«Incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través de un ‘Management’ Participativo»

Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España

Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España, empresa que pertenece al grupo ADEO.

Leroy Merlin es una de las compañías referencia para trabajar en nuestro país. Así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupa el puesto 33.

Nuestro entrevistado de la semana explica uno de los secretos para llegar a ser un buen empleador: «incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo». Y es que «las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores», subraya Nuno Filipe. Además, una de los recursos clave en la motivación de sus equipos de trabajo es, precisamente, que «la compañía comparte beneficios con los colaboradores. Y a parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO». Todo un plus para apostar por una empresa que tiene tan presente el bienestar de sus empleados.

Asimismo, cabe destacar uno de los valores que más tiene en cuenta la compañía retail para contratar, es la actitud de auto-responsabilidad del candidato. «Resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales.»

 

 

 

¿Qué habilidades tiene el perfil que representa los valores de Leroy Merlin?

La filosofía empresarial de Leroy Merlin requiere personas con iniciativa, responsabilidad, dinamismo y capacidad para trabajar y conseguir en equipo los objetivos comunes. Los colaboradores de Leroy Merlin son personas que, con la cualificación requerida para cada puesto de trabajo, quieren crecer en la compañía. Buscamos talento, pero también vocación por el oficio, ya que nuestros consumidores nos demandan cada vez más especialización del servicio y un trato personalizado.

¿Qué se encuentra el empleado que entra por primera vez a formar parte de la empresa?

Las personas que se incorporan a Leroy Merlin se encuentran con un proyecto empresarial constituido por tres pilares fundamentales: el equipo, la profesionalidad y los resultados. Todos ellos orientados a un eje central: el cliente, donde la implicación y participación de nuestros colaboradores es fundamental. Por este motivo, desde la compañía incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo que marca la diferencia y crea un ambiente de trabajo donde nuestros equipos gozan de reconocimiento y motivación.

¿Cuál es la principal herramienta para atraer talento y mantener la reputación corporativa?

Con el objetivo de atraer talento joven, desarrollamos distintos programas de Prácticas y Becas en los que el pasado año participaron 1.235 jóvenes, de los cuales 163 pasaron a formar parte de la plantilla, lo que supuso un 13,20% del total. Uno de estos planes educativos es el Programa Jóvenes Graduados. Este programa, que desarrollamos desde 2010 y que actualmente cuenta con 132 participantes, tiene el objetivo de atraer y fidelizar jóvenes titulados con alto potencial para que asuman en un futuro labores de dirección y gestión dentro de la compañía.

Nuestra clave para retener a los mejores es crear un entorno de trabajo en el que se fomente el desarrollo integral de nuestros colaboradores garantizando su bienestar. Por ello, ponemos todo nuestro empeño en motivar a los equipos y esforzarnos al máximo en una gestión de las personas adecuada a sus necesidades e inquietudes.

Una de las características de una compañía como Leroy Merlin es la diversidad de sus plantillas. ¿Cuál considera que es la clave para gestionar equipos multiculturales?

La igualdad es un valor integrado en el día a día de Leroy Merlin. Para nosotros la diversidad e igualdad de oportunidades es una herramienta de gestión estratégica dónde el mérito es el criterio básico de desarrollo, independientemente del género, edad, nacionalidad o creencia. Por este motivo, desde 2012 desarrollamos el Plan de Igualdad de Trato y Oportunidades con el objetivo de avanzar en la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres, integrar la perspectiva de género en la gestión de la empresa, facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar y garantizar la igualdad retributiva.

En el marco del Plan de Igualdad, la gestión de la diversidad es un eje fundamental para Leroy Merlin. Por este motivo desde la compañía hacemos hincapié en la integración de personas con discapacidad contribuyendo su inserción laboral para conseguir que vivan y trabajen en una sociedad inclusiva en la que se garantice la igualdad de oportunidades para todos. En esta línea, trabajamos con diferentes organizaciones, entre ellas la Fundación ONCE a través del Programa Foro Inserta que tiene el objetivo de fomentar la integración y promoción laboral de personas con discapacidad y la Fundación Carmen Pardo desarrollando el Proyecto Universitario “CAMPUS” para la formación teórico-práctica de alumnos con discapacidad para su integración socio-laboral.

Actualmente, Leroy Merlin España cuenta con más de 200 colaboradores con discapacidad, lo que supone un 2,25% de la plantilla, superando así la Ley General de Discapacidad (LGD). De este modo, desde Leroy Merlin queremos reafirmar nuestro compromiso con el respeto al derecho de la inclusión de todas las personas reconociendo todos los beneficios que brinda la diversidad cultural, demográfica y social.

¿A qué grandes retos se enfrenta hoy día el departamento de recursos humanos?

Uno de los principales retos es la adaptación al entorno digital. La compañía está desarrollando un proceso de transformación hacia la omnicanalidad para ofrecer al cliente soluciones cómo, cuándo y dónde ellos quieran. Por este motivo, a nivel interno estamos implementando una estrategia de Recursos Humanos que potencia el entorno colaborativo entre nuestros equipos basada en la cultura de participación y cocreación que nos caracteriza.

Para dar respuesta a las necesidades del modelo omnicanal, resulta fundamental facilitar la accesibilidad a la información rompiendo con las barreras geográficas, jerárquicas y temporales a través del uso de nuevas herramientas y recursos tecnológicos. De este modo, podemos mejorar los flujos de información, aumentando la implicación de nuestros colaboradores para satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes.

Dentro de estas herramientas tecnológicas destaca la red social interna Younity, un espacio común donde se potencia y fomenta el trabajo colaborativo entre todos los niveles de la organización y de la que todos los colaboradores de la compañía forma parte. Otro recurso tecnológico es “La Comunidad”, un espacio digital y social donde los ciudadanos pueden relacionarse entre sí, resolver dudas y compartir ideas y proyectos sobre acondicionamiento del hogar. La Comunidad de Leroy Merlin está atendida por los propios empleados de las tiendas de la compañía que acompañan a los usuarios antes, durante y después de realizar sus proyectos de hogar.

¿Qué acciones forman el plan para fomentar la proactividad del empleado? ¿De qué manera participa éste en la toma de decisiones?

El modelo organizacional desarrollado por Leroy Merlin está basado en el trabajo en equipo y en la completa transversalidad. Así, desde la compañía fomentamos la iniciativa y las decisiones colectivas. De tal modo que las ideas y las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores.

En línea con esta idea, en 2009 se lanzó el proyecto Visión, un proceso de generación de ideas de mejora a través de la participación de los colaboradores. Este proyecto ha generado más de 129.000 ideas, han intervenido más de 6.300 participantes y 45 tiendas, y se han realizado 3.438 experiencias de compra con 3.500 colaboradores. Además, en 2014, hemos lanzado el proyecto Eureka, una iniciativa que recoge las propuestas de los colaboradores para mejorar la productividad y resultados de la empresa.

¿Qué nivel de rotación tiene Leroy Merlin y cómo se gestiona?

El porcentaje de rotación de la compañía es de 4,30%, lo que muestra nuestro compromiso con la creación de empleo estable y de calidad. La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin apuesta por la gestión del capital humano a largo plazo, fomentando el desarrollo profesional de los colaboradores, apostando por la formación y reconociendo su implicación y profesionalidad. En este sentido, el 61% de los puestos de responsabilidad provienen de promoción interna y el 92,7% de los colaboradores son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Cuáles son los criterios en los que se basa la promoción del trabajador?

La clave es reconocer el esfuerzo y aptitudes de nuestros equipos. Por ello, el 61% de los puestos de responsabilidad proceden de promoción interna, siendo del 100% en el caso de los directores de tienda. Para que esto sea posible, las personas que forman parte de Leroy Merlin deben tener muy interiorizados los valores de la compañía, de tal modo que puedan motivar y animar a los equipos para alcanzar los objetivos definidos. En Leroy Merlin resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales, adaptándonos siempre a las necesidades de nuestros clientes.

¿De qué manera genera compromiso en sus empleados?

La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin se basa en una Política de Participación la cuál gira en torno a cuatro ejes: compartir el querer, gracias a un proyecto de empresa con un objetivo común; compartir el saber, a través de la información y la formación de los equipos; compartir el poder, mediante participación en la toma de decisiones de forma cotidiana y finalmente compartir el haber, a través del reparto de beneficios. Referente a este último eje, la compañía comparte beneficios con los colaboradores desde 1998 y en 2015 repartió más de 31 millones de euros. A parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Qué medidas contempla la empresa para favorecer la conciliación entre familia y trabajo, siendo una compañía dedicada al retail?

Los avances en el ámbito de la conciliación laboral son fundamentales para crear entornos de trabajo donde los empleados puedan desarrollarse tanto a nivel personal como profesional. La clave para la mejora en este ámbito reside en la aplicación de medidas que tengan en cuenta las normas y hábitos sociales. Por este motivo, las empresas debemos trabajar activamente e innovar de manera continua para desarrollar fórmulas que permitan conciliar los intereses de todas las partes.

La conciliación es un valor integrado en la filosofía de Leroy Melin y forma parte del concepto de compensación total. En esta línea, la compañía, dentro de su Plan de Igualdad y Trato de Oportunidades compuesto por más de 100 propuestas, ha desarrollado 26 medidas destinadas a la mejora de la conciliación laboral. Dentro de estas acciones destacan la campaña de difusión para que todos los colaboradores conozcan cuáles son sus derechos en esta materia. Otra de las medidas es la opción de que los colaboradores que se acojan a una jornada distinta de la completa, también puedan participar en los cursos de formación y en los procesos de promoción, ya que para Leroy Merlin es clave que este colectivo esté involucrado en el proceso de aprendizaje y mejora continua.

Además de la implantación de medidas, la evaluación y seguimiento es fundamental. Por ello, la compañía ha establecido a través de la Comisión de Seguimiento la posibilidad de recabar nuevas medidas de conciliación propuestas por parte de los empleados, ya que para Leroy Merlin la opinión de nuestros colaboradores es imprescindible.

¿Cuáles son los proyectos de futuro del departamento?

En Leroy Merlin queremos seguir siendo una de las empresas de referencia para trabajar en España, como así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupamos el puesto 33.

Otro aspecto fundamental es continuar evolucionando e innovando para dar respuesta a las necesidades de los consumidores fruto del avance del mundo digital. Por este motivo, en Leroy Merlin estamos inmersos en un proceso de transformación hacia la omnicanalidad con el objetivo de mejorar la experiencia de cliente.

Por otra parte, dar respuesta a las necesidades de desarrollo de Leroy Merlin España e internacionalización del talento a otras empresas de ADEO, grupo al que pertenecemos.

Por todo ello, desde Leroy Merlin España mantendremos nuestra apuesta por la captación, retención y fomento del talento, así como por su internacionalización a otras enseñas de ADEO.

¿Por qué renuncian las generaciones más jóvenes?

Autogestión, flexibilidad, sentirse útiles, humanos y que pueden conciliar fácilmente son algunas de sus exigencias

Los equipos multiculturales son hoy día una de las apuestas más importantes para impulsar el desarrollo creativo, innovador y digital de las empresas. En las plantillas de trabajo cada vez conviven más diferentes generaciones con las que lidiar cada día. Lo que no quiere decir que tenga que ser un proceso complicado. Los equipos tan diversificados pueden ser una ventaja altamente competitiva si se saben llevar.

Sin embargo, según un estudio encargado por RICOH, un poco más de la mitad de los empleados —el 52%— declara que las empresas no consiguen cubrir las necesidades de las distintas generaciones que coexisten en un mismo lugar de trabajo. La conclusión más evidente señala una trayectoria de choque en el entorno empresarial, ya que, por primera vez en la historia, se incorpora a la población activa una cuarta generación, la generación Z: los jóvenes que ahora tienen veinte y diecinueve años. De modo que, dentro de no mucho tendremos en nuestras oficinas equipos formados por baby boomers (1946-65), generación X (1966-79), generación Y (1980-1990) y los que comienzan a llegar poco a poco, la generación Z (1990-2000).

Pero ¿qué espera y desea exactamente la generación Z? ¿Merecen la dura etiqueta de personas excesivamente exigentes, devoradoras de contenidos, que sólo buscan la satisfacción inmediata? Una encuesta realizada a más de 3.300 personas de las cuatro generaciones en 22 países de Europa, Oriente Medio y África, responde a esta pregunta con un rotundo ‘no’. Entonces, ¿por qué rechazan ciertos puestos de trabajo?

Muchos de los valores que reclaman los jóvenes de la generación Z coinciden con lo millennials o generación Y. Cómo explicaba la directora de Recursos Humanos de AXA Seguros, Carmen Polo, en una entrevista concedida a 360 Talent, «la llegada de los millennials está revolucionando la gestión de las personas». ¿Cuáles son esos nuevos retos para el departamento? Para ello, ponemos en perspectiva algunas de las razones por las que estos tipos de perfiles suelen abandonar o rechazar ciertos puestos de trabajo, sin saber muy bien por qué.

Se rodean de un ambiente laboral rígido. La tensión no la procesan demasiado bien este tipo de generaciones. Una oficina en la que reina la jerarquía pura, las barreras, la burocracia o unos hábitos estrictos merman el desarrollo del talento de estos jóvenes.

Reciben un trato poco humano. Resulta una condición casi de total aplicación para todo colaborador, provenga de la generación que sea. No son meros productores de trabajo con el que pagar su renta. El empleado que aspira a las mismas inquietudes que un millennial no tolerará, ha de beneficiarse de algo más que le aporte en su día a día laboral. Reconocimiento de logros, recompensas, bienestar y facilidades para potenciar su innovación como profesionales.

Se sienten desmotivados por sus compañeros o jefes. Existen muchas formas de falta de respeto. Dentro de un entorno laboral en el que sólo sacan el trabajo adelante unos pocos es una enorme falta de consideración para el resto. Esto ha existido y sigue existiendo en numerosas empresas, dónde los jefes no dan el ejemplo de los líderes. Es una de las condiciones que simplemente, el millennial no aceptará y se marchará.

Realizan un trabajo mecánico. El departamento de Recursos Humanos debe ser el responsable de promocionar, trasladar o decidir cuáles son las funciones principales de un determinado colaborador. Y no es tarea sencilla. Hay ciertos perfiles que se mueven mejor en un ambiente laboral más mecanizado, pero lo cierto es que es un error situar a las generaciones más jóvenes en puestos de trabajo rígidos, donde no puedan desarrollar sus habilidades. Asimismo, los equipos de trabajo en los que impere el ‘ordena y acata’ perjudican seriamente la estrategia empresarial de la compañía. De ahí, que la relación entre gerentes, cargos intermedios, líderes de equipos y profesionales en la gestión de personas debe ser altamente estrecha.

Sienten restringida su libertad. Gran parte del ADN de las nuevas generaciones ser caracteriza por la autosuficiencia. De hecho, debería ser así en la mayor parte de las empresas. Grandes corporaciones estadounidenses ya lo llevan implantando en sus equipos desde hace tiempo. La autogestióny potenciar colaboradores auto-responsables de su trabajo, es una condición casi obligatoria para las nuevas formas de gestionar personas.

La flexibilidad escasea. Relacionado con el anterior punto, está la imposición de horarios estrictos. A menos que no condicione el trabajo de los demás miembros del equipo, el colaborador ha de ser administrarse las terear él mismo, siempre con la mente puesta en un deadline para entregar sus proyectos. Aquí entra en juego la productividad de la persona.

No existe un equilibrio familia-empleo. Que sean altamente trabajadores y persistentes en su trabajo, no significa que los millennials no dediquen tiempo y valoren su vida privada. Un empleo donde no se lleven a cabo diversas técnicas de conciliación para la gestión y el cuidado de las personas será descartado automáticamente.

Posibilidades de crecimiento casi nulas. La conformidad de este tipo de generaciones es un estado en peligro de extinción afortunadamente. La zona de confort no suele ir con la generación Z o Y. La rotación laboral forma parte de su vida. Siempre seguirán buscando un mejor puesto, con mejores condiciones, donde les permitan llegar más lejos. De ahí que les suene tan extraño el trabajar diez años para la misma empresa o, peor aún, «hijo, asegúrate un puesto para toda la vida». No va con ellos.

Una empresa sin valores. Todo lo anterior se complementa con la cultura que desarrolle la compañía para la que trabajen. Las generaciones más jóvenes sienten una responsabilidad social que se traduce en acciones que generen un impacto positivo en su entorno. De modo, que una empresa en la que no corresponda lo que proclamen con lo que practiquen, difícilmente será respetaba por un millennial.

El éxito no es un destino, sino un camino

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¿Cuántas veces hemos escuchado eso de «logra o alcanza el éxito»? Frases como «estas son las claves principales para perseguir el éxito». Pues bien, ya le podemos decir adiós a este tipo de verbos —lograr, alcanzar o perseguir.

Es cierto que el significado del éxito puede llegar a ser bastante ambiguo, pero lo que seguro está más claro es que el éxito no es un destino que lograr, alcanzar o perseguir, el éxito es el viaje que se disfruta mientras uno hace lo que más le apasiona. Y eso es con lo que deberíamos quedarnos todos cuando pensamos en las formas para alcanzar ese estado. Porque al fin y al cabo, es eso: un estado.

Persiguiendo éxito, encontrarás frustración

Cuando interiorizamos la concepción de que el éxito es una meta que alcanzar, en realidad estamos haciendo lo siguiente. Por un lado, aplazamos continuamente su estado. Es como si siempre estuviéramos persiguiéndolo y fuera esa nuestra función en el mundo: alcanzar el éxito. Y por otro lado, cuando nos consideramos que los hemos logrado, no preguntamos «¿y ahora qué?» Precisamente por eso, porque nuestra labor se centraba en perseguirlo. Una vez alcanzado, carece de sentido. Lo que nos lleva a hundirnos en una enorme frustración.

«Hacer planes de futuro está exclusivamente reservado para aquellos que son capaces de vivir por completo en el presente», decía el filósofo, escritor y sacerdote Alan Watts a comienzos del siglo pasado.

De simpleza en simpleza

Otra de las mayores frustraciones que sufre un perseguidor de éxito es precisamente no alcanzar esas metas, en contraposición con el vacío de llegar al destino. ¿Cuántas veces nos han repetido eso de marcarse objetivos cortos y realizables? El realismo es uno de los ingredientes básicos para toda persona que encuentra el viaje del éxito —que no hacia el éxito.

Cuando vinculamos la felicidad a la consecución de objetivos a largo plazo y durante todo el camino, no sólo no disfrutamos, sino que además generamos sentimientos que nos distanciarán de la meta. En definitiva, nos frustramos. Precisamente, el éxito no está en complejas ecuaciones que casi nunca se cumplen, sino en pasos simples. El reto está en encontrar la simplicidad de todas las cosas. Y así, de simpleza en simpleza, y sin saber cómo, seremos exitosos.

Y es que si asociamos nuestra felicidad al cumplimiento de una docena de metas, parece más difícil que si la entendemos como algo sencillo y cotidiano, donde ocurra lo que ocurra, nuestra ecuación genera un resultado positivo.

No es lo que me sucede, sino lo que me digo de lo que me sucede

Hay cosas que siempre escapan de nuestro control, por eso la única forma de enfrentarse a ella, es aliándonos a ellas. Y esto lo podemos conseguir cuando sacamos lo positivo de los sucesos. Una manera es controlar el diálogo con nosotros mismos. De esta manera las cosas nos afectarán menos y estamos practicando la gran aliada del viaje del éxito: inteligencia emocional. Con ella, nos alejamos de pensamientos negativos que sólo generará más y más negatividad. Y es que cuando nos centramos en problemas, tendemos a tener más problemas. Por eso, al centrarnos en posibilidades, tenderemos a tener más posibilidades de éxito. No hay mayor simpleza que esta.

Durante el viaje, siempre recuerda que estar en el camino ya es un éxito que debemos celebrar.

Motiva y recoge

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Quizás hace algún tiempo sí funcionaba el ordeno-acato pero lo cierto es que hoy día esto no funciona –lo más probable es que antes tampoco. Los equipos de trabajo más eficientes no responden a un líder que simplemente les dicta lo que deben hacer. Se trata de la forma más improductiva que existe para sacar lo mejor de los colaboradores. Y aunque parezca que lo tenemos asumido, muchas veces el propio directivo no se da cuenta. Por eso, no viene mal recordar brevemente algunos pilares que con el día a día puede que hayan quedado relegados en un rincón del despacho.

Hay una cosa clara que engloba todo: si no valoras a tu equipo, éste no valorará a tu empresa y por tanto a tus clientes. Eso es algo que todo líder debe tener siempre presente. Al fin y al cabo se siembra lo que se recoge, que se dice. Y, por supuesto, no se trata de un pulso entre directivos y empleados.

—¿Eres realmente un ejemplo para tu equipo? Es básico. Si tú mismo no fomentar los valores principales de tu empresa, al menos no esperes que uno de tus colaboradores lo haga.

—No seas genérico. Pocas veces es beneficioso no dirigirse a un determinado empleado y echar charlas impersonales para todo el equipo. Se trata de uno de los recursos más utilizados y menos propicios para los empleados. Si alguien ha cometido un error, lo mejor es hablar con esa persona en privado. Pero la política de ‘a todos regañamos’ de cuando éramos pequeños, no funciona en equipos de trabajo maduros y adultos.

-Recuerda que no sólo se motiva con dinero. Es cierto que es una razón importante para atraer talento pero no lo es todo. Y las nuevas generaciones no lo suelen tener entre su prioridad para seleccionar su lugar de trabajo. Entran en juego muchos factores que día a día forman una cultura corporativa sana y saludable para todos los empleados. Son esas pequeñas cosas que suman un trato adecuado dentro de un clima laboral idóneo.

—Practica el empowerment. Delega en tus empleados decisiones y hazles partícipes de los movimientos que se realicen en la empresa. Entre las muchas ventajas de este pilar, destacan tres principales: el incremento de confianza entre directivos y empleados, la suma de opiniones de personas que están en primera línea del frente en muchos de los escenarios de la compañía y, el gran valor que se aplica al equipo cuando se le muestra interés al tener en cuenta muchas de sus propuestas. El propio equipo funciona como un único cuerpo, que siente y padece. Hay que potenciar su autoestima, valorarlo y confiar en él. Y es que todo se contagia entre colaboradores.

—Comunicación fluida y cercana. Estar disponible y tratar de responder a las peticiones de los empleados es primordial. Más de una vez salen a relucir debates entre los profesionales de recursos humanos que relacionan directamente su labor con la comunicación interna de la empresa. Es esencial que cada colaborador sepa qué y cómo se están haciendo las cosas en su empresa. Y más cuando hablamos de procesos de cambio en la cultura corporativa de la compañía. Por supuesto, un buen líder está localizable en todo momento, siendo prácticamente uno más del equipo.

—Identificar el error y sustitúyelo por refuerzo positivo. De nada sirve que únicamente castigues los fallos cometidos. Hay que mimar la balanza y tan importante es decir lo que está mal como reconocer honestamente el esfuerzo y la actitud de cada uno de los miembros.

—Actividades que unen al equipo. Escapa de la rutina y organiza actividades en las que los colaboradores puedan estrechar lazos, conocerse y disfrutar. Este tipo de métodos motivadores trata de crear en la mente del empleado connotaciones positivas relacionadas con el ambiente de trabajo.

—Hay que tener a mano siempre tres valores básicos en toda relación personal: humanismo, humildad y humor.

—Cuidado con el exceso de positivismo. Los extremos nunca son beneficiosos. Lo mucho cansa, e incluso crea el efecto contrario. Por eso mide bien tus dosis y sobre todo haz las cosas sinceramente, sino es mejor que no las hagas.

Si tenemos en cuenta estas prácticas, nos estaremos acercando a fomentar y mantener la motivación de nuestros empleados. Ya que, una política de este tipo mejora el clima laboral y disminuye el absentismo. Pero también debemos saber que tanto el estilo ordeno-acato como el liderazgo más colaborativo no son contradictorios y se pueden dar al mismo tiempo. Unas veces habrá que reforzar uno y otras otro. Siempre y cuando se cuide esa postura aparentemente cómoda cuando se está dando órdenes.

Si quieres cambiar el mundo, empieza haciendo la cama

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Algunas veces no sabemos muy bien por qué pero no nos encontramos del todo satisfechos con nuestro trabajo diario. Incluso, nos llegamos a preguntar cuestiones como ¿estoy en el lugar correcto? ¿este es el verdadero trabajo por el que soñaba en mi niñez?

Los componentes que forman el trabajo diario son casi incontables. Se nos escapan de las manos y es difícil determinar qué obstáculos impiden sentirse satisfechos como profesionales. Pero sin duda hay uno en especial que predomina en la mayor parte de las oficinas de nuestro país: la productividad laboral. Cuando terminamos con éxito las tareas diarias nos invade un sentimiento de satisfacción que afecta sin darnos cuenta a la ejecución de los siguientes quehaceres. Por eso, resulta tan importante entrar en ese círculo que nos hace olvidarnos de las cuestiones existenciales acerca del lugar que ocupamos profesionalmente.

Además, no todo el mundo puede disfrutar cada día de la satisfacción que supone ser productivo en el trabajo. Ya sea por practicar malos hábitos laborales o por no disponer de los suficientes recursos facilitados por la propia empresa, muchos empleados no logran ser eficientes.

Con el fin de paliar este mal tan común es preciso observar antes su funcionamiento. Y es curioso descubrir cómo se comporta el síndrome de la productividad laboral dependiendo de si la empresa es pequeña o grande. Este fenómeno está relacionado con la inversión en I+D de las empresas con mayores recursos, especialmente en los sectores donde los efectos de escala son más importantes en la producción.

Las grandes compañías pueden invertir mejor en desarrollar sistemas que faciliten el trabajo a sus empleados, lo que se relaciona directamente con su ‘felicidad laboral’. Si hago rápido y bien mi trabajo hay un 90 por ciento de probabilidad de que salga por la puerta con una sonrisa en la cara. Esto es muy bonito, pero si hablamos de empresas pequeñas donde los recursos son más limitados la cosa se complica.

Invertir en un concepto tan intangible que a su vez afecta directamente a recursos humanos – valores también etéreos – puede llegar a suponen un problema en el departamento financiero de la pequeña o mediana empresa. Lo que significa uno de los grandes errores del empresario tradicional. Por ello, se podría decir que la productividad aumenta al mismo tiempo que lo hace la capacidad económica de la organización. Lamentablemente, se trata de un síndrome que no sale precisamente barato. Además, la dificultad en el cálculo de su retorno de la inversión tampoco facilita las cosas. Sin embargo, existen métodos o trucos tan sencillos como económicos y peculiares que nos ayudarán a ser productivos y por tanto a sentirnos más felices con nuestro día a día.

¿Alguna vez te has imaginado que hacer la cama todos los días está relacionado con ser productivo durante tu jornada? Pues bien, así lo explicó el Almirante de los Navy SEALS William McRaven en uno de sus discursos en la Universidad de Texas. Y tiene su explicación y muy lógica:

«Hacer la cama todas las mañanas supone completar con éxito la primera tarea del día. Ese gesto tan sencillo os dará una pequeña razón para sentiros orgullosos, y afrontar la siguiente tarea del día, y la siguiente… Al final del día, esa primera pequeña tarea se habrá convertido en muchas tareas completadas.

Hacer la cama también es una forma de recordar la importancia que tienen los pequeños detalles en la vida. Si no sois capaces de hacer bien las pequeñas cosas, tampoco seréis capaces de hacer bien las grandes. Por otra parte, si vuestro día ha sido horrible, al menos, cuando volváis a la cama, la encontraréis hecha con la promesa de que mañana será mejor. Si queréis cambiar el mundo, empezad haciendo la cama.»

¿Qué esconde la máquina de café?

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¿Alguna vez te has preguntado la verdadera función de una simple máquina de café? Sí, ofrecer un vaso de plástico, con una varilla y un líquido oscuro que a veces dicen que es café. Sin embargo, sus posibilidades en el entorno laboral son más que proporcionarnos la cafeína suficiente como para terminar el día de una sola pieza y con todos los deberes acabados.

Dejando a un lado el aspecto nutritivo de su producto, nos centraremos en el abanico de ventajas que una simple máquina – a priori insignificante – puede ofrecer desde el punto de vista de la gestión y el desarrollo del capital humano de una empresa.

La primera de todas y la más valorada es la de evitar el ‘síndrome del folio en blanco’. Nos ayuda a potenciar nuestra creatividad, a estar más activos y despiertos, lo que favorece enormemente la motivación diaria que supone cumplir con todas las tareas. Y no sólo nos aprovechamos de la cafeína de nuestro cuerpo, sino también de la del compañero de al lado. Durante el corto periodo que pasamos frente a la máquina de café tenemos la oportunidad de compartir opiniones, ideas y objeciones con compañeros que nos permitan desbloquearnos de labores enquistadas. Además, sólo en el trayecto de nuestra mesa al lugar donde se sirven cafés, chocolates o tés, ya comienzan a surgirnos sin darnos cuenta numerosos estímulos con los que poder desbloquear ese folio en blanco.

Pasan los días e incluso los meses y son muchos los departamentos que apenas tienen comunicación. Conviven cada día en el mismo edificio, pero sus empleados casi ni se conocen. Sin entrar a valorar el desempeño del la comunicación interna de esa empresa, el punto de encuentro que ofrece nuestra máquina de café puede ser clave para entablar relaciones y desarrollar sinergias que podrían ser interesantes para la rentabilidad del capital humano, tanto de cara a la empresa como para el propio networking del empleado. Lo que se relaciona muy directamente con la motivación e implicación de los miembros de un equipo de trabajo. Como si de un imán se tratara, la máquina de café hace de unión entre los colaboradores cuya directiva a penas tiene tiempo de desarrollar la unidad de equipo.

‘Mal de muchos consuelo de tontos’, que se dice. En este caso el empleado que utiliza el descanso frente a la máquina de café no es precisamente un necio. Compartir ese tiempo con nuestros compañeros también puede ayudarnos para mantener la positividad en las largas jornadas condensadas de trabajo. Es el momento de compartir sensaciones con los demás. Lo mismo hasta nos sentimos menos desdichados en la vuelta a nuestro escritorio.

No es que sea la pieza más determinante del estado de ánimo del trabajador, pero sí puede mejorar las relaciones con su entorno. Responder a las peticiones de superiores, compañeros o clientes, o gestionar a los colaboradores en situaciones complicadas, son cometidos que se ejecutan mejor si nuestro humor está al nivel necesario para afrontarlos con ánimo. Mantener una buena actitud en el trabajo siempre ha aportado mejores soluciones que implantar otra barrera más al problema a través de las malhumoradas ‘caras largas’. Además, el dolor de cabeza provocado por esos callejones sin salida también se rebaja notablemente con una buena dosis de café, siempre y cuando no afecte a la salud. Para hacerse una idea el promedio del consumo en España es de 3,6 tazas de café al día entre semana y 2,7 tazas de café al día los fines de semana.

Por ahí se sale de nuestra zona de confort

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Seguridad, comodidad, miedo o, incluso, pereza son los ingredientes que podemos encontrar en nuestra zona de confort. La rutina de unos hábitos que conocemos nos trasmiten esa estabilidad que no tiene por qué significar bienestar. Sólo cuando ponemos un pie fuera de nuestra zona de confort es cuando nos damos cuenta de que algo ocurre por allí que puede ser mejor que lo hay aquí dentro.

Durante la vida vamos avanzando con nuestro pasado y presente a cuestas, pero desconocemos lo que ocurrirá en el futuro, cuya incógnita también puede perseguirnos. Podemos descubrir lo que no nos gusta y si hay suerte sabemos lo que queremos. Mientras, que del pasado obtenemos nuestros valores y principios más primarios como pueden ser todo aquello que nos han inculcado desde niños: trabajo duro y sacrificio. Pero no tanto, habremos aprendido uno de los factores principales para cualquier carrera profesional: seguridad en nosotros mismos.

Sin seguridad y valentía nuestros sueños se quedarán en la parcela de las dudas y escepticismos de las personas que no quieren que avancemos. Por eso, lo primero que hay que hacer para romper con las paredes de la zona de confort es soñar. Descubrir qué queremos, qué nos hace felices. Después ponerle fecha de caducidad y trabajar duro para alcanzar la salida.

La zona de confort está compuesta por las actitudes, habilidades, comportamientos y conocimientos de cada uno. Cuando salimos, el primer peldaño que nos encontramos es el de las experiencias y aprendizajes que vamos adquiriendo ya sea en clases, viajes a países desconocidos, nuevas sensaciones, entornos donde conocer a nuevos clientes o conocer nuevas culturas. Una vez sobrepasamos la observación y testeamos cada nueva experiencia, nos topamos con el temido pánico. Esta parcela es sensible a escuchar frases como: ‘No salgas, puede ocurrirte esta u otra desgracia; es terrible’. Normalmente, serán voces que provienen de los que nunca han salido. Simplemente las dejaremos a un lado y pasaremos a la zona mágica, donde no sabemos lo que ocurrirá. Puede salir mal pero puede salir extraordinariamente bien – que es lo que suele suceder. En el primer caso, no hay problema. Siempre existirá la zona de confort, de la que provenimos. Ésta no desaparecerá como esos de las voces creen. Es más, la zona de confort se amplia, ya que siempre se suma.

Se produce entonces una batalla entre nuestras emociones más primitivas y la tensión creativa de la que se puede alimentar ese futuro. Se ponen en conflicto los miedos y la motivación. Miedo al qué dirán, al ridículo, a la vergüenza, … No se trata de tener miedo a lo desconocido, sino de perder lo que tienes, o incluso, lo que eres.

Uno mismo es el protagonista de su vida. Lo que no decida uno mismo, lo harán otros por él. Al crecer tu autoestima, ésta te dará una nueva visión llena de oportunidades de las que hay que aprender. Por lo que nada más salir del cascarón es normal sentirse algo pequeño, pero a la vez muy grande por dar el paso. Eso llamará a la seguridad en uno mismo y por tanto a una mayor autoestima. Entre todo lo que aprendas, podrás elegir mejor cuantas más opciones tengas. Además, es importante preguntarse porqué alcanzas ese sueño, qué hay detrás de él para avanzar cada vez más convencido y seguro. Con cada paso, iremos despidiéndonos de los prejuicios que nos delimitan. Será el momento de sentir el placer de perseguir nuestros sueños, en la zona de magia, donde todo pede ocurrir. Una sensación que en ocasiones, y sobre todo al principio, nos hará sentirnos algo vulnerables. Y es normal porque es arriesgado, pero no importa. Somos humanos y no paramos de aprender y de equivocarnos.

Una vez descubras lo que hay fuera, quizás sea necesario que vuelvas cuantas veces quieras a la zona de confort para hacerte con algunos recursos o talentos que todas las personas tenemos. Con ellos, nos sentiremos más fuertes antes esas incomodidades que trae consigo el riesgo. Para tu camino descubriendo nuevos horizontes ten presentes: un plan estratégico, perseverancia y positivismo. Lo demás, vendrá rodado.

Son muchas las veces que salimos de nuestra zona de confort casi sin darnos cuenta. Hacemos ‘microincursiones’ en zonas nuevas que no nos suponen dolor. Algunos ejemplos pueden ser cambiarse de casa, tener un hijo, cambiar de trabajo, decir no a alguien o algo, comenzar clases de idiomas exóticos y una larga lista de la que sin quererlo estamos expandiendo nuestra zona de confort.

Viajes de incentivos: más allá de una herramienta de motivación

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Existen muchas técnicas para mejorar la productividad de la plantilla utilizando un sistema de incentivos adecuado. La creatividad e innovación están al servicio del departamento de Recursos Humanos correspondiente. Pueden ser desde compensaciones económicas, penalizaciones o beneficios intangibles. Aquí es donde se identifica el tipo de gestión de Capital Humano de una determinada organización u otra.

Con un adecuado plan de incentivos, se pueden conseguir el incremento de la satisfacción, bienestar y calidad de vida de los trabajadores. Así como un aumento considerable en la eficiencia y calidad de los productos o servicios ofrecidos, originados por la mejora en la rentabilidad de la empresa. Lo que da como resultado una mayor competitividad en el sector.

Uno de los métodos más utilizados es, precisamente, esos incentivos intangibles que pueden llegar a niveles muy satisfactorios en cuanto a motivación y productividad se refiere.

Por ello, son muchas las empresas que llevan tiempo utilizando el conocido como viaje de incentivos, una de las técnicas intangibles más rentables. Además, su uso aumenta por estas fechas. Sus trabajadores vuelven del periodo vacacional, por lo que hay que hacer un trabajo especialmente dedicado a la incorporación a la rutina, con el fin de adquirir la misma productividad que el resto del año.

Este proceso es lento y en ocasiones puede tardar unas dos semanas hasta que la empresa funciona ‘a toda máquina’. Al ser una periodo transitorio, se recomienda que el empleado vaya tomando contacto con su trabajo de manera progresiva. Por eso, una de las fórmulas más utilizadas son los viajes de incentivos durante el fin de semana. Con ello, la plantilla vuelve a unificarse formando unidad de equipo y el ambiente no es tan impactante y traumático, como lo es pasar de la tumbona directamente a la silla frente al ordenador.

Pero, ¿cómo desarrollar una estrategia eficaz para nuestro viaje de incentivos? En primer lugar deberemos detectar muy bien las áreas donde aplicar un plan de recompensas o incentivos. Dependiendo de los objetivos empresariales que tiene que cumplir los empleados, existe la posibilidad de establecer metas grupales, personales o mixtas. Por ello, es importante enfocar, gracias a una hoja de ruta, el programa según los criterios de recompensa que queramos aplicar. No es lo mismo premiar a los profesionales más destacados que animar e incentivar al conjunto de empleados, y no sólo a los mejores.

Estos objetivos deben estar marcados por la organización, con el fin de premiar por unos objetivos realistas y medibles. Asimismo, la estrategia de incentivos es recomendable que esté alineada con la de marketing relacional. Ya que no sólo internamente entre departamentos de la corporación, sino también si queremos aprovechar ese viaje como comunicación y posicionamiento de la empresa hacia el exterior. Con ello, nos referimos a la posibilidad de mejorar la imagen externa de la misma, si decidimos que participen clientes reales y potenciales en nuestros viajes. Una forma, también, de fidelizar a profesionales y proveedores, dando lugar a un perfecto contexto para impulsar el networking.

Sin embargo, con la caída de la economía global de las empresas en los últimos años, las organizaciones deben ajustar sus viajes de incentivos a unos presupuestos cada vez más reducidos. En un práctico informe realizado por Captio -empresa dedicada al a gestión de gastos de viajes de empresa – sobre las tendencias en los viajes de incentivos de 2014, se propone una serie de medidas con el fin de obtener los mejores resultados en un entorno de contención de gastos. En él se habla, entre otra cosas, del efecto ¡WOW! para sorprender, seducir y fidelizar que es de lo que se trata, o las distintas técnicas de gamificación, con el fin de aprender jugando mientras se viaja. Uno de los puntos más interesantes es la connotación que dan a los coachs, a los que les aplica el rol de las antiguas guías de viaje.

«A las start-ups de hoy no les queda presupuesto de márketing»

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Continuamos con la segunda parte de la entrevista a Félix López, profesor, conferenciante y formador de la start-up Conectando Empresas. Si quieres leer la primera parte, la puedes encontrar en nuestro blog aquí. En esta segunda parte, nos centramos más sobre todo en temas como la captación de talento y la motivación de equipos.

¿Has visto muchos fracasos?

He visto batacazos importantes. He visto empresas gastarse el poco dinero que tenían en contratar demasiada gente y en oficinas y al cabo de un año, irse a trabajar a su casa y echar a toda la plantilla. Primero demuestra que eres capaz de generar ingresos con tu idea, sea un servicio o producto. Trata de ver si tienes un auténtico modelo de negocio y si hay demanda real en el mercado. Cuando tengas eso claro, ya puedes dar los primeros pasos.

Las startups hoy en día se gastan casi todo el dinero en desarrollo, en la plataforma, en tecnología, en equipo, y cuando va a salir a la calle no tienen presupuesto de márketing y por lo tanto no puede gastar nada ni en márketing ni en comunicación y eso es uno de los errores más comunes.

¿Qué herramientas utilizas para la captación de talento?

Hasta ahora el equipo inicial que he montado es gente que he conocido durante mi trayectoria profesional. Baso en referencias, en gente que he visto trabajar o que me han referido y también me apoyo en alguna escuela de negocio cuando busco gente para empezar, gente en prácticas. Por ejemplo, para elaborar alguna campaña puntual para la que necesito talento, busco jóvenes que hayan hecho un máster en márketing o en comunicación y miro en aquellas escuelas donde doy formación.

Nunca me ha hecho falta utilizar plataformas de empleo porque como hago buen uso y cuido mi red de contactos. Sólo usando mi LinkedIn sé que voy a encontrar a la gente que me hace falta.

¿Qué tipo de candidato busca una agencia como la tuya?

Siendo una agencia pequeña busco gente que sea autónoma, que sea proactiva. Eso lo hago ahora que la empresa es mía pero lo he hecho también trabajando por cuenta ajena cuando dirigía equipos. Me gusta la gente a la que le des un proyecto y sea autónoma, y que una vez por semana me reporte. Me gusta trabajar por objetivos, de forma autónoma, que no tenga que estar encima de nadie.

Además de esto, si la persona que quiero contratar no es bilingüe, mal vamos porque yo también busco como clientes compañías extranjeras que quieran entrar en España. Por eso busco gente bilingüe sí o sí, y que sean 100% digitales, que no tengan 20 followers y 50 contactos en LinkedIn. Si tienes 50 contactos en LinkedIn es que el networking no es lo tuyo.

¿Qué técnicas de motivación empleas con tus empleados?

Me gusta dirigir dando bastante libertad. Reparto tareas, objetivos y en el día a día me gusta que la gente se lo pase bien, que se divierta. Para mí la motivación se trabaja a diario dándoles a tus empleados pequeños obsequios: eliminar la tensión; que el humor esté siempre presente da igual que sea un lunes un miércoles o un viernes, nos tomamos una cerveza en la oficina; también tenemos unas palas de playa e incluso un trocito de césped y un palo de golf; en fin, que la oficina sea un juego. Eso es una motivación diaria, no se trata de que una vez al año le regalo a mis empleados un cheque del corte inglés o una experiencia de fin de semana.

También es muy importante celebrar los éxitos: si ganamos una cuenta de un cliente, nos vamos a celebrarlo; si nos va bien a nivel de resultados pues nos permitimos un viaje. Es como una relación de pareja, a tus empleados hay que cuidarlos día a día.

¿Qué proyectos tienes para el futuro?

Como ya llevo tres años de rodaje con la agencia, y tengo bastante claro el tipo de clientes a los que me dirijo y los servicios a los que podemos ofrecer, estoy pensando en abrir alguna delegación fuera de España gracias a las escuelas de negocios donde he encontrado talento muy bueno en márketing y comunicación. Mi idea es franquiciar mi marca para que quien quiera montar una agencia de marketing integral en Chile o en Quito, por ejemplo, que pueda hacerlo con mi marca. Mi idea es tener un par de delegaciones lideradas por gente con un buen perfil marketing o comunicación, que quiera emprender y a quien yo pueda darle toda mi experiencia, algunos clientes, contactos…

El proyecto ya lo he empezado y me gustaría empezar por Perú y Colombia porque son dos países con crecimiento sostenido y donde las empresas tienen problemas a la hora de utilizar bien la comunicación o para usar bien los medios sociales.

Celebramos nuestro Seminario de Motivación

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Esta mañana hemos celebrado en nuestras oficinas un nuevo seminario sobre motivación, el tercero desde que comenzamos en mayo con las sesiones formativas sobre liderazgo y comunicación eficaz.

Sebastián Martín ha sido el encargado de conducir un evento que ha reunido a más de una decena de profesionales de Recursos Humanos de empresas como Hogan Lovells, American Appraisal o Deloite. La sesión se ha centrado en la motivación como estrategia para la buena gestión de equipos y personas, y en ella se han analizado diferentes técnicas motivacionales.

Mediante casos prácticos reales y con una buena dosis de humor, Sebastián ha planteado la importancia de entender la motivación como una palanca para generar equipo y mejorar el rendimiento de los empleados. Para él, la motivación no depende sólo de las características del puesto que desarrolle una persona, sino de cómo ve y entiende esa persona su trabajo.  “Por eso - dice Sebastián - conozco al mismo porcentaje de camareros felices que de directores felices”

La clave está en saber que la motivación no es sólo cuestión de factores como el sueldo, las vacaciones o los horarios, sino que se trata de una característica intrínseca de la persona que depende de las necesidades de cada uno. Por eso, otra de las ideas que se ha compartido durante el seminario ha sido la necesidad de conocer a los empleados para saber qué aspectos son los que realmente les motivan y así llevar a cabo las acciones oportunas para cada plantilla. Las necesidades de cada empleado, sus situaciones familiares o personales y las diferencias culturales son algunos de los factores que determinan las distintas aproximaciones que podemos realizar para motivar a nuestros trabajadores: “no es lo mismo motivar a un español que a un japonés” 

La sesión ha contado además con el planteamiento de varios casos prácticos, algunos de ellos de empresas internacionales como Huawei, y otros experimentados en primera persona por 360 Talent. Esto ha fomentado la participación y el debate entre los asistentes que han querido compartir sus propias vivencias profesionales, han planteado preguntas y han intercambiado opiniones con otros asistentes.

¡Muchas gracias a todos los que habéis venido a disfrutar de la sesión!