Listos para el cambio: selección de personal

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Existen ciertas tendencias que podríamos clasificar perfectamente como capítulos una realidad actual. La revolución de las nuevas tecnologías y las nuevas relaciones laborales promueven una transformación constante del significado y funcionalidad de los recursos humanos.

Todo es más versátil. Las compañías y las personas que las forman encuentran, casi sin darse cuenta, nuevas relaciones que atienden más a cumplir objetivos dentro de las estrategias de negocio, que a formar departamentos estáticos donde el cambio se produce de una manera más lenta y progresiva.

La especialización del talento marca esas nuevas fórmulas laborales. Cada vez son más las empresas que buscan sinergias entre ellas en lugar de competir directamente enfrentando objetivos. Se forman alianzas y la colaboración pasa a ser uno de los factores principales con los que se alcanza el éxito en nuestros días. Los profesionales pasan a ser empleados que ejecutan proyectos determinados, resuelven problemas y cumplen objetivos. Se incrementa la colaboración con freelance, lo que desemboca en una transformación de los diversos interlocutores. Con este tipo de relaciones laborales, las necesidades varían entre profesional y empresa —desde los aspectos legales hasta el tipo de comunicación que se produce entre ambas partes.

Al mismo tiempo que los diferentes perfiles se van transformando, también lo hacen los reclutadores. Para la selección de nuevos candidatos, se  utilizan nuevas fórmulas. El mercado oculto se sigue manteniendo como la principal fuente de selección de personal. Cada vez son menos las ofertas que se hacen públicas. Es cierto que siempre va a existir su publicación y es bueno, en algunas ocasiones, ampliar el espectro de búsqueda y hacerlas públicas. Sin embargo, lo cierto es que está tomando un mayor protagonismo el uso de fórmulas como el diseño del employer branding o el impulso de programas de referencias —también conocidos como referrals programs.

Con la primera técnica, lo que se busca es crear un conjunto de beneficios y compensaciones que enriquecen la imagen de la compañía. Con sus políticas de beneficios, se potencia el salario emocional —cada vez más valorado— y se busca convertirse en una de las empresas más atractivas para trabajar. De esta forma, la empresa pasa ser un sabroso caramelo para los candidatos. Prácticamente, el talento llegará por sí solo.

Cuando hablamos de programas de referencias, estamos confiando en las recomendaciones de los propios empleados de la empresa. Y ¿quién mejor que nuestros compañeros para hablar del trabajo, las funciones, los beneficios, la cultura corporativa y el día a día en la organización? Es un recurso muy usado en marketing y publicidad: al cliente le gusta el producto, por lo que habla bien de él. El boca a boca de toda la vida, pero orientado a los recursos humanos. Este tipo de soluciones en el área de selección de personal tienen dos ventajas importantes. El nuevo empleado tendrá que cumplir el compromiso, por un lado con la propia empresa, y por otro lado, y muy importante, con la persona que le ha recomendado. Lo que le sitúa en una buena posición para ocupar la vacante.

Es tan recurrida esta práctica, que según el estudio de Aberdeen Group, un 77 por ciento de las empresas ya utilizan programas de referencia de empleados. Un ejemplo de ello, lo refleja la tecnológica Google, cuyos equipos de trabajo funcionan con un alto nivel de rotación. En muchas ocasiones, la contratación de sus profesionales suele ser por proyectos y al terminar el tiempo estipulado captan nuevo talento gracias a los populares referrals programs.

Unas recomendaciones que también pueden provenir de manera externa. Para eso se trabaja el networking. Se trata de una de las partes más importantes del profesional. Con esfuerzo y habilidades acertadas, el candidato amplia y cuida constantemente su red de contactos. La tendencia del recruitment también está muy relacionada con este tipo de selección. Y el candidato debe usar esta vía, que para eso se está esforzando en adquirirla.

Con las nuevas generaciones pisándonos los talones, los intereses y las circunstancias varían. Conocer y empatizar con los llamados Millennials es primordial para captar y mantener su talento. Los índices de rotación siguen aumentando cada año más, y con ello lo hacen las competencias entre los employers brinding. Casi se podría decir que es extraño que un millennial permanezca más de cuatro años en la misma compañía. Sin embargo, los procesos de selección se hacen cada vez más largos, lo que explica la importancia y la eficacia que supone contar con profesionales en la materia.

 

Las profesiones que mejor concilian familia-trabajo

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Uno de los mayores retos para los departamentos de recursos humanos es el diseño de planes que beneficien la conciliación laboral y familiar del empleado. Un horario flexible, teletrabajo, compensaciones y bonificaciones que compensen las horas de trabajo en la oficina. La lista de acciones se extiende en función a la imaginación y posibilidades de la empresa para ofrece ese bienestar a sus empleados.

Pues bien, hace unas semanas leíamos un interesante estudio que publicaba un portal de empleo estadounidense en el que se citaban los mejores trabajos para conciliar empleo con familia.

Los resultados del informe confirmaron que la persona que trabaja como analista de datos es el que mejor lo tiene para compaginar con su profesión con su vida personal. Le siguen, por este orden SEO manager, especialista en captación de talentos, social media manager, profesor sustituto, coordinador de reclutamiento, UX design –diseñador orientado a la experiencia de usuario-, gerente de marketing digital, asistente de marketing y, por último, desarrollador web. Si eres uno de estos profesionales puede celebrar que tienes más opciones, según dicho estudio, para compatibilizar tu trabajo y tu vida familiar.

Muchas de ellas son profesiones que han tenido un mayor protagonismo durante los últimos años. Algunas se pueden ejercer sin moverse del salón de casa y, siempre y cuando, la planificación sea efectiva y de cómo resultado un trabajo productivo, el empleado podrá disfrutar de sus horas de ocio sin demasiados problemas.

Es cierto que aplicar una política de conciliación en la empresa va a suponer siempre un coste para la organización. Sin embargo, al mismo tiempo, las empresas pueden beneficiarse indirectamente de muchos aspectos gracias, precisamente, a estos planes. En primer lugar, se trata de beneficios que ayudan a atraer talento a la corporación. Las nuevas generaciones no sólo buscan un buen sueldo, sino que miran mucho por su bienestar tanto en la empresa como en su vida personal, un factor que consideran clave para decidirse por un determinado empleo.

Entre otros aspectos positivos, las empresas que cuidan la conciliación de su plantilla están contribuyendo a mejorar la productividad y calidad de la misma; reducen costes de reclutamiento y formación, ya que influye directamente en la retención de talento por lo que los índices de rotación son mínimos; también disminuye el estrés entre los empleados, así como baja la tasa de absentismo; y en cuanto a comunicación se refiere, mejora la imagen que la empresa refleja al exterior.

En definitiva, implementar una política de conciliación a menudo supone un incremento en la rentabilidad de la compañía. Siempre existirán empresas que lo tengan más fácil que otras -bien por su sector de actividad laboral o bien por la clase de profesionales que la formen- pero siempre, un plan que favorezca al empleado terminará reflejándose en los resultados finales de la corporación.

Los reclutadores también se equivocan

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Estamos acostumbrados a leer una y otra vez cuáles son las claves para pasar con éxito una entrevista de trabajo desde el punto de vista del candidato. Los errores más frecuentes que los aspirantes suelen cometer derivados por los nervios, la presión, la necesidad o el interés en conseguir un determinado puesto en esa empresa. Sin embargo, haciendo un esfuerzo por practicar autocrítica e identificar cuáles son las piedras por las que los reclutadores tropiezan una y otra vez, es conveniente determinar cuáles son aquellos errores tan comunes que se repiten durante un proceso de selección.

Ocurre más veces de las que parece. En muchos casos, una vez seleccionado el candidato, nos damos cuenta tras un breve periodo de tiempo, que no era precisamente el adecuado. ¿Cómo nos puede pasar si hemos seguido las mismas pautas de siempre? Ahí está el error: hacer lo que siempre hemos hecho. Quizás uno mismo se mire al ombligo y no se de cuenta de sus malas prácticas. Por ello, es importante recordar algunos principios clave que debe seguir todo reclutador.

En primer lugar, cuando llevamos a cabo cualquier proyecto resulta de suma importancia diseñar correctamente la planificación. Se podría decir que la definición de una correcta estrategia termina siendo la gran responsable del éxito del proceso. Y esto se descuida en muchos casos debido a las imperdonables prisas por ocupar el puesto vacante. Por eso hay que definir bien el perfil que estamos buscando, para el que se redactará una correcta oferta, sin dejarnos ningún detalle en el aire.

Dentro de esta planificación se determinará si optamos por encargar el proceso de selección a una empresa especializada en ello. Ellas nos brindarán la oportunidad de utilizar herramientas específicas para detectar al candidato ideal de la forma más efectiva y eficiente posible.

Está bien. Nosotros mismos nos encargamos. A partir de este paso es imprescindible enfocar bien el análisis de los currículos. Quien diga que se lee de principio a fin cada portfolio que lance la primera piedra. La cuestión no es informarse de cada una de las actividades de las que haya sido partícipe, el punto fuerte aquí es la esencia misma del currículo. Cabe recordar que se trata de un espejo que refleja el alma del profesional que tenemos delante. Cómo lo presenta, qué detalles aporta, la claridad y funcionalidad con la que expone cada dato, entre muchas otras percepciones que sólo el buen reclutador llega a intuir. De modo que, no nos quedemos únicamente en lo superficial y captemos la seña de identidad por la que está impregnada cada documento.

Al igual que no gusta encontrarse a un candidato que no se ha preparado su entrevista, tampoco es del agrado de un profesional que el reclutador no se haya estudiado la suya. Se trata de una de las tareas correspondiente a la estrategia del proceso de selección y, por tanto, hay que dedicarle tiempo y esfuerzo.

Otro de los errores que se suelen cometer —debido precisamente por las tan inconscientes prisas— es el dejar a un lado pruebas complementarias que pueden ser de mucha utilidad para decantarnos por uno y otro aspirante. No aprovechar al máximo el tiempo que tenemos al candidato frente a nosotros se puede pagar caro en los pasos siguientes. Las entrevistas incompletas pueden ser determinantes en la relación que se establece con nuestro interlocutor.

Desviar la atención durante la entrevista. Suele pasar a menudo. Se comienza comentando las competencias, habilidades y demás requerimientos del puesto en cuestión, pero durante un momento de la conversación —ya que la entrevista debe ser más diálogo que pregunta-respuesta— se pasa a charlar animosamente sobre asuntos innecesarias. Esta tendencia natural del ser humano nos puede llevar a dos vertientes: por un lado, puede ser bueno para nuestro interés en conocer el alma del candidato; pero por otro, propicia que se pierda el objetivo en responder a las cuestiones planteadas durante la planificación den la entrevista. Además, con ello se podrían perder las posibilidades para que el candidato defienda su derecho a ocupar el puesto.

Los reclutadores también pueden ser víctimas de marcar unos requisitos inalcanzables. Está bien que queramos encontrar ese mirlo blanco idóneo para nuestra oferta, pero no podemos pretender que sea perfecto en todos los sentidos. Hay que ser realista y apoyarnos en cualidades que pueden inclinar la balanza más o menos a nuestro favor. De lo contrario, no avanzaremos y el proceso perderá la fuerza y el propósito para el que había sido diseñado.

Los prejuicios… Con eso casi podríamos resumir el párrafo y no brindarle más tiempo. ¿Cuántos candidatos se han quedado fuera de los procesos de selección porque no han colado por el aro en la primera impresión? Como no son aspirantes clave, dejamos a un lado sus referencias. Y eso es algo imperdonable. Siempre debemos consultar y recoger todos los datos posibles de ex compañeros, antiguos jefes o personas que compongan su red de contactos. Para ello es importante saber investigar e indagar quién puede ser la referencia que nos puede aportar una información lo más objetiva posible. Además, tomar como verdades comentarios ajenos no nos ayudará en nuestro cometido.

Y es que los errores de los reclutadores se resumen en dos aspectos básicos: tener falta de objetividad y profesionalidad, y apresurarse en la elección. Cuidando estos dos elementos, el empleador puede llegar a experimentar la seguridad que tanto satisface cuando se ha elegido al mirlo blanco.

 

«Es inevitable que el talento fluya, por lo que el balance será la clave»

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Joaquín Álvarez Serrano es director de Recursos Humanos en Europ Assistance España, perteneciente al Grupo Generali. Cuenta con una amplia experiencia en la gestión y desarrollo de personas y además es coach ejecutivo, personal y dirigido a equipos de trabajo.

Durante la entrevista, Joaquín Álvarez asegura que «el talento fluye, unas personas se incorporarán, otras o las mismas, pasado un tiempo nos dejarán voluntariamente». «Saldrán personas formadas por nosotros y entrarán otras formadas por otros; es inevitable, especialmente con las nuevas generaciones», por eso subraya que «el balance será la clave» para seguir mejorando cada día.

Nuestro entrevistado destaca también que lo más importante para su compañia es «saber escuchar constantemente a la organización, al negocio y a todos los jugadores».

¿Cuál es el principal desafío de la gestión de recursos humanos en una compañía de asistencia de viajes, hogar, salud y automoción?

Seguir trabajando para que nuestro Proyecto, con mayúscula, como Empresa sea atractivo y con sentido. De esa forma seremos capaces de mantener y atraer a todos los que se identifiquen y quieran comprometerse con él. Sin olvidar:

—Por un lado, la idea del talento volátil o líquido y saber gestionar en consecuencia. Tenemos que trabajar en nuestro employer branding, llegar a ser un referente como empleadores, como entorno de trabajo, pero con la idea de que el talento fluye, unas personas se incorporarán, otras o las mismas, pasado un tiempo nos dejarán voluntariamente. Saldrán personas formadas por nosotros y entrarán otras formadas por otros. Es inevitable, especialmente con las nuevas generaciones, el balance será la clave.

—Por otro, la gestión de la diversidad generacional dentro de nuestras Empresas.

—Y, finalmente, que ya no somos Empresas que aseguren un trabajo de por vida.

¿Qué cualidades debe tener el candidato que opte a representar a su empresa?

Ganas, ilusión, proactividad, esfuerzo, adaptabilidad y flexibilidad, idiomas, con experiencias internacionales para determinados puestos, tolerancia a la frustración. Y por supuesto siempre en línea con los valores del Grupo Generali. ¡Ahí es nada!

¿Cómo selecciona el talento? ¿A qué canales recurre?

La selección se lleva a cabo por el propio Departamento de RRHH, es muy excepcional la externalización. Nos sentimos muy orgullosos de nuestros ratios de efectividad: incorporación de los candidatos más adecuados a las posiciones abiertas, cumplimientos de plazos, bajas voluntarias y no voluntarias tras la incorporación, etc.

A parte de aquellas posiciones que cubrimos internamente a través de promociones y de lo que denominamos como ‘boletín de empleo interno’: puestos que intentamos cubrir con personal propio antes de sacar una oferta al mercado; nuestras fuentes de reclutamiento son muy variadas. Base de datos propia, Infojobs de entre los portales de empleo online, Centros de Formación Profesional, COIES de las Universidades, Portales Web para comunidades de extranjeros en España, Linkedin y ya hemos empezado a hacer incursiones con Twitter y Facebook.

Europ Assistance cuenta con una larga trayectoria asistiendo en los viajes de sus clientes, siendo incluso una de las pioneras en esta área. ¿Cómo ha evolucionado el perfil del empleado en esta especialidad desde sus inicios hasta ahora?

Permíteme ir más allá, es realmente con Europ con quien nace el concepto de asistencia en viaje, que hemos ido ampliando desde entonces para ofrecer una muy variada oferta en servicios de asistencias. El que la asistencia sea nuestra razón de ser, hace que haya competencias siempre presentes en las personas que hemos conformado Europ y sin duda, en general, en todas las empresas del sector: personas muy dinámicas, resolutivas y con una gran orientación al cliente.

Por otro lado, primero, destacar cómo la tecnología, base y motor en la asistencia, ha hecho que el perfil del empleado haya ido evolucionando en línea con los constantes cambios tecnológicos, ahora la digitalización –conocimiento y adaptación. En segundo, los perfiles multilingües.

¿Qué tipo de perfiles son los que más demandan actualmente?

Agentes orientados a la asistencia para nuestras distintas plataformas en Madrid, Badajoz y Barcelona (nuestros perfiles son muy diferentes de otras plataformas o de un call center tradicional).

Destacaría también nuevos puestos o figuras, como la del Compliance, los relacionados con el control de riesgos, etc.

¿Cómo es el perfil del directivo en Europ Assistance? ¿A qué retos se enfrenta?

Europ Assistance forma parte del Grupo Generali y actualmente estamos llevando a cabo un profundo proceso de transformación en todo el Grupo Generali y muy especialmente en Europ Assistance.

Los directivos, a nivel mundial, para conseguir los objetivos que nos hemos fijado como Grupo, estamos liderando esa transformación en torno a unos pilares clave, definidos en nuestra estrategia, de entre los que destacaría de forma resumida aquí: un cambio de mentalidad hacia la denominada customer centricity, que va más allá de la tradicional orientación al cliente; potenciar el compromiso y el empoderamiento dentro de la Organización, trabajar de la forma que hemos denominado simpler and smarter. Disculpas por tantos términos en inglés, pero así los manejamos a nivel Grupo, el sentido es más simple y más inteligente. Y no podemos olvidar la innovación.

¿Qué recursos emplea para la retención del talento?

Comentaba al principio la necesidad de que nuestro Proyecto como Empresa sea atractivo y con sentido. Sobre la base de esa premisa, lo más importante para nosotros ha sido y es, saber escuchar constantemente a la Organización, al negocio, a todos los jugadores; lo que nos permite diseñar e implementar políticas con coherencia, ligadas unas a otras como partes de un gran todo, de un gran puzle, en el que todo va encajando de forma eficaz.

Ejemplos de acciones serían nuestro Plan de Comunicación en cascada, nuestro modelo de Gestión del Desempeño basado en la idea de Misión-Visión compartida y alineamiento de Objetivos, los Planes de Formación, nuestro Programa de cuidado al empleado, CARE4U y muchos otros.

El balance es muy positivo, pero no somos una Arcadia feliz y nuestras encuestas de clima dicen que tenemos que seguir trabajando duro aún en muchos temas.

Su compañía se caracteriza por estar formada de una plantilla muy diversa. ¿Cuál es la clave para gestionar equipos multidisciplinares?

El papel de los Responsables de los Equipos, la gran mayoría llegados a ese puesto a través de promociones y formados en programas avanzados de liderazgo de varios años, creados ad hoc para nuestras necesidades, idiosincrasia y cultura.

¿Qué perspectiva de futuro tiene como director de recursos humanos de Europ Assistance en España?

Apasionante con un gran sentido de la responsabilidad. Como comentaba anteriormente, estamos inmersos a nivel Grupo en un importantísimo proceso de cambio, en el que el Equipo de RRHH está jugando ese rol estratégico que todos en Recursos deseamos y del que los todos Directores locales formamos parte. Estamos construyendo un lugar de trabajo cada vez mejor.

Motiva y recoge

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Quizás hace algún tiempo sí funcionaba el ordeno-acato pero lo cierto es que hoy día esto no funciona –lo más probable es que antes tampoco. Los equipos de trabajo más eficientes no responden a un líder que simplemente les dicta lo que deben hacer. Se trata de la forma más improductiva que existe para sacar lo mejor de los colaboradores. Y aunque parezca que lo tenemos asumido, muchas veces el propio directivo no se da cuenta. Por eso, no viene mal recordar brevemente algunos pilares que con el día a día puede que hayan quedado relegados en un rincón del despacho.

Hay una cosa clara que engloba todo: si no valoras a tu equipo, éste no valorará a tu empresa y por tanto a tus clientes. Eso es algo que todo líder debe tener siempre presente. Al fin y al cabo se siembra lo que se recoge, que se dice. Y, por supuesto, no se trata de un pulso entre directivos y empleados.

—¿Eres realmente un ejemplo para tu equipo? Es básico. Si tú mismo no fomentar los valores principales de tu empresa, al menos no esperes que uno de tus colaboradores lo haga.

—No seas genérico. Pocas veces es beneficioso no dirigirse a un determinado empleado y echar charlas impersonales para todo el equipo. Se trata de uno de los recursos más utilizados y menos propicios para los empleados. Si alguien ha cometido un error, lo mejor es hablar con esa persona en privado. Pero la política de ‘a todos regañamos’ de cuando éramos pequeños, no funciona en equipos de trabajo maduros y adultos.

-Recuerda que no sólo se motiva con dinero. Es cierto que es una razón importante para atraer talento pero no lo es todo. Y las nuevas generaciones no lo suelen tener entre su prioridad para seleccionar su lugar de trabajo. Entran en juego muchos factores que día a día forman una cultura corporativa sana y saludable para todos los empleados. Son esas pequeñas cosas que suman un trato adecuado dentro de un clima laboral idóneo.

—Practica el empowerment. Delega en tus empleados decisiones y hazles partícipes de los movimientos que se realicen en la empresa. Entre las muchas ventajas de este pilar, destacan tres principales: el incremento de confianza entre directivos y empleados, la suma de opiniones de personas que están en primera línea del frente en muchos de los escenarios de la compañía y, el gran valor que se aplica al equipo cuando se le muestra interés al tener en cuenta muchas de sus propuestas. El propio equipo funciona como un único cuerpo, que siente y padece. Hay que potenciar su autoestima, valorarlo y confiar en él. Y es que todo se contagia entre colaboradores.

—Comunicación fluida y cercana. Estar disponible y tratar de responder a las peticiones de los empleados es primordial. Más de una vez salen a relucir debates entre los profesionales de recursos humanos que relacionan directamente su labor con la comunicación interna de la empresa. Es esencial que cada colaborador sepa qué y cómo se están haciendo las cosas en su empresa. Y más cuando hablamos de procesos de cambio en la cultura corporativa de la compañía. Por supuesto, un buen líder está localizable en todo momento, siendo prácticamente uno más del equipo.

—Identificar el error y sustitúyelo por refuerzo positivo. De nada sirve que únicamente castigues los fallos cometidos. Hay que mimar la balanza y tan importante es decir lo que está mal como reconocer honestamente el esfuerzo y la actitud de cada uno de los miembros.

—Actividades que unen al equipo. Escapa de la rutina y organiza actividades en las que los colaboradores puedan estrechar lazos, conocerse y disfrutar. Este tipo de métodos motivadores trata de crear en la mente del empleado connotaciones positivas relacionadas con el ambiente de trabajo.

—Hay que tener a mano siempre tres valores básicos en toda relación personal: humanismo, humildad y humor.

—Cuidado con el exceso de positivismo. Los extremos nunca son beneficiosos. Lo mucho cansa, e incluso crea el efecto contrario. Por eso mide bien tus dosis y sobre todo haz las cosas sinceramente, sino es mejor que no las hagas.

Si tenemos en cuenta estas prácticas, nos estaremos acercando a fomentar y mantener la motivación de nuestros empleados. Ya que, una política de este tipo mejora el clima laboral y disminuye el absentismo. Pero también debemos saber que tanto el estilo ordeno-acato como el liderazgo más colaborativo no son contradictorios y se pueden dar al mismo tiempo. Unas veces habrá que reforzar uno y otras otro. Siempre y cuando se cuide esa postura aparentemente cómoda cuando se está dando órdenes.

Brainswarming: dale sentido a las ideas de una manera natural

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La innovación siempre ha significado eso paso por delante que dan las empresas de éxito. Reinventarse, empezar de nuevo y sobre todo, saber cuándo hacerlo es básico para destacar en el mercado laboral. Por tanto, el reto para muchas compañías es generar ideas originales de la nada, que aporten valor a su talento y a sus clientes.

Se trata de un proceso complejo que muchas veces se ve condicionado por la presión de la competencia. Y es precisamente esta fuerza, la que obliga a que los equipos de trabajo utilicen técnicas para ser creativos y resolutivos al mismo tiempo. La clave está en utilizar esos recursos para generar ideas en base a la necesidades y nichos de mercado existentes. Por este motivo, analizamos una de las prácticas más innovadoras para que la creatividad germine en las reuniones de trabajo: el brainswarming, cuyo significado es ‘enjambre de ideas’.

Ya estamos familiarizados con el brainstorming. Lo que viene practicándose en los últimos tiempos es una técnica muy parecida a la anterior pero que puede potenciar otros aspectos desconocidos del colectivo. Con el brainswarming se sigue manteniendo la misma base: generar una ‘lluvia de ideas’ de las que se podrán aprovechar o transformar unas cuantas. En este caso, la diferencia estriba en que se realiza de una manera silenciosa y ordenada. Es decir, los colaboradores escriben sus ideas en notas de papel con las que van confeccionando una especia de mapa conceptual que resuelve el problema mediante apuntes concretos.

Este enorme gráfico no se genera de manera arbitraria, sino que se establece un orden lógico con cada nota. En primer lugar, se centra en el objetivo final, en segundo lugar, cada idea se enfoca en los sub-objetivos, y por último, las notas van destinadas a identificar los recursos necesarios para llevar a cabo el conjunto de objetivos.

Es importante destacar, que la diferencia entre brainstorming o ‘lluvia de ideas’ y el brainswarming, está en que con el segundo, se pretende buscar la calidad y no la cantidad de ideas generadas. Un trabajo que viene dado gracias a ese orden jerárquico de cada creatividad. Por tanto, lo que veremos en las paredes no es un conjunto de notas sin más, sino un gráfico ordenado que puede diferenciarse con notas de distinto color.

Poco a poco, cada miembro de equipo va añadiendo sus notas guiándose por las que ya están dentro del gráfico. De este modo, el sistema evoluciona de una manera natural y silenciosa, sin el contacto directo entre los colaboradores pues no está permitido hablar. Y es que el brainswarming, en esencia, trata de aprovechar las ideas de otros sin utilizar la interacción directa para moverse en dirección al objetivo propuesto inicialmente.

Resulta una solución muy práctica y eficaz para extraer el talento también de los miembros más introvertidos. Además de ser un sistema perfecto a través del cual no se cohíbe a nadie por las ideas que pueda expresar.

Con el propósito de no forzar la creatividad y obligarla a brotar en una sala de reuniones y en un tiempo estimado, los colaboradores podrán aportar sus ideas sin presión y mientras realizan otros trabajos. En lugar de apuntarse en su libreta aquella solución con lo que avanzar hacia el objetivo propuesto, lo comparten con el resto en el momento que se desee y sin interrumpir al equipo. Todos podrán aprovecharse de esa anotación para ir un paso por delante en la resolución del problema.

Se suele poner de ejemplo la técnica empleada por las hormigas en su labor en equipo. Cada una deja un rastro de feromonas con las que van avisando a las siguientes el camino marcado, sin que haya entre ellas una interacción directa. Ocurre muy parecido con el brainswarming. En lugar de feromonas, son conceptos en forma de notas ordenadas los que van guiando hacia el objetivo a cada colaborador.

Existen muchos otros métodos con los que aprovechar la capacidad creativa del equipo. Desde la ‘técnica Dalí’ con imágenes hipnóticas hasta un listado de atributos o la conocida como ‘Ideart’, por la que se estimula la creatividad a partir de obras de arte, pinturas o figuras abstractas. Sea cual sea la técnica, es importante conocer bien a cada colaborador para que en base a ello seleccionar la herramienta más adecuada a la fisionomía del grupo.

 

Esto es importante pero no es urgente

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«Si puedes delegar una tarea en quien la pueda hacer al 80% de como tú la harías, es suficiente», dice John C. Maxwell. Y es que uno de los mayores retos de los directivos es precisamente aprender a delegar sin que le tiemblen las piernas cuando salga por la puerta. Pero no sólo hay que encontrar a la persona adecuada, sino que es fundamental saber cuáles son las tareas que puedes aplazar y las que se deben realizar a pesar de tu ausencia.

Sin embargo, antes de seleccionar al sustituto debemos decidir las funciones más urgentes o las que se pueden aplazar. De ello dependerá elegir a una u otra persona. Así pues, el directivo debe realizar su trabajo por excelencia, que no es otro que asignar prioridades y dar valor a lo que considera importante. En ocasiones, no se dedica el tiempo suficiente para tomar la decisión correcta. El acelerado ritmo nos lleva a decidir demasiado rápido. Y es obvio que ése no es el camino.

Una consecuencia de ello es la de invertir gran parte del tiempo gestionando momentos de crisis: el directivo deja a un lado otras tareas para centrarse en las más urgentes, o en las que él considera más inmediatas. Se trata de un bombero apagando fuegos constantemente. Y un día se da cuenta de que no dedica el tiempo necesario a tareas que no son urgentes pero que pueden ser –suelen ser– más importantes. A propósito de esto último, cabe recordar que las tareas urgentes no suelen ser, precisamente, las más importantes.

De modo que aprendamos a priorizar, a organizar nuestra agenda para pararnos un día, mirar a atrás y decir: «éso es, estoy haciendo lo que quiero hacer». Y es que la vida va pasando, mientras nos dedicamos a hacer otros planes —algunos de ellos imprescindibles y sin sentido.

En 1954 el Presidente de los Estados Unidos de América, Dwight D. Eisenhower participó en un discurso en el que pronunció la frase que resume su forma de vida y organización personal: «tengo dos clases de problemas: los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes». Pero, ¿cómo los distinguimos? Las tareas urgentes son aquellas que exigen atención inmediata y que al no ejecutarlas a tiempo derivan en unas consecuencias significativas. Aquí prima el tiempo más que el asunto en cuestión y suelen realizarse en modo estrés. Normalmente, se dice que lo urgente suele estar dentro de las prioridades de otros. Mientras que las tareas importantes contribuyen más bien a nuestra visión a largo plazo, a nuestros valores y a nuestras metas, tanto personales como profesionales. Además, cuando trabajamos en las tareas importantes, lo solemos hacer en modo relax. Dedicarnos a ellas requiere calma, una mente racional y abierta a oportunidades.

Después de darnos cuenta de estas diferencias, que a priori pueden resultar obvias pero que en la práctica no son tan evidentes, nos preguntamos: «¿por qué no lo ponemos en marcha más a menudo?». Una explicación puede ser porque el ser humano aún vive con el instinto de supervivencia del corto plazo, dando prioridad a estímulos de los que rápidamente obtenemos resultados, ya sean satisfactorios o desagradables. Pero los queremos ya.

Es un ejercicio que requiere su tiempo, pero es fundamental saber distinguir entre lo urgente y lo importante. Una vez tenemos ese hábito interiorizado, voilà!, es hora de ponerlo en práctica a través de una de las herramientas más útiles en estos casos: la matriz de Eisenhower – Stephen Covey popularizó la Matriz en su libro Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas.

A través de los cuatro cuadrantes, relacionamos las prioridades para organizarlas y detectar lo verdaderamente significativo.

—El primero: lo urgente e importante, donde es fundamental reservar un tiempo tranquilo para ocuparnos de imprevistos que resultan ser importantes en nuestro trabajo. Se trata de fechas límite, crisis y problemas. Por eso, procura que sean las menos, porque si este es el cuadrante donde tu lista es la más larga, algo está fallando.

—El segundo: lo importante pero no urgente. La fecha límite aquí no existe como tal. Uno mismo se la marca. Este cuadrante está vinculado más al desarrollo personal, a las metas profesionales y al propósito de vida que nos gustaría llevar a cabo como personas. Si pasas la mayor parte del tiempo en esta sección, estás de enhorabuena porque estarás descubriendo lo que significa la felicidad duradera.

—El tercero: lo urgente pero no importante. Aquí es cuando el directivo debe delegar. Se tratan de todos los fuegos que hay que ir apagando en el momento. Interrupciones, reuniones, emails, llamadas,… Todas estas tareas requieren nuestra atención inmediata pero, sin embargo, no nos ayudan en cumplir nuestras metas importantes o el propósito para el que vivimos. El error estaría si dedicamos la mayor parte del tiempo en este cuadrante creyendo que estamos en el primero.

—El cuarto: lo no urgente y lo no importante. Lo que viene siendo tiempo muerto. Todo tipo de distracciones tienen espacio en esta gran papelera. ¿Por qué las hacemos entonces? Ayudan a nuestra mente a relajarse, a desconectar. Ver la televisión, una película, dormir la siesta en el sofá, … son actividades necesarias pero cuidando mucho su dosis.

Si eres consciente de estos pasos y sabes identificar las tareas urgentes y las importantes, podrás delegar y organizar tu trabajo y el de tus colaboradores con una mayor eficacia. La clave está en ser realista y consciente de en qué cuadrante estamos, lo demás caerá por su propio peso.

¿Qué tal si ponemos a prueba el teletrabajo?

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Lo normal y lo que suele recomendar para atraer y mantener el talento en las empresas, es proporcionar una flexibilidad laboral que le permita al empleado a conciliar de la mejor forma posible trabajo y familia. Por ello, cada día son muchas la compañías que estudian y diseñan fórmulas interesantes tanto para la propia empresa como para el conjunto de colaboradores. Así pues, no cabe duda que esta tendencia es cada vez más apreciada y buscada por los departamentos de recursos humanos. Por eso, sorprende leer artículos que explican las razones por las que algunas empresas prefieren mantener a sus equipos de trabajo en la oficina. Y sorprende más si cabe, asentir con la cabeza una vez leída cada una de sus explicaciones. Y es que sus motivos se alejan de atrbuirles la idea de empresas arcaicas con culturas rígidas y encorsetadas, sino más bien todo lo contrario. Las razones son abiertas, frescas e invitan a reflexionar.

Un ejemplo de ello es el de Dave McMullen, de la agencia de publicidad redpepper. Este emprendedor estadounidense es de los que se cuestiona lo establecido, por eso considera que no hace falta mandar a los colaboradores a casa para que sean más felices y por tanto productivos. McMullen se centra en crear una cultura donde la creatividad, innovación y las expectativas de sus empleados se concentren en un lugar: la oficina. Crear ambientes estudiados al detalle para que los equipos se sientan libres y casi mejor que en sus propias casas, es una de sus prioridades. Y más cuando se trata de un sector donde la creatividad debe fluir por todos los rincones del centro de trabajo.

Un punto de vista que nos viene a reflexionar sobre si es o no tan productivo implantar el teletrabajo en nuestras corporaciones. Vivimos en un mundo donde las empresas del futuro serán las que en lugar de competir cooperarán. Este es el pensamiento de muchas organizaciones que ya llevan tiempo trabajando a través de colaboraciones muy beneficiosas para sus arcas. Lo que derivará en la nacimiento de nuevas relaciones laborales interesantes para unos departamentos de recursos humanos mucho más complejos. Los empleados deberán intensificar su labor en equipo y esto no se consigue si cada uno lo hace desde sus hogares.

El ciertos casos, el aislamiento suele ser uno de los peligros más grandes del teletrabajo. McMullen lo sabe bien. Es básico que el espacio de trabajo proporcione todo las herramientas, estímulos, accesorios y comodidades necesarias para que el empleado sienta que sólo irá a casa a descansar y desconectar con la familia. ¿Realmente lo que quieres es trabajar en una cafetería con magníficos sillones, luz ambiental y relajada música? Pues eso es exactamente lo que empresas con este mismo concepto incorporan en sus oficinas. ¿La inspiración la encuentras en salas de relajación, con juegos de mesa e interacciones divertidas? También cada vez más se están incorporando en las empresas salas con futbolines o mesas de ping-pong. Y es que para muchos que comparten el pensamiento de McMullen, la creatividad llama a la creatividad. Dónde se generan nuevas ideas será más fácil que surjan otras igual de atractivas o incluso mejores. El diálogo y las discusiones proactivas entre los empleados suele ser uno de los mayores gérmenes donde nacen ideas espontáneas que más tarde se pulirán también en consenso.

Además, en beneficio de la productividad y para potenciar una mayor y mejor innovación, la gestión de los líderes es vital. Si siempre están en reuniones, la labor que ejerce con y para su equipo no estará tan cuidada y atendida. Una de las soluciones está en fijar un día a la semana dedicado única y exclusivamente a reuniones. De este modo, la parte creativa de nuestra mente se dará un respiro, que tampoco le viene nada mal de vez en cuando.

Un estudio realizado por la consultora tecnológica Altran, confirmó que los perfiles más jóvenes prefieren socializarse y trabajar desde la oficina. Puede ser cierto que su situación familiar condiciona a desechar el teletrabajo, pero también es verdad que la sensación de aislamiento y la necesidad de ampliar su red de contactos determina su decisión, independientemente de su condición familiar.

También, algunos recientes artículos cuestionaban el beneficio de la flexibilidad de la jornada laboral. Al trabajar desde casa también podemos pensar que trabajamos más y no seremos tan productivos como creemos. Así lo pone de manifiesto Karyn Twaronite, experta en diversidad global y autora de un informe de EY. Que no estemos físicamente en la oficia no significa que trabajemos menos y seamos más productivos. Si nuestras oficinas están conformadas por espacios que invitan a quedarse y trabajar libremente en ellos, el empleado no sentirá que tiene que escapar de ellas en cuanto suene la campana. Al contrario, querrá estar ahí para hacer lo que le gusta. Y hacerlo con pasión.

Todo depende, evidentemente, del tipo de negocio, sector y trabajo de los colaboradores. Pero siempre, lo que nunca cambia es que también todo gira a proteger la cultura empresarial y a entenderla como la raíz de la felicidad de los clientes. Buena cultura, deriva en un clima laboral saludable, lo que propicia la satisfacción final de los clientes. El lema es ‘cuida a tus empleados, porque ellos cuidarán de tu empresa’.

«No hay peor impacto que aquel que viene provocado porque la gente no tiene información»

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Continuamos con la segunda parte de la entrevista a Alicia Sánchez Ruíz, directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España.

Durante la misma, nuestra entrevistada resaltó la importancia de cuidar una continua comunicación entre la directiva y equipos de trabajo, y más cuando la empresa está en plena transformación cultural. Pero además, destacó que la comunicación también debe ir de empleados a comités directivos, no únicamente al contrario. «Hay que gestionar de arriba a abajo y de abajo a arriba todo el proceso de cambio». Los empleados «son como tus altavoces, tus ojos y tus oídos para ver cómo todo eso impacta y acompañarlo con un plan de comunicación constante».

Alicia Sánchez también habló sobre la flexibilidad laboral y las diferentes propuestas de su compañía. Para la directora de Recursos Humanos y Comunicación, «no hay nada más negativo para la flexibilidad que el fichaje». Sin embargo, aclaró que las cifras de un reciente estudio indican que las personas más jóvenes prefieren trabajar desde la oficina. «La gente más joven necesita estar en el entorno social del trabajo». «Sino, se produce un mayor aislamiento.»

¿Cómo gestiona la política de compensación y beneficios?

Tenemos beneficios sociales que son para todos los empleados —vienen con la contratación— y los que están ligados a las categorías o las responsabilidades. Esto está totalmente estipulado. Todo el mundo sabe que cuando llega a una categoría o una posición, le acompaña a esa actividad o a ese nuevo rol un pack de beneficios sociales.

Entendemos que todo el mundo tiene que tener los mismos beneficios en cuanto al seguro de vida, de accidentes, compañías que ayudan a las actividades de conciliación dentro de la empresa, seguro médico, cantidades más baratas para que los empleados puedan contratar los seguros médicos con carácter individual —tenemos la posibilidad de comprar por retribución financiera alguno de estos productos—, la formación como retribución flexible, cesta de Navidad,.. Y eso sí que lo cuidamos mucho. Todo lo que hay en el mercado intentamos incorporarlo con un carácter mucho más general porque así llega a todo el mundo.

En cuanto a la política de compensación, tenemos una política salarial basada en méritos. Hacemos los balances anuales, las evaluaciones de desempeño y en función de cómo va el mercado, el país y cuál ha sido la evaluación de desempeño de la persona y en qué rango salarial se encuentra, es elegible para tener un incremento salarial que se produce una vez al año.

¿Cuál es el ingrediente indispensable para que se lleve a cabo una buena transformación cultural?

Se necesitan dos cosas: gestionar de arriba a abajo y de abajo a arriba todo el proceso de cambio. Tener gestores del cambio que te ayuden en el proceso, son como tus altavoces, tus ojos y tus oídos para ver cómo todo eso impacta y acompañarlo con un plan de comunicación constante y permanente para que todo el mundo esté permanentemente informado. No hay peor proceso o peor impacto en todo este tema que aquel que viene provocado porque la gente no tiene la información. Se genera tanta incertidumbre que puede llevarte al fracaso en un proceso de transformación.

Informar, transmitir y comunicar a través de todos los medios de la organización. Y de abajo a arriba para conocer cómo te está impactando. Y eso se retroalimenta constantemente. Sin olvidarnos de la gestión del cambio, desde el minuto cero, no uno.

¿Cómo se gestiona la conciliación en Altran?

Tenemos una flexibilidad horaria para entrar en una franja que oscila entre 8 y 10 de la mañana y en función de cuándo llega, la gente se marcha. Nosotros no tenemos que fichar. No hay nada más negativo para la flexibilidad que el fichaje.

Tenemos la flexibilidad desde un punto de vista del horario, y luego tenemos muchas medidas que ayudan en los procesos de conciliación, sobre todo el teletrabajo. Nuestro tipo de negocio a veces hace difícil el que podamos tener una política de teletrabajo para todos los empleados. Nuestra gente trabaja en casa del cliente y no siempre es fácil eso plantearlo cuando tiene que considerar también lo que necesita tu cliente. Tenemos un protocolo establecido y más del 15% de la plantilla está en situación de teletrabajo.

Sin embargo, la gente más joven y con menos experiencia no optan por el teletrabajo. Hicimos estudios de clima, workshops y focusgroup para identificar qué perfiles son los mejores y la gente más joven necesita estar en el entorno social del trabajo. Sino, se produce un mayor aislamiento. Eso desde el punto de vista de edad y de seniority. Y luego la gente más tecnológica que necesita sus tiempos de creatividad, o está en procesos de desarrollo tecnológico están más abiertos a optar por el teletrabajo.

Lo que es obligatorio es que dos o tres días a la semana, o bien estés en casa del cliente o bien tengas que estar en la oficina. Si la gente no viene casi nunca a la oficina, es muy difícil generar engagement.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es su tendencia evolutiva?

Los departamentos de recursos humanos con la transformación digital van a tener un importante cambio de procesos y relaciones. Los medios digitales nos van a permitir estar conectados de manera diferente. Todos los temas que tengan que ver con explotación de datos o Big Data están explosionando en las organizaciones. Nos van a llevar a que seamos mejores medidores de información y estrategas en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, con todas estas informaciones sabremos percibir antes cuándo vamos a tener las siguientes contrataciones, o cuáles van a ser las tendencias con los datos que tenemos hoy.

Roles como el marketing de recursos humanos, como el Searcher Analytics, incluso el Community Manager de la gestión del talento, van a ser figuras que vamos a empezar a tener, porque vamos a tener modalidades distintas.

Estamos hablando de departamentos de recursos humanos que gestionan relaciones laborales al uso. Vamos a tener colectivos trabajando dentro de nuestras organizaciones muy variado. Hoy tenemos la figura del becario y del empleado, pero vamos a coexistir con gente que son free-lance o, incluso, en algunos proyectos vamos a convivir con profesionales de otras compañías, que van a trabajar con nosotros en proyectos en común. Una variedad de relaciones de trabajo que nos va a llevar a una mentalidad distinta.

Los desayunos de trabajo propician la conciliación y productividad laboral

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Como sucede en numerosas películas sobre mafia, las decisiones más importantes se toman sentados en la mesa con el mantel puesto y frente a un buen plato de pasta. En este caso, los menú principal consiste en algo más ligero, pero no menos consistente: el desayuno.

¿Por qué un desayuno y no una comida de trabajo? El particular horario que rige las vidas de los españoles y que es tan inexplicable para el resto de Europa, nos tiene acostumbrados a convocar copiosas comidas de trabajo que terminan en tardes practicablemente inservibles para trabajar. Por eso, celebrar las reuniones a primera hora con un delicioso café, un gran zumo vitamínico y un buen croissant a la plancha se convierte en una de las mejores soluciones para ser productivos y por alusión, mejorar nuestra conciliación familia-trabajo.

Y es que las dos horas siguientes a que nos hayamos despertado por completo son las más productivas del día. Así lo explicó elpsicólogo Dan Ariely, catedrático de la Universidad de Duke, durante un encuentro en Reddit, en la sección Ask Me Anything. «Uno de los más tristes errores en la gestión del tiempo es la propensión de la gente a emplear las dos horas más productivas de su día en hacer cosas que no requieren una gran capacidad cognitiva, como navegar por las redes sociales» explicó. «Si pudiéramos preservar esas valiosas horas, la mayoría de nosotros tendríamos mucho más éxito en las metas que realmente queremos alcanzar».

Uno de los ejemplos para aprovechar ese preciado tiempo, son precisamente las reuniones matinales en pleno desayuno. Normalmente, estos actos se celebran entre las 8 y las 10 de la mañana — sino estaríamos hablando de brunch o coffee break —, aunque el horario puede variar en función del país y de las costumbres. Se trata de un hábito que cada vez está sumando más adeptos. Casi se podría decir que se asemeja mucho al número de comidas o cenas de negocios.

Además, la experta en organización empresarial Lynn Taylor, autora del libro Tame Your Terrible Office Tyrant (Wiley, 2009), indicaba que esas primeras horas de trabajo marcarán el resto del día. Por eso, hay que cuidar tanto sacarle provecho a una reunión de la que se pueden obtener grandes soluciones estratégicas o ampliar notablemente nuestra red de contactos, dependiendo del propósito del meeting.

Los desayunos de trabajo se pueden celebrar en un hotel, la sala de reuniones o en el comedor de la empresa, si lo hubiere. Aunque están tomando protagonismo los lugares más distendidos e informales. Y pueden ser desayunos continentales, americanos, tipo buffet o simplemente se puede ofrecer un café o té con unas pastas o algo de bollería.

Son reuniones que también pueden convocarse entre los trabajadores de diferentes departamentos de una misma empresa. De esta manera, potenciaremos la comunicación interna y eliminaremos barreras que entorpezcan los intereses de la propia organización.

Así pues, es obvio imaginar que la productividad en el trabajo está directamente conectada a la mejora de la conciliación familiar y laboral, sobre todo si la política corporativa está vinculada a conseguir objetivos y no a cumplir un horario que impida la flexibilidad. La comida de empresa se suele extender más, dejando unas horas por la tarde prácticamente nulas. Además, si con los desayunos evitamos también las cenas de negocio, contribuimos a favorecer y respetar la vida personal del empleado.

Comienza entonces a promover el desayuno de trabajo y aprovecha las mañanas, dejando las tardes para tareas más livianas.