«Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí»

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En la primera parte de la entrevista a Pablo Viguera, co-fundador y CEO de Groopify, —una solución para conectar personas que va más allá de la mera cita a ciegas—, destacamos la transparencia como el principal pilar de la cultura de las actuales empresas. Un aspecto que promete además ser considerado mucho en la transformación de la organizaciones para 2016.

Miguel García-Santesmases, CIO de la empresa, y Alejandro Coca, Biz Dev & Sales Manager, y Pablo Viguera comenzaron a materializar una oportunidad de negocio que no ha dejado de celebrar éxitos tras dos años de su fundación.

En esta segunda parte, el CEO de Groopify nos habla de las claves principales que debe tener una start-up para que triunfe. «Lo básico y fundamental es el equipo, la atracción y retención de los mejores», asegura con firmeza.

Groopify está de cunpleaños. Pablo Viguera repasa cómo empezó todo. «Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí, aunque sabemos que lo mejor está aún por llegar.»

Ahora, esta joven start-up de éxito sigue apostando fuerte y el siguiente gran planteamiento será el de «comenzar con la internacionalización a las principales capitales europeas». Algo que supondrá adaptar el modelo a las distintas culturas, pero que con esfuerzo, dedicación y mucha pasión el equipo de Groopify podrá hacer posible su salto fronterizo.

¿Cómo deben ser los candidatos que opten a trabajar en Groopify?

Como siempre decimos, en Groopify queremos trabajar con gente que quiera cambiar el mundo. Personas ambiciosas y dedicadas, con pasión por los nuevos retos y por encontrar soluciones a cualquier problema que se presente. Gente de acción —better done tan perfect—, decidida y que sepa —y disfrute— vivir con incertidumbre, algo clave en una start-up.

Con alma emprendedora y con ilusión por participar en un proyecto, verlo y hacerlo crecer. Con pensamiento de equipo más que individual. Humildes y con ambición por seguir aprendiendo algo nuevo cada día.

Que aporten diversidad, que complementen al resto del equipo y sobre todo, que compartan el buen rollo que caracteriza a Groopify. Que sean unos auténticos believers de lo que hacemos, de cómo lo hacemos y de lo que queremos conseguir.

Esta es la actitud que buscamos en cada nueva persona que se incorpora al equipo. La búsqueda no resulta sencilla, pero, como indicábamos antes, cuando encontramos a estas personas el camino posterior está casi del todo hecho.

¿Qué considera que debe tener una start-up para que triunfe?

Lo básico y fundamental es el equipo, la atracción y retención de los mejores. No sólo dentro del equipo core —fundadores y trabajadores— sino que también incluye a los demás stakeholders que rodean la empresa, desde partners y colaboradores hasta inversores y mentores.

Esto no necesariamente garantiza el éxito, pero si estás rodeado de un buen equipo tienes una muy buena parte del camino hecho.

Por otra parte, diría que a la hora de crear una empresa, la experiencia del equipo fundador es también muy importante, no sólo a nivel emprendimiento sino también a nivel formación, tener una buena red de contactos, etc.

Una vez el proyecto está en marcha diría que lo fundamental es encontrar el encaje del producto en el mercado, algo que no es nada sencillo y que va definiéndose con el tiempo y marca el futuro del proyecto completamente —el mercado es quien manda, siempre.

La app cumple este mes de diciembre dos años y lo celebra superando los 100.000 usuarios, con más de 800 locales asociados. ¡Enhorabuena! Durante este camino, ¿cuáles han sido o están siendo los mayores retos como emprendedores? ¿Con qué se queda de estos dos primeros dos años?

En una startup como la nuestra, cada día es un reto. Eso es precisamente lo que más me gusta y de lo que me siento más orgulloso. El ritmo no ha bajado, cada día queremos más y mejor y no hay un día igual que el anterior, lo que significa que cada uno de nosotros continúa en continuo aprendizaje.

Pero si echo la vista atrás y tengo que quedarme con algunos de los momentos más especiales, me quedaría por un lado con la primera noche en que nuestros usuarios disfrutaron de una experiencia Groopify, hace ya dos años de eso y fue brutal ver cómo por fin el proyecto en que llevábamos meses trabajando se hacía realidad —¡y la gente disfrutaba de ello!

También fue muy especial el momento en que cerramos nuestra primera ronda de inversión en diciembre de 2014 con la llegada de nuestros primeros inversores, entre los que destacaban Carlos Domingo, Ex CEO de Telefónica I+D; Grupo Zriser, family office de Ana y Pablo Serratosa; y Juan Roig, presidente de Mercadona e impulsor de Lanzadera. Contar con el apoyo de inversores de ese nivel supuso la validación y el reconocimiento de lo que estábamos haciendo, y una oportunidad inigualable para seguir creciendo y mejorando nuestro producto.

Aunque en realidad, me quedo con el momento actual. Mirar a mi alrededor y ver que hay 20 personas luchando y trabajando a muerte por la felicidad de nuestros más de 100.000 usuarios, y por escalar y crecer para llegar a muchas personas más. Da vértigo pensar en cómo hemos llegado hasta aquí, aunque sabemos que lo mejor está aún por llegar.

¿Cuáles son las expectativas a corto plazo de la empresa? ¿Y cómo se ven dentro de cinco años?

A corto plazo, durante los primeros meses de 2016 nuestro objetivo es terminar de validar el modelo actual para comenzar con la internacionalización de Groopify a las principales capitales europeas. Una vez afianzados en las 45 ciudades españolas en las que estamos presentes actualmente, estamos capacitados para dar el salto a Europa y adaptar nuestro modelo a sus distintos tipos de público, por lo general mucho más inmerso en el mundo mobile y mucho más expuesto a alternativas de ocio de todo tipo.

Un producto como Groopify cobra aún mucho más sentido en las grandes ciudades, donde se unen un amplio abanico de públicos con las necesidades que nosotros cubrimos a la perfección, la necesidad de conectar con otras personas en la vida real, más allá de los interminables chats de otras aplicaciones de dating, y al mismo tiempo conocer lugares nuevos y divertidos que hagan que la experiencia sea aún más completa y personalizada, y además todo esto en sólo un par de taps. Nuestros objetivos pasan además por ampliar a un mayor tipo de planes organizados, no solo en locales y bares, sino también planes alrededor de cualquier otro tipo de actividad.

En una startup, dada nuestra naturaleza y como hemos venido comentando, nuestra filosofía y nuestra cultura, hablar de largo plazo es algo complicado. Cinco años es mucho tiempo y muchísimo pueden cambiar las cosas en ese período, pero si tuviera que mojarme diría que vería Groopify como una marca referente en ocio y en social discovery, en el top of mind de la población como facilitadora de planes y de conexiones con otras personas de todo el mundo, y por supuesto como la gran alternativa a las grandes aplicaciones que no dan un paso más allá de la mera conexión online entre usuarios.

Queremos crear un ecosistema global, con presencia internacional, y derrumbar así todas las barreras existentes, tanto tecnológicas como logísticas, entre conectar en online/mobile y conocerse en persona. Nuestra misión es que conectar con gente afín y conocerse en persona sea tan fácil como pedir un taxi o una pizza, desde el móvil y en dos taps, y que estas conexiones que creemos tengan la finalidad que nuestros usuarios demanden en todo momento —conexión personal, ocio, profesional, etc.

Regala comunicación y verás los resultados

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Muchas empresas pueden pensar que disfrutan de una comunicación fluida entre sus empleados, pero lo cierto es que solemos cometer, una y otra vez, los mismos errores. ¿Cómo identificar nuestras taras comunicativas? ¿Podemos encontrar una solución conjunta? He aquí las cuestiones.

Tan importante es la comunicación exterior –crear una marca empresarial con la que presentarse a los demás y emplear las técnicas de marketing más innovadoras–, como la comunicación interna que se desarrolla entre los empleados.

Una cosa muy distinta son los medios de comunicación. Son medios, como indica el propio nombre, y no podemos definirlo dentro del mismo concepto. Tenemos muy presente cuáles son estos canales, simples emisores de información: redes sociales, prensa, libros, vídeos, televisión, cine, etc. Pero, ¿sabemos realmente comunicarnos entre nosotros? Es uno de los aspectos del ser humano que hoy en día más se está perdiendo. Lo que revierte a un verdadero problema para muchas empresas.

El profesional tiende a ser multidisciplinar –así se lo exige un mercado laboral muy competitivo – y esto se traduce en que cada vez interactúa menos con sus compañeros. Eso es un error enorme, si el equipo quiere ir hacia una misma dirección. Junto a la mal uso de la comunicación, se suma una falta de valor en la información y esto conlleva a generar una sociedad donde prima la individualidad.

Por este motivo, los departamentos de recursos humanos y comunicación y marketing deben crear alianzas estratégicas con las que paliar los problemas surgidos dentro de la propia empresa entre empleados, y crear una marca empresarial orientada a atraer talento, y no sólo clientes.

Una vez captado ese talento, hay que mimarlo. Y esto sólo se consigue si nuestra postura hacia los colaboradores es abierta, comunicativa y en confianza. Ni el talento, ni la innovación, ni la creatividad se pueden desarrollar cuando existe aislamiento, hermetismo, desconfianza y miedo.

La comunicación debe ser proactiva, que sume y no reste. Y esto sólo se consigue si se sabe escuchar antes que saber hablar. Si todos nos limitamos dedicamos a dar información pero nadie escucha, estaremos generando un diálogo de sordos sin ninguna utilidad. Y es que, si hablamos pero ninguno presta atención a las palabras de los demás, ¿para qué y para quiénes estamos hablando?

Por ello, muchas empresas ya se han subido al carro de la gerencia conjunta entre departamento de recursos humanos y el área de comunicación interna y externa. Ya que, tan importante resulta mantener talento como atraerlo. Se debe diseñar una estrategia conjunta entre profesionales de la comunicación y gestores de personas.

Existen varios métodos para reclamar a los mejores profesionales, uno de ellos es el propio empleado, y otro igual de útil, es el que formamos con el departamento de marketing. Éste crea una marca empresarial o employer branding, en este caso,que debe ir acorde con la imagen que los el talento se identifique y quiera representar los valores de la empresa.

En resumidas cuentas, las empresas deben ser conscientes de los beneficios que aporta una buena comunicación interna y externa, aliada con la estrategia de Recursos Humanos. Estos son algunos de los más importantes:

-Conseguir una estabilidad en la empresa que suprima cualquier incertidumbre entre los empleados.

-Encontrar la confianza entre equipo de trabajo y directivos. La comunicación es la clave para generar esa confianza con la que todas las personas en una empresa sacarán lo mejor de sí.

-Establecer estrategias claras y directas. Cuando éstos son fáciles de comunicar y enseñar a los colaboradores significa que se están diseñando adecuadamente.

-Lograr mayor productividad en el trabajo y rigurosidad de los resultados al conseguir una comunicación fluida entre los departamentos de la empresa.

-Cuidar un clima laboral saludable, donde las discrepancias y malentendidos se reduzcan a la mínima expresión.

-Captar talento que realmente quiera representar a la compañía gracias al modelo de gestión de capital humano.

-Dejar que el talento de los colaboradores fluya en confianza.

-Y uno de los más importante, transmitir al empleado el interés por su persona y bienestar en la empresa.

Reuniones creativas: generación y evaluación de ideas

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Ayer publicamos la primera parte de los aspectos más importantes para que tus reuniones sean lo más creativas posibles. Con equipos competentes, multidisciplinares y multiculturales las posibilidades de éxito innovador son amplias. Sólo hay que saber manejar las herramientas para que los colaboradores se sientan motivados, emocionados, capaces de disfrutar con el riesgo y la aventura que supone proponer soluciones tan creativas como efectivas.

Hablamos del modo más eficaz para elaborar una lista de convocados pertinentes, de las características de una sala que favorezca y evoque al nacimiento de nuevas ideas, de la importancia del tiempo de reunión para que todo fluya adecuadamente y de la necesidad de seleccionar un líder capaz de poner en orden y dar sentido estratégico al brainstorm que se genere durante la reunión.

Pues bien, hoy cerramos la lista de elementos indispensables, para que el cóctel sepa exquisito, con dos aspectos indispensables que por sí solos necesitaban su propio apartado.

—Una vez hemos dotado de un foco creativo donde centrarse con el tiempo suficiente para que los colaboradores pongan a funcionar su cabeza, llega el momento para la generación de ideas en equipo. Se podría decir que se trata de la cumbre de la reunión. Pero, ¿cómo nacen las ideas? Si todos los anteriores puntos se desarrollan adecuadamente – trabajo previo, motivación, comunicación entre los participantes y el líder, o una buena gestión del mismo – el motor está marcha para echar a andar.

Es entonces cuando los colaboradores debe reírse, divertirse y sentirse libres y no cohibidos ni presionados. Para que estas tres reglas se cumplan, paradójicamente es recomendable que los participantes no estén sujetos a normas de lógica o coherencia, que puedan limitar el nacimiento de soluciones tan interesantes como creativas. Es lo que se denomina pensamiento lateral, para el cual existen técnicas específicas.

Los juicios precipitados son una amenaza generalizada para todo el que quiera innovar. Por lo que tendremos un especial cuidado con este concepto limítrofe. Además, el sentido crítico es básico para cualquier propuesta que no eche a perder la eficacia de la reunión.

—El segundo, tan importante como el primero, es el relativo a la evaluación de las ideas generadas. ¿Cómo determinamos el listón de calidad de esas creatividades? Son muchas las circunstancias y elementos que pueden influir en la elección de las soluciones más apropiadas: desde un mal día de algunos de los colaboradores, un escaso sueño o la última novela que el coordinador ha leído y le ha inclinado por esa propuesta. Por ello, se debe partir siempre de la estructura formal de la empresa. Una vez se hayan desarrollado los puntos previos, el equipo debe estar en consonancia con los intereses corporativos. Eso parece lógico, pero lo cierto es que en estas reuniones los colaboradores puede sentirse tan libres que pierdan de un vistazo las principales razones de la existencia del equipo de trabajo.

Además, el líder no debe dejar de aplicar las características de todo equipo de alto rendimiento: comunicación directa, transparente, objetivos claros y alcanzables, conexión con el resto de la organización, mantener el elevado nivel de motivación así como el grado de interdependencia de sus miembros.

Resulta muy productivo guardarse esas ideas y repasarlas más adelante. El cerebro necesita un periodo de maduración para darle un sentido lo más objetivo posible a cada una de las creatividades.

Pasado ese periodo, es hora de cortar hilos. No hay que dejar cosas en el aire. La evaluación consiste precisamente en cerrar el trabajo. Y en ella actuaremos un poco como abogados del diablo. Es momento para preguntarse todas las cuestiones que puedan quedar abiertas.

Para ello, podemos empezar la selección depurando desde lo más prescindible hasta lo que nos pueda generar mayores dudas. Por el camino puede ser que necesitemos más tiempo de incubación para ideas que puedan resultar pertinentes en procesos posteriores. Las guardaremos en la ‘nevera de propuestas’. Seguramente no sirva exactamente la misma pero puede generar otra nueva, muy útil para un nuevo foco creativo.

Ya tenemos la lista de las elegidas. Es momento para establecer un ‘feed-back’ con cada uno de los participantes. No hay nada tan frustrante como emplear tiempo y esfuerzo y no recibir ninguna respuesta.

¿Qué esconde la máquina de café?

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¿Alguna vez te has preguntado la verdadera función de una simple máquina de café? Sí, ofrecer un vaso de plástico, con una varilla y un líquido oscuro que a veces dicen que es café. Sin embargo, sus posibilidades en el entorno laboral son más que proporcionarnos la cafeína suficiente como para terminar el día de una sola pieza y con todos los deberes acabados.

Dejando a un lado el aspecto nutritivo de su producto, nos centraremos en el abanico de ventajas que una simple máquina – a priori insignificante – puede ofrecer desde el punto de vista de la gestión y el desarrollo del capital humano de una empresa.

La primera de todas y la más valorada es la de evitar el ‘síndrome del folio en blanco’. Nos ayuda a potenciar nuestra creatividad, a estar más activos y despiertos, lo que favorece enormemente la motivación diaria que supone cumplir con todas las tareas. Y no sólo nos aprovechamos de la cafeína de nuestro cuerpo, sino también de la del compañero de al lado. Durante el corto periodo que pasamos frente a la máquina de café tenemos la oportunidad de compartir opiniones, ideas y objeciones con compañeros que nos permitan desbloquearnos de labores enquistadas. Además, sólo en el trayecto de nuestra mesa al lugar donde se sirven cafés, chocolates o tés, ya comienzan a surgirnos sin darnos cuenta numerosos estímulos con los que poder desbloquear ese folio en blanco.

Pasan los días e incluso los meses y son muchos los departamentos que apenas tienen comunicación. Conviven cada día en el mismo edificio, pero sus empleados casi ni se conocen. Sin entrar a valorar el desempeño del la comunicación interna de esa empresa, el punto de encuentro que ofrece nuestra máquina de café puede ser clave para entablar relaciones y desarrollar sinergias que podrían ser interesantes para la rentabilidad del capital humano, tanto de cara a la empresa como para el propio networking del empleado. Lo que se relaciona muy directamente con la motivación e implicación de los miembros de un equipo de trabajo. Como si de un imán se tratara, la máquina de café hace de unión entre los colaboradores cuya directiva a penas tiene tiempo de desarrollar la unidad de equipo.

‘Mal de muchos consuelo de tontos’, que se dice. En este caso el empleado que utiliza el descanso frente a la máquina de café no es precisamente un necio. Compartir ese tiempo con nuestros compañeros también puede ayudarnos para mantener la positividad en las largas jornadas condensadas de trabajo. Es el momento de compartir sensaciones con los demás. Lo mismo hasta nos sentimos menos desdichados en la vuelta a nuestro escritorio.

No es que sea la pieza más determinante del estado de ánimo del trabajador, pero sí puede mejorar las relaciones con su entorno. Responder a las peticiones de superiores, compañeros o clientes, o gestionar a los colaboradores en situaciones complicadas, son cometidos que se ejecutan mejor si nuestro humor está al nivel necesario para afrontarlos con ánimo. Mantener una buena actitud en el trabajo siempre ha aportado mejores soluciones que implantar otra barrera más al problema a través de las malhumoradas ‘caras largas’. Además, el dolor de cabeza provocado por esos callejones sin salida también se rebaja notablemente con una buena dosis de café, siempre y cuando no afecte a la salud. Para hacerse una idea el promedio del consumo en España es de 3,6 tazas de café al día entre semana y 2,7 tazas de café al día los fines de semana.

Practica el ‘Sándwich feedback’

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Dentro de las cualidades que posee el buen líder está la de saber comunicarse correctamente con sus colaboradores. Lo que implica disponer de un nivel de empatía muy desarrollado. Hasta ahí, todo claro. Resulta uno de los principios más interiorizados por los directivos. Sin embargo, ofrecer una retroalimentación positiva para ayudar a los demás a cambiar su comportamiento con el fin de mejorar, suele ser una de las tareas más complicadas para cualquier tipo de persona, sea cual sea su cargo en la empresa. Todo depende de con quién o quiénes nos estamos comunicando. No todas la personas se toman de igual manera las críticas constructivas de su entorno. Puede que se sientan intimidados, inferiores o que tengan algún complejo que les impida pensar en positivo. Eso entra dentro de un apartado tan particular como es el de los diagnósticos.

Para tratar de no crear conflictos con el equipo de trabajo en general, conviene seguir a veces algunas tácticas que ayudan a mantener el buen clima laboral. Una de las más practicadas y eficientes es la conocida como Sandwich feedback o como la ‘Regla de las tres K’ (Kiss, Kick ass, then Kiss again). Es muy probable que lo hayamos practicado alguna vez inconscientemente de que existe un nombre que lo define. Se trata de comunicar a la persona que tenemos delante lo que está haciendo bien, después decirle lo que debería mejora y para terminar, resaltar los aspectos positivos de su desempeño en general. Entremedias de los dos ‘halagos’ introducir la crítica constructiva. Si se sigue esta técnica correctamente, se puede conseguir mejorar mucho en lo que se pretende.

Se trata de algo más común de lo que parece. De hecho grandes líderes lo están utilizando para motivar a sus trabajadores, aunque también es conveniente saber hacerlo. Hay que tener especial cuidado cuando nos lancemos a usarla, ya que para muchos pueden resultar más molestas las partes positivas ya que es fácil descubrir que la intención es embutir el elemento negativo. Por ello, en ciertos casos y dependiendo del carácter del receptor, es conveniente no usarla. O, por lo menos, utilizar de un modo más extendido en el tiempo. Es decir, un día dar una palmada, dos días más tarde introducir la crítica — siempre constructiva — y al día siguiente ofrecer algo positivo. Ya que muchos empleados agradecerán que su superior sea directo, siempre y cuando explique bien que es una manera constructiva para mejorar una situación complicada.

Además, es importante centrarse en las conductas, en lo que se puede mejorar y no tanto en la persona. De esta manera, evitaremos hacer de la crítica algo personal. Si se critica a la persona, por mucho que se enmascare con algo positivo, lo más probable es que ésta se sienta ofendida. Y por supuesto, sólo hay que hablar de aspectos que el empleado debe cambiar, no sobre aquellas cuestiones que están fuera de su alcance. Luego está el líder que pluraliza, que cree que corregir al grupo en general cuando sabe quién es el que ha obrado incorrectamente es positivo. Pero, ¿queremos tratar a nuestros colaboradores como niños o como adultos?

Búscate un asesor de confianza

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Ya lo dice la sabiduría popular, «la mejor decisión depende de la mejor información». Y eso lo tienen muy en cuenta los grandes líderes que han tenido éxito en sus negocios. ¿Cómo se trabaja esa información?

Vivimos en un mundo saturado por el exceso de datos. Mucha información también desinforma. Por lo que hay que saber escoger. Empezando por hacernos con un equipo de confianza, competente y con visión de futuro. Un conjunto de asesores que respaldarán al líder cuando más lo necesite. Estarán ahí, en las sombras. Listo para ayudar. Como aquel sereno que velaba por las noches por la seguridad de los vecinos. Un importante recurso con el que un buen líder podrá contar cuando lo necesite. Y es que al disponer de una asesoría correcta, el directivo dispone del lujo de contar con el tiempo suficiente como para desarrollar sus proyectos más creativos, de una forma eficaz y eficiente.

Para ello, las habilidades que destacan en el buen asesor han de ser competencia, sentido común, calma inteligente, capacidad de comunicar y sentirse identificado con la visión y misión de la compañía. Un compendio de cualidades que dan como resultado la confianza en el resto del equipo. Ganársela no es tarea fácil. El asesor debe contar con altas dosis de inteligencia emocional que se traduce en gestionar adecuadamente las emociones con el objetivo empresarial como objetivo final. No se trata de que todo nos conmueva, sino de darle importancia a reconocer los sentimientos propios y de los demás, para utilizarlos según los necesitemos.

Y ¿en qué nos debemos fijar para encontrar ese asesor de confianza? Podemos proponer unas cuantas sugerencias prácticas. Sin embargo, será el propio directivo quién mejor evalúe y juzgue al que será su ‘mano derecha’.

- Nos fijaremos si muestra lo que sabe y también lo que no sabe. El asesor ha de ser humilde informando. Ha de admitir cuando no se conocen las respuestas. Y es normal, porque sea asesor no tiene que saber todo en esta vida. No hay nada peor que alguien que cree saberlo todo y se equivoca. Cómo dice el refranero popular, «hombre sin vicios no es de fiar». Mostrando humildad, el asesor se convierte en persona y más si tiene que pedir ayuda. A muchas personas les gusta brindarla, ¿por qué no pedírsela de vez en cuando?

- El primer punto coincide con que sepa decir ‘no’. Esto es fundamental del buen asesor. Parece obvio, pero si le preguntáramos a la mayoría de los ciudadanos de nuestra ciudad, no todos iban a reconocer tan firmemente que saben decir ‘no’. O por lo menos desde la sinceridad más absoluta. Decir ‘sí’ y después no cumplir lleva a que los demás duden. Todo se resumen en que si nos encontramos con asesores que de vez en cuando dicen ‘no’, el ‘sí’ tendrá más sentido y cobrará un mayor valor.

- Y por supuesto, cuando alguien dice ‘sí’, es ‘sí’. Cumplir con los compromisos o dar aviso temprano de que no se puede, es imprescindible para generar confianza.

- Si comparte información relevante. El buen asesor debe saber comunicar de una manera constructiva, lo que lleva a que muchas veces esté en desacuerdo con la opinión de su directivo. Cuando algún miembro se guarda su opinión y luego dice que «sabía que era mala idea desde el principio», el resto de los miembros va a desconfiar automáticamente cuando se plantee una nueva situación en la que se tenga que decidir.

- Muy relacionado con lo anterior está la habilidad de tratar los temas directamente. Esto resulta fundamental en el asesor. No estamos para perder tiempo, y más en un ambiente laboral donde se invierten muchos recursos. Hablar abiertamente y sin excesivos protocolos agiliza el proceso de la toma de decisión. Hay que ir al grano. Manteniendo una comunicación directa, se mostrará transparencia y claridad, lo mejores aliados de la confianza.

- El lenguaje no verbal también influye a la hora de decidirse por las personas que integrarán nuestro equipo de asesores. Todos ellos es conveniente que se evite el contacto visual, los excesos movimientos con los brazos, la escasa expresión en la cara o cruzar los brazos continuamente, entre otras manifestaciones de desconfianza.

- La flexibilidad y la paciencia, como otras cualidades no sólo en el ámbito laboral, sino en nuestro día a día fuera de la oficina.

- Debe decir la verdad, obviamente. Pero no sólo a los demás, sino empezando por uno mismo. Recuerda, que lograr que la gente confíe en ti, te abrirá muchas puertas.

Si el líder tiene la posibilidad de contar con un equipo que cumpla con estas cualidades, o al menos con la mayor parte de ellas, tendrá a su lado un apoyo muy importante que le respaldará en situaciones comprometidas, de mayor o menos grado.

Liderazgo deportivo en la oficina

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Es habitual encontrarnos con multitud de comparaciones entre equipos de trabajo y equipos deportivos. Son muchos los conceptos que se comparten entre ambos. Formar parte de cualquiera de los dos, o incluso de los dos al mismo tiempo, ayuda a desarrollar capacidades comunicativas, colaborativas, de compromiso y responsabilidad, entre muchas otras más que podemos encontrar, por ejemplo, en nuestra Selección de baloncesto. Unas ventajas de las que no sólo sus componentes se benefician sino que también proporcionan un valor muy significativo para el directivo, como lo fueron, en este caso, Sergio Scariolo y Pau Gasol en el pasado Eurobasket.

Además, contar que se pertenece o se perteneció a un equipo deportivo se convierte en un buen recurso que nos ayude posibles procesos de selección. Con ello demostramos la habilidad de definir estrategias y desarrollarlas en un plan de acción, optimizar medios y recursos disponibles, innovar, saber transmitir ideas, persuadir y crear relaciones de valor.

La unión entre las individualidades favorece el crecimiento de las mismas. Un concepto al que están ligados otros fenómenos como la planificación, organización, dirección colectiva, y compromisos compartidos. No obstante, no nos olvidemos de la responsabilidad que cada miembro tiene en su pequeña parcela. Por ello, existirá un líder común, pero también un conjunto de pequeños líderes que deben adquirir sus propias responsabilidades.

Como en la vida deportiva, el ámbito empresarial está plagado de conceptos muy útiles para el desempeño de la función del buen líder. Atendemos a un ejemplo a seguir, que nos explicará la estrategia global de nuestra labor, para y por la empresa o el equipo deportivo. Sin embargo, con el fin de materializar esos objetivos comunes, el individuo debe marcarse sus propias metas. Todas esas diferencias que complementan al grupo, hay que gestionarlas. ¿Cómo? Con algunos de los ingredientes básicos que todo buen liderazgo se precie.

Empatía, humildad, compañerismo, saber sobreponerse a las derrotas y sobre todo, ser conscientes de que el éxito va y viene. Tan pronto estás en lo más alto como a la semana siguiente, e incluso de un día para otro, caes en picado. Y sino que se lo pregunten a Martin Winterkorn, ex ahora presidente del Grupo Volkswagen. Saber sobrellevar estos imprevistos es fundamental. De ellos se aprende, pero una vez te das contra sus muros hay que saber encajar el golpe. Y esto sólo se consigue cuando se tiene un verdadero espíritu deportivo.

Nunca hay que subestimar el poder del rival, así como el de la competencia. Una actitud que mantiene en pie y ‘con los pies en la tierra’ al equipo de trabajo o deportivo.

En un equipo nadie es más que nadie, así como nadie es menos que ningún otro. Esa es la mentalidad que hace fuerte al grupo. Cada miembro exprime sus competencias porque sabe que son parte esencial del colectivo.

Por todo esto, son muchas las empresas que ya implantan en sus políticas de desarrollo de personas actividades relacionadas con el mundo deportivo en equipo. A veces, la única manera de que un directo se de cuenta de si está haciendo bien su trabajo de cara a sus empleados, es pasarse a jugar un partido con ellos en una cancha de baloncesto por ejemplo. En ella, sabrá quienes son las personas en las que hace falta desarrollar su confianza, los trabajadores que deben comunicarse mejor o las personas que peor feeling tienen con el grupo, los auto-responsables, aquellos que realizan una buena gestión del tiempo, y sobre todo, si él mismo gestiona adecuadamente todas las particularidades que cada individuo. Un partido son unas dos horas, lo que supone tomar decisiones rápidas que se ejecuten a corto plazo. Por eso, el partido de baloncesto de un equipo de trabajo se trata de una práctica muy saludable en la que se pueden trasladar las actuaciones empresariales que requieren más tiempo. Sobre el parqué se ejecutará un ejemplo reducido, con un riesgo empresarial casi nulo, del trabajo que se desarrolla en la oficina a diario.

 

Un buen líder al desnudo

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La excelencia en el liderazgo significa el aprovechamiento de todos los recursos disponibles para potenciar al máximo el talento del equipo. Para llegar a ello, el líder deberá administrar adecuadamente sus conocimientos, así como las conexiones de sus diferentes experiencias.

El buen líder se compromete a mantener una escala de valores como verdad, justicia y ética. Aplicando cada uno de ellos dará ejemplo a los demás para así despertarles estos mismos principios. Sin embargo, ¿cómo actúa verdaderamente la mente de un gran líder?

Según el escritor norteamericano, Cullen Hightower, «la sabiduría es lo que queda después de haber agotado las opiniones personales». Y es que según los expertos, la mente se divide en dos niveles, el inferior y el superior. El primero se refiere a la lógica, la analítica de los hechos y el pensamiento mecanicista, mientras que el segundo nivel trata la parte más emocional, la relacionada con la intuición. La buena gestión de ambas partes es lo que se transforma en excelencia.

Por este motivo, los buenos líderes conectan los dos niveles para entender mejor el funcionamiento de los hechos gracias a la intuición y, básicamente, a la correcta aplicación del sentido común. A partir de ahí, se despierta en ellos una de las mejores fuentes para avanzar: la curiosidad. No consiste en acumular experiencias, sino en aprender de todas ellas. Sacarles partido y familiarizarse con el uso de conexiones, con las que se reconozcan tendencias o patrones a seguir.

De este modo, el líder obtendrá numerosas razones por las que inspirar a los demás, tomar la iniciativa, gestionar decisiones y recursos, motivar, evaluar e incentivar a su equipo de trabajo para lograr los objetivos puestos en común por la compañía.

La confianza en sí mismo resulta un apoyo muy sólido a todos los conocimientos que ayudarán en tomar decisiones firmes. Por eso se convierte en una de sus mejores armas. Solo así podrá transmitir la misma tranquilidad a sus colaboradores. Asimismo deberá ser flexible en las estrategias o formas de trabajo que su equipo requiera, dependiendo de la meta a seguir.

Resulta imprescindible que uno de los principios básicos del buen líder sea la comunicación abierta para sus empleados, y entre todos los miembros del equipo. Hay que explicarles hacia dónde van, qué es lo que hacen cada día y por qué. Mantener un feedbak sano y continuo es una de las mejores técnicas de motivación que existen. Además, reconocer el trabajo de los demás y ofrecerles oportunidades se hace casi indispensable para mostrar el interés hacia su equipo. ¿Cómo se consigue? Empatizando con ellos. Saber escuchar y preguntar. Precisamente, en una de nuestras recientes entrevistas, Sandra Gracia Fano, directora corporativa de Recursos Humanos de Imaginarium, sostiene que «una de las mayores barreras en los equipos multiculturales es la falta de empatía y la capacidad de escucha».

Todo esto no se sustenta si no es capaz de retroalimentar su aprendizaje. Lo que quiere de decir es que el buen jefe de equipo debe estar siempre dispuesto tanto a dar lecciones como a recibirlas.

Lo que nunca se debe delegar

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El mercado es imparable. No conoce descanso, ni playa, ni vacaciones ni sabe lo que es relajarse ante un buen libro en una tumbona. Y sólo lo podemos combatir con una posible y potente herramienta: delegar.

Sin embargo, a nadie le gustaría volver de vacaciones y encontrarse con que el inversor aquel que estaba a punto de caramelo decide dar un paso atrás por una mala gestión, o que se ha contratado a un directivo que no encaja con la cultura de la empresa.

El miedo a ser reemplazado, la desconfianza o simplemente por una cuestión de ego puede llevar muchas veces a no delegar la tareas en época de vacaciones. Nos gusta sentirnos imprescindibles para que todo marche adecuadamente. Incluso, ese temor por ser sustituidos por otro compañero hace que muchos prefieran no compartir cierta información privilegiada, haciéndonos dueños y señores de la solución a cualquier problema.

«La clave es saber delegar y compartir con el resto del equipo el espíritu de trabajo conjunto. En España muchos cargos con responsabilidades prefieren no compartir algunos datos por temor a que alguien les pueda quitar el puesto. Es una mentalidad antigua que hay que superar», señala Simon Dolan, director de la Cátedra el Futuro del Trabajo de ESADE y autor del libro Autoestima, estrés y trabajo (MacMillan, 2005).

Para ello, la clave está en la confianza. Y es que si no existe confianza en el equipo de trabajo, el periodo vacacional puede convertirse en un infierno. Para muchos, esos días de descanso pueden ser productivos para reflexionar sobre nuevos horizontes para la empresa, pero sin estar implicado en las tareas diarias de la organización.

Un ejemplo, podría ser el caso de la consultora tecnológica Neoris. Con más de 3.500 empleados en todo el mundo – 750 de ellos en España, tiene como máxima no molestar a los trabajadores durante las vacaciones. En 2011, la alemana Volkswagen aprobaba que su personal no recibiera correos electrónicos corporativos fuera de la jornada laboral. Un bien común que sólo se consigue delegando. Pero ¿cómo gestionamos este recurso? ¿Qué tareas ponemos en la cesta para que las realicen otros? ¿Cuáles son los pilares de la organización que más debemos cuidar, sólo por nosotros mismos?

Uno de los puntos claves que más debe mimar el CEO por él mismo, es la relación con los inversores. Es importante ocuparse de todas las conversaciones estratégicas que pueden ayudar a dar el sí para cerrar fusiones, nuevos socios o inyección de capital extra.

Ocuparse de las decisiones más difíciles como puede ser un proceso de compra o venta de acciones, por ejemplo. Aunque en muchas ocasiones estas medidas es conveniente que estén respaldadas por un equipo de asesores, al final la última palabra está en las manos del CEO. Por ello, se debe evitar propagar información innecesaria que pueda perjudicar el ambiente y la estabilidad de la empresa. Y es que existen decisiones que sólo tu equipo de confianza debe saber.

El líder de cualquier organización va a marcar la cultural empresarial que establezca la armonía y los cimientas de la misma. Él es el significado y embajador de esa marca única. Por eso todas aquellos ideales, convicciones y éticas sólo los puede dar el CEO.

El reclutamiento y evaluación de directivos también es conveniente que esté supervisado por el CEO. Los directivos deben saber de quiénes se rodea. Si bien los procesos de selección pueden estar en manos de expertos, la última etapa, como es la contratación, es importante que esté a cargo del directivo ejecutivo.

Por último, la aprobación y difusión de reglamentos internos de la empresa es tarea que no debe ser delegada. Los empleados deben saber de primera mano qué es lo que se hace y por qué se está haciendo. Ahí es donde mejor actúa un buen líder.

Cinco puntos clave para que nada se escape mientras disfrutamos de unas, merecidas o no, vacaciones. No es cuestión tanto de delegar las funciones adecuadas, como de marcar las pautas necesarias para que todo siga igual de estable y consolidado.

«Algunos prefieren no encontrarse con mil correos a la vuelta de las vacaciones y otros simplemente quieren que les dejen en paz. Un buen líder debe conocer las necesidades y las rutinas de trabajo de su equipo y adaptar el modus operandi que se sigue durante las vacaciones a esas características». Así lo afirma Maite Moreno, directora de la consultora Monday Happy Monday, quien añade que la tendencia global es dar libertad a los empleados para que ellos decidan de qué forma quieren trabajar. «Es una cuestión generacional. Los millennials (los que ahora tienen entre 18 y 33 años) son nativos digitales y están constantemente consultando todas las entradas de información. No ven diferencia entre el trabajo y la vida personal; con la tecnología todo se difumina», señala. «No sucede lo mismo con los mayores de 50 años», continúa. «Las empresas deben ser capaces de conocer muy bien qué tienen dentro y dar respuesta a eso».