancia de cuidar una continua comunicación entre la directiva y equipos de trabajo, y más cuando la empresa está en plena transformación cultural. Pero además, destacó que la comunicación también debe ir de empleados a comités directivos, no únicamente al contrario. «Hay que gestionar de arriba a abajo y de abajo a arriba todo el proceso de cambio». Los empleados «son como tus altavoces, tus ojos y tus oídos para ver cómo todo eso impacta y acompañarlo con un plan de comunicación constante».

Alicia Sánchez también habló sobre la flexibilidad laboral y las diferentes propuestas de su compañía. Para la directora de Recursos Humanos y Comunicación, «no hay nada más negativo para la flexibilidad que el fichaje». Sin embargo, aclaró que las cifras de un reciente estudio indican que las personas más jóvenes prefieren trabajar desde la oficina. «La gente más joven necesita estar en el entorno social del trabajo». «Sino, se produce un mayor aislamiento.»

¿Cómo gestiona la política de compensación y beneficios?

Tenemos beneficios sociales que son para todos los empleados —vienen con la contratación— y los que están ligados a las categorías o las responsabilidades. Esto está totalmente estipulado. Todo el mundo sabe que cuando llega a una categoría o una posición, le acompaña a esa actividad o a ese nuevo rol un pack de beneficios sociales.

Entendemos que todo el mundo tiene que tener los mismos beneficios en cuanto al seguro de vida, de accidentes, compañías que ayudan a las actividades de conciliación dentro de la empresa, seguro médico, cantidades más baratas para que los empleados puedan contratar los seguros médicos con carácter individual —tenemos la posibilidad de comprar por retribución financiera alguno de estos productos—, la formación como retribución flexible, cesta de Navidad,.. Y eso sí que lo cuidamos mucho. Todo lo que hay en el mercado intentamos incorporarlo con un carácter mucho más general porque así llega a todo el mundo.

En cuanto a la política de compensación, tenemos una política salarial basada en méritos. Hacemos los balances anuales, las evaluaciones de desempeño y en función de cómo va el mercado, el país y cuál ha sido la evaluación de desempeño de la persona y en qué rango salarial se encuentra, es elegible para tener un incremento salarial que se produce una vez al año.

¿Cuál es el ingrediente indispensable para que se lleve a cabo una buena transformación cultural?

Se necesitan dos cosas: gestionar de arriba a abajo y de abajo a arriba todo el proceso de cambio. Tener gestores del cambio que te ayuden en el proceso, son como tus altavoces, tus ojos y tus oídos para ver cómo todo eso impacta y acompañarlo con un plan de comunicación constante y permanente para que todo el mundo esté permanentemente informado. No hay peor proceso o peor impacto en todo este tema que aquel que viene provocado porque la gente no tiene la información. Se genera tanta incertidumbre que puede llevarte al fracaso en un proceso de transformación.

Informar, transmitir y comunicar a través de todos los medios de la organización. Y de abajo a arriba para conocer cómo te está impactando. Y eso se retroalimenta constantemente. Sin olvidarnos de la gestión del cambio, desde el minuto cero, no uno.

¿Cómo se gestiona la conciliación en Altran?

Tenemos una flexibilidad horaria para entrar en una franja que oscila entre 8 y 10 de la mañana y en función de cuándo llega, la gente se marcha. Nosotros no tenemos que fichar. No hay nada más negativo para la flexibilidad que el fichaje.

Tenemos la flexibilidad desde un punto de vista del horario, y luego tenemos muchas medidas que ayudan en los procesos de conciliación, sobre todo el teletrabajo. Nuestro tipo de negocio a veces hace difícil el que podamos tener una política de teletrabajo para todos los empleados. Nuestra gente trabaja en casa del cliente y no siempre es fácil eso plantearlo cuando tiene que considerar también lo que necesita tu cliente. Tenemos un protocolo establecido y más del 15% de la plantilla está en situación de teletrabajo.

Sin embargo, la gente más joven y con menos experiencia no optan por el teletrabajo. Hicimos estudios de clima, workshops y focusgroup para identificar qué perfiles son los mejores y la gente más joven necesita estar en el entorno social del trabajo. Sino, se produce un mayor aislamiento. Eso desde el punto de vista de edad y de seniority. Y luego la gente más tecnológica que necesita sus tiempos de creatividad, o está en procesos de desarrollo tecnológico están más abiertos a optar por el teletrabajo.

Lo que es obligatorio es que dos o tres días a la semana, o bien estés en casa del cliente o bien tengas que estar en la oficina. Si la gente no viene casi nunca a la oficina, es muy difícil generar engagement.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es su tendencia evolutiva?

Los departamentos de recursos humanos con la transformación digital van a tener un importante cambio de procesos y relaciones. Los medios digitales nos van a permitir estar conectados de manera diferente. Todos los temas que tengan que ver con explotación de datos o Big Data están explosionando en las organizaciones. Nos van a llevar a que seamos mejores medidores de información y estrategas en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, con todas estas informaciones sabremos percibir antes cuándo vamos a tener las siguientes contrataciones, o cuáles van a ser las tendencias con los datos que tenemos hoy.

Roles como el marketing de recursos humanos, como el Searcher Analytics, incluso el Community Manager de la gestión del talento, van a ser figuras que vamos a empezar a tener, porque vamos a tener modalidades distintas.

Estamos hablando de departamentos de recursos humanos que gestionan relaciones laborales al uso. Vamos a tener colectivos trabajando dentro de nuestras organizaciones muy variado. Hoy tenemos la figura del becario y del empleado, pero vamos a coexistir con gente que son free-lance o, incluso, en algunos proyectos vamos a convivir con profesionales de otras compañías, que van a trabajar con nosotros en proyectos en común. Una variedad de relaciones de trabajo que nos va a llevar a una mentalidad distinta.

¿Qué ha pasado con la guardería en la oficina?

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Desde hace algunos años, el servicio de guardería para los hijos de los empleados es una de las iniciativas que ocupan lugar en el plan de conciliación de muchas empresas. Sin embargo, a pesar de que no es ninguna novedad, aún se trata de una acción algo reticente entre multitud de departamentos de recursos humanos.

Grupo Santander, Mercadona, el Congreso de los Diputados o el Hospital de Fuenlabrada son algunas de las organizaciones que llevan tiempo apostando por una solución que ayuda mucho a los trabajadores con problemas para conciliar la vida familiar con la laboral.

Este beneficio para los empleados, no sólo supone brindarles de la seguridad y comodidad de tener a sus hijos cerca, sino que se convierte en una herramienta perfecta para atraer y retener talento. Además de contar con un servicio pedagógico para los pequeños, éstos también pueden disfrutar de un servicio médico, una sala de lactancia, un seguro escolar o comidas adecuadas a las dietas de cada niño. Algunas empresas subvencionan una parte de estos beneficios y otras lo incorporan de forma gratuita en la política de conciliación para toda la plantilla.

Todo esto suena muy bien, pero ¿cuánto puede suponer su coste de implantación y mantenimiento? El monto es muy variado dependiendo del tipo de corporación. Además, a pesar del éxito en contadas empresas, hacer realidad este beneficio para los empleados es especialmente complicado si no se cuenta con el espacio necesario. Por eso, existen empresas especializadas en adecuar centros infantiles a las organizaciones que lo deseen, ajustando exactamente el precio — siendo muchas veces inferior al de una guardería privada — y los servicios que estén dispuestos a ofrecer. Una manera sencilla y directa para incorporarlo en la compañía, o por lo menos en un lugar muy próximo a la empresa. Lo que lleva a pensar que este planteamiento podría ser una de las áreas de negocio donde los emprendedores apuesten fuerte. Son muchas las empresas que se interesan en implantar una guardería en la oficina, pero sólo unas pocas se deciden. Por lo que el diseño de un plan hecho a medida que resuelva sus conflictos y les proporcione las herramientas necesarias para lograrlo, podría ser una oportunidad de oro para el emprendedor que sigue buscando ideas de negocio.

El gran debate que se produce cuando las grandes compañías optan por este tipo de beneficio es que normalmente los centros infantiles se instalan en las sedes centrales, privando al resto de empleados de la compañía de su uso y disfrute. Este dilema se convierte en muchas organizaciones en una de las razones determinantes por las que de deshecha la propuesta de conciliación. Por este motivo, prefieren acogerse a las bonificaciones económicas para que el empleado pague un centro particular. Es, sin duda, una gran propuesta muy popular y extendida en nuestro país. Sin embargo, cuando nos apoyamos en la idea de que a unos pocos sí y a otros no podemos ofrece tal beneficio — por razones de espacio, localización, etc. —, en muchas ocasiones, estamos cohibiendo la posibilidad de dar un paso hacia delante y reprimiendo la evolución de la política en cuestión. Por algo se empieza, ¿no es así?

Tanto si la decisión es la de implantar un centro infantil en la oficina, como si se opta por el cheque guardería, ambos desgravan del Impuesto de Sociedades. Lo que supone otra ventaja para las empresas que lo que buscan mejorar la conciliación de sus empleados y reducir el absentismo de los mismos. Para los padres además, pese a que es una retribución, no tributa en el IRPF.

«Lo más importante para retener talento es asegurarse de que los líderes son válidos para gestionar personas»

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Alicia Sánchez Ruíz es directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España. Tiene una amplia experiencia en la gestión de los recuros humanos a nivel generalista, así como en todas las actividades relacionadas con modelos organizacionales, gestión de equipos directivos y desarrollo profesional de comités de dirección.

Durante la primera parte de la entrevista, Alicia Sánchez destacó que «la herramienta más importante para retener talento es asegurarse de que los directivos gestionan a las personas con la seriedad y la profesionalidad que merecen». «La gente se va por dinero, pero si tienes un proyecto interesante y tienes un equipo de trabajo que te da todo y un buen jefe, dudas mucho en tu decisión», subrayó. Y es que para nuestra entrevistada, «el tener una cultura de reconocimiento permanente y el que todos seamos capaces de celebrar más los éxitos que penalizar permanentemente los fracasos», trata otra de las cuestiones más valoradas por el empleado.

Os dejamos la primera parte de una entrevista muy interesante y pertinente tanto para los profesionales del ámbito de los recursos humanos como para los directivos y gestores que forman las empresas.

¿Qué tipo de perfil encaja con la cultura corporativa de Altran?

Nuestra cultura es muy fresca, de personas orientadas a las necesidades de nuestros clientes, que tengan muchas inquietudes y con bastante iniciativa. No es una cultura de una jerarquía absoluta y profunda, sino que busca la creatividad.

La ética es muy importante en el mundo profesional en el que nosotros nos movemos. Es muy importante que se cuiden tanto los valores del cliente como los de la organización. La edad es lo de menos. Ésta tiene que estar en la actitud y la mentalidad más que en los años.

¿Cuáles son los perfiles que solicitan más?

En general, todos los perfiles que tienen que ver con tecnologías. Orientados al mundo Microsoft, de las telecomunicaciones, ingeniería de la automoción, ingeniería industrial y de seguridad, industria aeronáutica,… Trabajamos con más de 200 perfiles, por lo que puede ser muy variado.

¿Qué función cree que tienen las redes sociales en el proceso de selección?

Cada día son más importantes. Todavía algunas de las fuentes de reclutamiento más clásicas como pueden ser las jobwebs, siguen teniendo mucho impacto en nuestro país pero en los últimos cinco años las redes sociales se han convertido en un elemento estratégico, primero para ‘viralizar’ el mercado, de difundir lo que se necesita y cómo lo necesitamos, y luego como redes de contacto.

Hay determinados perfiles más junior que con las web de empleo funcionan perfectamente pero cada día está siendo más importante Linkedin. Ahí ya estamos hablando de perfiles que tienen una cierta trayectoria profesional. Buscamos gente que tienen un año o dos de experiencia de media. Cada vez más estamos contratando gente sin experiencia, y esa red es fundamental.

Linkedin, Twitter y Facebook, son las tres redes con las que nosotros trabajamos permanentemente para reclutar gente.

¿Qué papel juega el departamento técnico durante la selección de personal?

Este es el proyecto en común con el que trabajamos con el negocio. Nosotros somos owners del proceso en una parte pero copartícipes del proceso estratégico. Tanto en su parte técnica como en su parte funcional tiene un papel crucial en todo el proceso de selección. Nosotros hacemos una parte y la otra parte la tienen que hacer los expertos profesionales en tecnología o los expertos en las actividades sectoriales. Y sin ellos, no podemos cerrar el círculo del proceso de selección. Aquí hay un partnership, somos socios estratégicos mutuos.

¿Cuál es su mejor herramienta para retener talento?

La gestión de los equipos correcta. Hay que asegurarse de que tus gestores gestionan a las personas con la seriedad y profesionalidad que merecen. Hay que tener a las personas preparadas para ser gestores de otras personas y hay que colocar en las posiciones de gestión a los que valen para hacerlo.

En el mundo tecnológico no todo el mundo vale para hacerlo. Es la herramienta más importante: asegurar que los gestores de tus equipos y los líderes que gestionan esos equipos tienen los conocimientos y las habilidades necesarias para poderlo hacer. Porque el buen clima se crea desde ahí, y si eso no lo tienes… La gente se va por dinero, pero si tienes un proyecto interesante y tienes un equipo de trabajo que te da todo y un buen jefe, dudas mucho en tu decisión.

¿Qué acciones le gusta realizar en la motivación de directivos?

La motivación es muy distinta en función de edades, niveles y categorías. Lo que es muy importante es que las personas reciban el reconocimiento a tiempo, así como de cada caso y cada paso que se da. Esos temas son muy importantes. El tener una cultura de reconocimiento permanente y el que todos seamos capaces de celebrar más los éxitos que penalizar permanentemente los fracasos.

Además, tenemos píldoras permanentes para asegurar que el clima es el adecuado, que se produce la rotación de los proyectos, que las personas tienen proyectos que suponen un reto para ellas, que disponen de planes del desarrollo, de formación ‘a doc’, individualizados y colectivos, que tienen posibilidades de promoción – hay promociones permanentes todos los años – , que éstas sean públicas y les demos el valor que tienen. Tenemos comités de promociones en los que los empleados participan en ellos.

¿Cuáles son los planes de formación que está llevando actualmente? ¿Cómo está siendo la respuesta del empleado a esos planes?

Tanto en el área técnica como en el área de habilidades, los planes de formación tienen el peso que se requieren, les damos el mismo valor en las dos áreas. Hay planes de certificaciones en las distintas áreas tecnológicas, como pueden ser tener todo el itinerario en ‘java’, en ingeniería mecánica, en telecomunicaciones, áreas de ‘punto net’,… Este un plan de formación técnico muy ligado a los pasos de carrera profesional.

A ello, le acompañan formación en habilidades que van desde cómo ser un buen entrenador, cómo tienes que gestionar conflictos hasta cuál es el proceso de liderazgo adecuado o cómo se deben gestionar los equipos. Van también acompañados, sobre todo en el caso de las promociones a nivel de gerentes, con procesos de coaching.

La respuesta de los empleados a esos planes es muy buena, ya que es lo que siempre demandan. O te siguen ‘instrumentalizando’ la cabeza, el corazón y las habilidades o difícilmente vas a tener una progresión adecuada interna o en otras compañías.

Cada vez más, estamos incorporando las tecnologías en el proceso de aprendizaje, —cursos de Open Core, off-line, on-line,… —. Todo esto es parte también del proceso formativo.

Además, hay un área que tiene que ver con la salud del empleado. Es importante también estar formado en ese ámbito. El bienestar, el cuidado del cuerpo y de la mente son parte de la esfera del profesional.

«La excelencia en la gestión de personas en nuestro país cumple con la media mundial»

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Nuestra entrevista de esta semana está dedicada a Top Employers Institute, compañía con sede en Holanda que certifica las condiciones de desarrollo que las empresas ofrecen a sus empleados en 100 países de todo el mundo. Evalúa la excelencia de los departamentos de recursos humanos de empresas tanto a nivel nacional y continental como global.

Salvador Ibáñez es Country Manager de Top Employers Institute en España y nos explica, entre otras cosas, cuáles son las prácticas en la gestión de personas que más se tienen en cuenta. A través de la herramienta HR Best Practices Survey se evalúa desde la estrategia de talento de las empresas hasta la gestión de desempeño pasando por el planteamiento que desarrollan en políticas de compensación y beneficios.

Gracias a esta apreciación podemos saber que la excelencia en la gestión de los recursos humanos en España cumple con la media global. «En 2015, 22 de las 63 compañías certificadas en nuestro país han obtenido también la certificación continental», señala Salvador Ibáñez.

Empresas como Cortefiel, Gas Natural Fenosa, Electrolux, Cepsa, Roche, Altran, Heineken o Danone, entre muchas otras ya se han hecho con este prestigioso certificado.

¿Cuáles son los requisitos mínimos para participar en Top Employers?

El primer criterio para que una empresa pueda comenzar el proceso de certificación como Top Employer es el de tener un mínimo de 250 empleados a nivel nacional o, en el caso de compañías multinacionales, 2.500 empleados en todo el mundo.

Las empresas que deseen certificarse como Top Employer tienen que superar con éxito nuestro cuestionario, el HR Best Practices Survey, que es una herramienta sólo apta para las organizaciones con los estándares de Recursos Humanos más exigentes. Únicamente las compañías que ofrecen las condiciones más excelentes de desarrollo a sus empleados pueden cumplir con sus parámetros.

¿En qué consiste el HR Best Practices Survey?

El HR Best Practices Survey evalúa casi 600 best practices de las empresas para obtener una panorámica de 360 grados de sus prácticas de gestión de personas en un amplio abanico de áreas: estrategia de talento, planificación de la plantilla, on-boarding, aprendizaje y desarrollo, gestión del desempeño, desarrollo del liderazgo, gestión de carrera y sucesión, compensación y beneficios, y cultura de empresa.

En todas estas áreas, analizamos las estrategias, la implementación de las políticas de Recursos Humanos, la monitorización, y la comunicación de condiciones y desarrollo para el empleado.

¿Cómo funciona el proceso de validación?

La validación es el proceso para homogeneizar las respuestas de todos los participantes del programa de certificación. Se realiza una entrevista en profundidad con todas las empresas participantes, in situ o por vía telemática, para verificar que todas las preguntas del cuestionario se han contestado de forma correcta y se ha aportado toda la documentación para justificar dichas respuestas, que se calibran internamente por parte de Top Employers Institute (TEI), tanto a nivel local como a nivel internacional. Una vez revisado el cuestionario y realizados los cambios pertinentes en él, se realiza una auditoría por parte de la central de TEI en Holanda y la entidad externa Grant Thornton para asegurar la congruencia de todos los datos y que el proceso se adecúa a lo especificado inicialmente. Finalmente, la central de TEI revisa todo el proceso a nivel global y firma la certificación para las compañías que lo consiguen.

¿Cuál es el estándar internacional según el cual se valoran los resultados de la validación y auditoría externa?

La certificación Top Employers se inicia en 1991 con una metodología propia de TEI, avalada por el Ministerio de Trabajo de Holanda, país donde se encuentra la sede central de TEI. En la actualidad, la metodología se desarrolla en empresas de más de 100 países en todo el mundo.

¿Qué prácticas en la gestión de capital humano son las más valoradas por Top Employers?

Como hemos señalado en una pregunta anterior, en Top Employers valoramos las prácticas de gestión de personas en un amplio abanico de áreas: estrategia de talento, planificación de la plantilla, on-boarding, aprendizaje y desarrollo, gestión del desempeño, desarrollo del liderazgo, gestión de carrera y sucesión, compensación y beneficios, y cultura de empresa.

¿Qué sectores son los que se preocupan más por encontrar la excelencia en sus departamentos de Recursos Humanos?

En Top Employers Institute, preferimos hablar de empresas que apuestan por ofrecer condiciones de desarrollo excelentes a sus empleados más que hacerlo de sectores, ya que hay compañías de muy diversas actividades económicas que están certificadas. Sin ánimo de exhaustividad, podemos señalar que hay empresas Top Employer en sectores como el farmacéutico, de comida y bebida, energéticas, de retail, automovilísticas, de electrónica, consultoras, financieras, de ingeniería o de telecomunicaciones.

¿Qué beneficios le aporta a una empresa este certificado?

El beneficio que aporta a una empresa ser certificada como Top Employer es que se visualiza tanto interna como externamente como una organización que apuesta por ofrecer las mejores condiciones de desarrollo a sus empleados. Así pues, la compañía certificada pone en valor estas condiciones ante sus empleados actuales, con lo que contribuye a fortalecer su compromiso con la organización, y también se posiciona externamente como una buena empresa en la que desarrollarse profesionalmente para atraer al mejor talento del mercado.

Por otra parte, el programa de certificación es un completo ejercicio de autoconocimiento de la compañía, y en relación con otras empresas tanto a nivel local como internacional, destacando los puntos más fuertes y aquellos en los que seguir trabajando en una mejora continua de su propuesta de valor al empleado.

¿Qué significa poseer un reconocimiento como éste a nivel internacional?

Top Employers Institute certifica las condiciones de desarrollo excelentes que las empresas ofrecen a sus empleados en 100 países de todo el mundo. Certificamos a las empresas a nivel nacional, continental y global.

Evaluamos las condiciones que ofrecen las empresas en cada uno de los países en los que están implantadas y también la consistencia de sus políticas de Recursos Humanos en todos los países en los que operan. Nos gusta decir que somos una compañía con un planteamiento “glocal” ya que tenemos un especial interés en encajar la visión global con cada una de las realidades locales en las que nos asentamos. Además, estamos avalados por la larga experiencia de nuestra organización en la certificación de las empresas que mejores condiciones ofrecen a sus empleados.

¿Cómo es el nivel de excelencia de los recursos humanos españoles?

Las condiciones de desarrollo que las empresas Top Employers en España ofrecen a sus empleados están en la media de las empresas certificadas en toda Europa y a nivel mundial. En algunas áreas de los Recursos Humanos, las empresas españolas son más fuertes y en otras pueden mejorar. Podemos decir, en definitiva, que el nivel de las empresas Top Employers en nuestro país es excelente.

¿Cuál es la tendencia a nivel de participación de empresas españolas?

Desde hace unos años no ha dejado de aumentar el número de empresas que ha conseguido obtener el certificado Top Employers en nuestro país. En 2013, se certificaron 49 empresas, en 2014 fueron 55 y en 2015 son 63.

¿Qué porcentaje de empresas con certificado español resultan ganadoras también en Europa?

El certificado Top Employers Europe se concede a todas aquellas organizaciones que lo han obtenido previamente en al menos cinco países europeos. En 2015, 22 de las 63 compañías certificadas en nuestro país han obtenido también la certificación continental.

¿Qué otros servicios ofrece Top Employers a las empresas?

Top Employers Institute aporta a las compañías participantes en el programa un experiencia global a través del programa de certificación que además de otorgar el sello a las empresas que lo acreditan, les ofrece un completo análisis de sus fortalezas como empleador y puntos de mejora, y les permite participar en diferentes foros de RRHH donde compartir best practices de primer nivel.

¿Cuál es la perspectiva de futuro de Top Employers?

Top Employers Institute quiere seguir aumentando su huella global y convertirse en la compañía de referencia en la certificación de las condiciones de desarrollo que las empresas ofrecen a sus empleados a nivel mundial.