Aprovecha tu momento ‘after working’


Hace ya unos años que los españoles llevamos practicando uno de los hábitos más extendidos también fuera de nuestras fronteras: el after working, un aperitivo después del trabajo, cuyo inicio ronda las siete de la tarde y se suele prolongar hasta las diez de la noche. Por lo que se trata de una prueba más en nuestra lucha por igual el horario laboral al resto de Europa. De hecho, esta práctica lleva más tiempo instalada en nuestro país de lo que pueda parecer a primera vista.

Lo que es cada vez más común, es que las empresas inviten a sus empleados a tomar algo después de una intensa jornada de trabajo. Y resulta ser una herramienta más para mejorar el rendimiento y motivación del trabajador. Fortalece las relaciones entre compañeros y sirve para que muchos empresarios y clientes se conozcan de una forma distendida, lejos de las comidas de negocios y los fríos despachos. De hecho, forma parte de la materia con la que está hecha Silicon Valley, donde cada momento del día se aprovecha para hacer networking.

Sin embargo, esta tendencia ha sido importada de los países anglosajones, donde es bastante habitual comprobar cómo los ejecutivos llenan los pubs en horas de after work. Uno de los lugares de encuentro más comunes que actúan como punto de referencia en la ciudad londinense, es The club at the Ivy. Se trata de uno de los clubes más selectos de la capital británica. Está especializado en after working y en él únicamente tienen cabida empresarios, artistas, miembros de la realeza y celebridades. Una selecta lista que forma parte de la marca personal de muchos profesionales. Además, en The Ivy las personas se sientan en zonas por escrupuloso orden de llegada. De ahí, que las relaciones que se crean sean totalmente fortuitas e inesperadas ofreciendo la posibilidad de interrelacionarse entre sí a profesionales de campos diferentes.

Sin embargo, no hace falta trasladarse a la glamurosa Londres, en Madrid también disponemos de una amplia lista de locales donde explorar nuevas relaciones laborales, posibilidades de negocio y empleo, o simplemente donde compartir momentos distendidos con nuestro equipo de trabajo. Aquí algunas sugerencias para abrir apetito. Y es que el sector de la hostelería ha visto todo un filón en esta tendencia que tanto promete quedarse.

Pero, ¿qué ocurre cuando leemos que muchos profesionales escapan al bar de la esquina a tratar asuntos laborales en mitad de la jornada laboral? ¿Estamos hablando de after working?

Algunas teorías sostienen que el empleado que huye a los pubs para hablar de asuntos de trabajo es debido al mal clima que se respira en su centro de trabajo. Sin embargo, nada más lejos de la realidad, la visión sobre este hecho ha de ser mucho más amplia. Que las personas salgan de las oficinas no quiere decir que en ellas se propicie el ambiente tóxico. Se pueden crear espacios que favorezcan la distensión entre empleados, pero no debemos caer en la trampa de la generalización. Incluso, se podría apreciar como un signo positivo: los trabajadores están unidos y salen a tomarse algo al bar. Buen síntoma, siempre y cuando sepan gestionarse el trabajo.

A diferencia del after working, cuando se sale en horario laboral a debatir y aclarar cuestiones de trabajo no es más que uno reunión más en otro tipo de espacio —tendencia que podemos ejemplificar en el walking meet. El asunto que hoy tratamos tiene un sentido mucho más amplio. No importa tanto el tema que se trate o el lugar donde se converse, se enfoca a compartir tiempo de ocio con nuestros compañeros y/o directivos después del horario de oficina. Cada uno lo puede utilizar como mejor lo considere. Al final, el after working consiste en potenciar el sentimiento de pertenencia al grupo y facilitar la conexión entre relaciones laborares, ya sea a través de temas livianos y caseros, como mediante cuestiones importantes de trabajo.

«Llevar el trabajo al trabajador, y no el trabajador al trabajo»


El respeto por el medio ambiente está en auge. Se celebran cumbres entre los principales estados del mundo para poner fin y dar soluciones a un problema que nos concierne a todos. Y es que, ¿quién sabe si marcará este siglo en el que nos encontramos? De hecho ya lo está haciendo. Pero el post de este viernes no estará dedicado –por ahora– al medio ambiente, aunque no viniese mal investigar sobre su preservación. Hoy vamos a hablar de la historia del teletrabajo entendido como trabajar desde casa gracias a la disponibilidad de las telecomunicaciones.

Todo comenzó con el experimento de un físico estadounidense de la Universidad de California del Sur, llamado Jack Nilles y al que se le atribuye la creación del teletrabajo allá por 1973. Y ¿por qué lo del medio ambiente? Porque esta forma de trabajo, ahora tan extendida en el mundo, surgió precisamente para ahorrar energía y evitar desplazamientos que provocaran el consumo derivado del petróleo.

Fue una época marcada además por el significativo desarrollo de las telecomunicaciones. Había que darle usos y uno de ellos fue la localización del trabajo. El lema de Nilles era el siguiente: «Llevar el trabajo al trabajador, y no el trabajador al trabajo», para lo cual ideó dos conceptos telework y telecommuting.

A partir de los años 70, las telecomunicaciones están cada vez más integradas con los dispositivos de procesos de datos y cada vez presentan un menor coste y una mayor capacidad de uso. A esto hay que añadir que la evolución de los distintos progresos sociales, como la integración de la mujer en el mundo laboral, o la extensión de nuevas relaciones laborales como el autoempleo, han propiciado aun más el uso del teletrabajo.

Pero la primera aportación sobre este concepto está firmada por Jack Nilles. Consta como el físico que fue el primero en considerar, allá por el inicio de la década de los 70, que las personas podían teledesplazarse para trabajar usando comunicaciones remotas, basadas en las tecnologías de la información.

Desde ese momento y, sobre todo durante la época de los años 80, fueron muchas las empresas que comenzaron a experimentar los efectos del teletrabajo. Una forma de trabajar muy fomentada por la conciliación de la familia con el trabajo. La figura del emprendedor también tomó fuerza, y eran muchos los que apostaban por nuevos negocios –las start-ups de hoy– con escaso presupuesto. Una solución era, sin duda, trabajar desde el hogar para ahorrar costes.

Sin embargo, ya sea por medidas políticas o por cuestiones culturales, el teletrabajo no se ha extendido por igual en todas las partes del mundo. Está más desarrollado en países anglosajones en lo que a Europa se refiere y más aún en los Estados Unidos, país que además es pionero y saca provecho de muchas oras cosas.

Una de las razones por la que los norteamericanos potenciaron el uso del telecomunicaciones, fue el gran territorio geográfico que ocupa el país de los cincuenta estados. Las empresas descubrieron una gran ventaja disponer de empleados en las distintas sedes sin que hubiera necesidad de alquilar una oficina para cada uno de los puntos geográficos. La dispersión se facilitaba y optimizaba. La búsqueda de un radio mayor de acción con teletrabajadores amplió notablemente el área comercial y la productividad de las empresas. Se agilizaban también los servicios y se recortaban los costes.

La expansión del teletrabajo en los países europeos se explica bajo otras circunstancias. El desarrollo de la economía local de regiones aisladas y la reducción de costes fueron –y siguen siendo- los principales motivos de su uso propagado. Además, con estos dos conceptos se fomenta la competitividad de países que necesitaban un impulso en sus mercados comerciales.

Todo ello sin contar con el gran salto tecnológico que se ha registrado en las últimas décadas. El aumento de la velocidad de las redes de comunicación, la bajada de los precios de los equipos informáticos y la difusión de Internet han puesto a disposición de gran número de personas los recursos necesarios para el teletrabajo. En la actualidad, existe otro agente motivador del teletrabajo: el outsourcing o externalización de servicios de las empresas. Medias todas que fomentan la metodología de trabajar desde casa, tanto para autónomos como para empleados por cuenta ajena en empresas tecnológicas.

Sin embargo, se está dando una curiosa tendencia en los últimos años. Si en sus inicios, el teletrabajo favoreció, sobre todo, a los empleados que trabajaban por cuenta propia, ahora son cada vez más los empleados de compañías los que prefieren realizar su trabajo en casa, siendo los autónomos los precursores de nuevas formas de trabajar. Ejemplo de ello es el extendido co-working. La gran ventaja de esta modalidad radica en la cantidad de oportunidades comerciales que se pueden desarrollar gracias a las sinergias laborales entre profesionales.

Las tecnologías de la información nos permiten disponer de ella en cualquier sitio, sin ni siquiera levantarnos de la silla, pero también ha transformado las nuevas formas de networking. Una de ellas es, sin duda, la generada en los co-working.

Comenzamos hablando de medio ambiente, ¿no? Pues terminaremos hablando del mismo tema. Todo un clásico.

Al igual que en los años 70, el fantasma del cambio climático resurge–si es que alguna vez nos dejó. Por lo que si miramos a nuestro alrededor y contemplamos las múltiples herramientas tecnológicas que conectan personas y las transformaciones en las modalidades laborales de empresas y free-lance, sumado al sentimiento en auge que nos lleva a preservar el medio ambiente, no es de extrañar que innovadores como Jazk Nilles, descubran nuevas y útiles formas de trabajar, tanto para nuestro planeta como para nuestros profesionales. ¡Nos pondremos a innovar!

Toca elegir sin perder oportunidades laborales


En el amplio mundo del mercado laboral no todas las relaciones nos interesan por muchas oportunidades que se vayan presentando por el camino. Como todo en la vida. Ya lo aseguran muchos CEOs con éxito: es tan importante decir sí como decir no. En la selección esta la evolución, eso está claro. Pero, ¿cómo gestionamos mejor ese rechazo para no ser descortés o perder esa oportunidad para siempre?

La cultura asiática este concepto es bien distinto a la occidental. En ella no hay que rechazar tajantemente nada, ya que significa una falta de respeto al otro. Sin embargo, muchas personas occidentales lo que es cortés para sus vecinos asiáticos, es descortés para ellos. Si afirmamos y luego no hacemos lo que hemos asegurado hacer por no decir que no, puede ser un comportamiento incluso más incorrecto. No sólo porque lo mismo esa acción que implica a las del resto, sino porque el rechazo en sí da valor por sí mismo a aquello que afirmas.

En el mundo empresarial, la selección es una forma de expresar el inconformismo y la evolución de nuestra carrera profesional. Para ello, hay que saber moverse sin cerrarnos puertas que en un futuro pueden ayudarnos porque sí nos interesen entonces. No todo el mundo es capaz de gestionar este compromiso laboral. Algo que ocurre en más ocasiones de las que podría parecer.

Tras inscribirnos en una oferta de trabajo, pasar las entrevistas correspondientes y estar pendientes de nuestra situación durante el proceso de selección, comprobamos que no nos interesa ese puesto por los motivos que sean. Lo tenemos claro. Ahora hay que hacer frente al enfoque de nuestra negativa, eslabón que supone una tortura para muchos.

Por muy raro que nos pueda parecer, el rechazar las condiciones que se nos presentes en ese puesto de trabajo, no significa que vayamos a perder futuras oportunidades. Uno de los mayores miedos de los candidatos es cerrarse puertas que posiblemente en un futuro se quieran abrir y no se pueda. Sin embargo, si planteamos de forma correcta nuestra elección, seguramente esto no suceda.

En cuanto tengas clara tu decisión, comunícalo lo antes posible. Comprueba que han recibido tu respuesta y no dejes pasar más de tres días en dársela.

Cuida el texto de tu email. La conocida frase como «lo siento, pero no encajas en el perfil» es una pesadilla para muchos candidatos. Por lo que intenta no hacerlo en el sentido contrario. Explica un motivo real y concreto pero que se aprecie el interés que te llevó a inscribirte en la oferta. Las condiciones o circunstancias actuales serán mucho más creíbles si se pueden exponer las verdaderas.

Se trata de resumen brevemente los motivos que por los que rechazas el puesto. De manera que suene realista y respetuoso, sin hacer que la empresa parezca culpable. Ya que al volcar sobre la responsabilidad y el motivo sobre uno como candidato, no se queda mal con la empresa.

La selección de personal es un proceso en dos sentidos y a la larga ambas partes salen beneficiadas de la sinceridad y la toma de decisiones meditada. Así pues, que no te entre el pánico cuando debas rechazar una oferta de trabajo, por miedo a perder cualquier posibilidad laboral de futuro con esa empresa.

El poder que el ‘color verde’ ejerce en nuestra mente


Porque no es lo mismo decidir qué película ver en televisión un domingo por la tarde que cuál es el mejor fondo de inversión por el que apostar nuestro dinero. El cerebro funciona de diferente forma. Pero ¿por qué ante situaciones extremas hay personas que hacen cosas irracionales? O ¿cómo responde nuestra mente cuando tratamos dinero? Según varios estudios, la neurociencia cobra un papel importante en cuanto a la toma de decisiones donde nuestro bolsillo suele ser el protagonista. ¿Instinto de supervivencia, tal vez?

Kabir Sehgal publicó en la revista de Harvard Business un estudio sobre la relación entre estimulaciones magnéticas y decisiones financieras denominado The neural basis of financial risk taking. La primera conclusión a la que llegó Sehgal fue que «nada es más estimulante para el cerebro que el dinero». Y lo compara directamente con la cocaína. Así fue el resultado de un experimento llevado a cabo por un grupo de personas que fueron sometidas a juegos en los que podían perder y ganar dinero. Los resultados de los escáneres rápidamente dieron sus frutos: la actividad neuronal era tan elevada como la provocada por las personas adictas a la cocaína. Es más, los datos eran exactamente iguales entre ambos. Y es que, tal y como aseguró el doctor Brian Knutson, uno de los autores del estudio, «como la comida es la motivación del perro, la del ser humano es el dinero».

Las pruebas a las que fueron sometidas los voluntarios también se centraron en las decisiones financieras tomadas de forma irracional durante las negociaciones. Las investigaciones se centraron en el conocido juego del ultimátum: dos personas tienen que ponerse de acuerdo sobre cómo repartirse una cierta cantidad de dinero a través de propuestas u ofertas de división que uno de los jugadores va realizando de manera sucesiva. A este jugador se le denomina proponente. Mientras tanto, el otro jugador ­– denominado receptor – puede aceptar o denegar la oferta si le parece conveniente. Si no se llegara a un consenso entre ambos, el dinero jugado en esa ronda de propuestas se pierde. Por ello, el proponente necesita estimar cuál es el mínimo que el receptor esta dispuesto a aceptar; mientras que el receptor tiene que anticipar de qué modo sus decisiones van a incentivar al proponente a incrementar la oferta en rondas sucesivas.

Los resultados del estudio concluyen en que todo se basa en que utilizamos la parte emocional del cerebro cuando identificamos propuestas que para nosotros no son justas o equitativas en el proceso de la negociación. Empezamos a debatir y activamos la corteza prefrontal de nuestro cerebro, encargada de tomar decisiones complicadas. Sin embargo, a medida que se van ofreciendo distintas alternativas durante el ‘pulso’ entre ambas partes, nuestra mente va activando otras zonas, como por ejemplo la encargada de las emociones. Una propuesta que nos parezca injusta derivará en una negativa y, a partir de ese momento, las demás ofertas se verán condicionadas, casi sin darnos cuenta. Descartamos entonces propuestas con las que podríamos conseguir un mayor volumen económico pero que, por esa condición humana e intuitiva que caracteriza a las personas, las desechamos finalmente.

En definitiva, el comportamiento de nuestro cerebro durante las negociaciones en las que hay en juego dinero es inmensamente amplio. Existen infinitud de posibilidades con las que las personas interactuamos. Lo que sí que se ha demostrado es que la anticipación de conductas mejora enormemente el acuerdo entre las partes. Investigaciones recientes han demostrado que la actividad cerebral está relacionada con esta expectativa que nos formamos sobre la conducta de los otros.

Desconfianza, cuanto más lejos mejor


Una de las mayores lacras en los ambientes de trabajo tiene nombre propio: desconfianza. Y es que seis de cada diez trabajadores españoles no confían en sus jefes ni en su empresa, según los resultados obtenidos por la última edición del IV Estudio Arag sobre el nivel de confianza de los españoles en su entorno laboral, elaborado con encuestas a 4.500 personas.

La tensión que se genera a su alrededor afecta directamente a la productividad y creatividad de la empresa. Y no sólo de una organización, la desconfianza puede a llegar a desestabilizar la economía de un país. Por ello, es vital actuar contra ella cuanto antes. A pequeña escala existen una serie de pautas o herramientas con las que eliminar cualquier resto.

Muchas veces pasan los días mientras la enfermedad va instalándose poco a poco entre las mesas de trabajo sin apenas darnos cuenta. Prevenir estos problemas o corregirlos, si ya están presentes, no sólo puede mejorar la probabilidad de felicidad de los empleados, sino que también puede hacer del lugar de trabajo un sitio más propicio para obtener resultados productivos, alejados del conflicto y la lucha.

Cómo líder de un equipo de trabajo, es importante detectar cuanto antes esta lacra. Por eso la comunicación continua y abierta entre empleados y directivos debe ser uno de los primeros puntos a tratar. De esta manera conoceremos el ambiente real en el que se desarrolla nuestra actividad diaria. Sin diluir la línea que separa al líder de sus trabajadores, con un buen feedback sí que se puede mantener una relación más o menos cercana y próxima al empleado. Con el fin de conocer sus inquietudes profesionales, las tareas más complejas para él, u observaciones que puedan surgirle originadas por el trabajo diario.

Si se ha generado un conflicto entre empleados, no es conveniente que el directivo tome partido de uno de los dos lados. Se recomienda permanecer neutral, independientemente de lo bien o mal que puede pensar de cómo lo están haciendo los protagonistas en la discordia. Tras mediar con ellos, es fundamental hablar de la importancia de la confianza. Pero no sólo ésta se consigue teorizando sobre su significado. Hay que dejar claro que la voz de tus empleados es muy valiosa dentro de la organización. Por eso, una de las acciones para promoverla y darle una salida a sus propuestas, inquietudes o preocupaciones es pidiéndoles que las canalicen a través un correo electrónico o una nota en la que informen sobre estos temas. Al proporcionar esta salida, se logran dos cosas. En primer lugar, se demuestra a los empleados que lo que tengan que decir es valioso. En segundo lugar, se garantiza que informarán de los conflictos que están presentes en el lugar de trabajo.

Además, la confianza se refuerza con proposiciones en las que interactúen todas las partes. Así se cultiva y se riega. Con ellas se construyen relaciones positivas. Una vía puede ser la organización de almuerzos, excursiones o reuniones de trabajo favorables en las que los trabajadores participen. En cuanto los empleados lleguen a conocerse mejor mediante estas interacciones, aprenderán a confiar más entre sí y los niveles de tensión probablemente caerán en picado.

Si todas estas actuaciones son indispensables para mantener la buena relación con el empleado, la actitud del propio directivo es una pieza clave en temas de desconfianza laboral, sino la que más. Para impedir se produzca esa desestabilización, el líder debe tener especial cuidado con tres actitudes que alimentan este cáncer. Relacionado directamente con ese feedback entre jefe-empleado, el primero debe tener transparencia y honestidad a la hora de planificar agendas, informando siempre de los cambios. Este el típico síndrome donde el trabajador llega a las juntas y desconoce por qué debe estar ahí.

Otro síndrome de las empresas desconfiadas es ver duplicado el trabajo, o que la persona entrega sus proyectos, pero sin calidad. Son equipos cuya filosofía es “sino me dicen cómo, mejor no corro riesgos”. Y uno de los más importantes, es el de prometer y no cumplir. Parte de la confianza es entender, como empleado, lo que el jefe quiere, pero muchas las empresas no mejoran su comunicación por temor a que el empleado se haga “rebelde”. Esto es el mito más común, que al dar la oportunidad al empleado de expresarse, la persona emitirá juicios negativos sobre cómo se conduce la empresa. Lo que los superiores desconocen es que el empleado ya lo hace, siempre puede haber comentarios malos del jefe y sus defectos, y la manera de controlarlos es siendo más transparente en comunicarse.

 

Garantiza tu puesto con el “índice de la amistad”


Permanecer o no en una organización, conservar tu puesto de trabajo o ascender y convertirse en el líder del equipo viene determinado en gran medida de conclusiones acertadas o inducidas por situaciones que ni siquiera alcanzan nuestro entendimiento.

¿Es cierto que los jefes prefieren no ascender a sus mejores empleados? ¿En qué se traduce esto? Si consideramos que en las decisiones directivas de promover a empleados convergen numerosos factores, sobre todo subjetivos, podremos centrarnos en analizar el por qué de esta conducta, que en principio resulta tan incoherente.

Según los expertos, uno de los temores más comunes a la hora de ascender es el vacío que deja el empleado cuando es promovido y la gestión que emprenderá en el nuevo área para el que haya sido designado: un mundo en donde empezar a formarse, sembrando la duda y comparando sus habilidades pasadas con las presentes o futuras. En más veces de las que podamos imaginarnos, el que es bueno en algo no tiene por qué serlo a la hora de dirigir. Cada cual promueve sus propias virtudes. Aunque uno sea experto en determinada materia no quiere decir que sea el adecuado en formar al resto para llegar a esa excelencia.

Pero no sólo el protagonismo lo cobra el empleado que tendrá o no suerte de ascender, sino a la hora de decantarse por él, la junta directiva valora otros aspectos. Ahí entra el entorno del susodicho. Colegas y grupo de trabajo puede quedarse huérfanos del apoyo de la persona que les ‘abandona’, y perjudicar así al producto final.

El gerente que decide quién es o no ascendido debe prever la actitud con la que su elegido se enfrentará al nuevo reto. No siempre se gestiona de la misma manera el éxito. Hay empleados ambiciosos que esperan largo tiempo a que sean señalados como sucesores de su directivo, pero cuando alcanzan la cima, el norte se pierde dando lugar a la tiranía o a gestiones mediocres basadas en la relajación extrema. “Total, ya conseguí lo que buscaba”.

¿Y qué hay de los despidos? Hoy día, gran parte de los empleados españoles viven con temor al ERE y la inestabilidad laboral que conlleva esa palabra. Mala gestión en la comunicación por parte de la directiva, llegando a descuidar incluso el producto. “¿Seré yo el siguiente?”, se preguntan muchos empleados cada día, mientras confeccionan el plan perfecto para no ser el que recoja sus cosas como aquel vecino de mesa.

Los despidos en este periodo de crisis, han sido analizados por la doctora Lynn Wu, profesora de la Wharton Business School y que durante dos años estudió las comunicaciones internas de 8.037 empleados, dividas en dos: instrumentales y expresivas. Las primeras sirven para intercambiar recursos laborales, mientras que las segundas son afectiva, más propias de las relaciones de amistad.

Pues bien, el valor que mejor puede predecir la posibilidad de un empleado de conservar su trabajo no es la productividad como mucho pensarían, sino el “índice de amistad”.Cuanto más hablemos de temas personales con nuestros colegas, más amigos tendremos, y menos posibilidades tendremos de ser despedidos. Y es que en estos casos funciona mucho el significado de protección entre compañeros, según el estudio de Wu.

Las conclusiones de la investigación, publicada en la revista Information Systems Research, demuestran los injustos que pueden ser los procesos de recorte de personal. Aunque, como comprobó Wu, son los empleados que realizan un mayor intercambio de mensajes instrumentales los que logran una mayor facturación. Lo que no exenta en absoluto del despido. Es más fácil que salga por la puerta aquel del que apenas se ha oído hablar que del que alguien tiene una opinión, generada ésta en gran medida gracias a la comunicación expresiva, en donde las palabras “café”, “comida”, “fútbol” son las preferidas por sus interlocutores.