Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+. Durante la primera parte de la entrevista comenzamos abordando uno de los temas más importantes del profesional que se dedica a los recursos humanos: la integración de empresas. Y en esta segunda parte, exponemos la percepción de la acogida de las personas que han formado parte de un proyecto tan «ilusionante», gracias a «una gran empresa que lo respalda como lo es Telefónica».
«Estos procesos suelen ser largos y complicados por lo que al final, cada una de las personas que ha participado tendrá su historia que contar», explica Juan Manuel Rueda, quien termina asegurando que «en términos generales, todo el mundo ha recibido de una manera muy positiva la llegada de Telefónica».
Asimismo, tratamos aspectos tan primordiales como las claves que no deben faltar en un proceso complejo de transformación empresarial o, el panorama que le espera a la selección y gestión de talento de las compañías que opten por el cambio.
Según el Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL +, «nuestras funciones clave son completamente necesarias y sobrevivirán» a un proceso de transformación digital. «Es muy probable que algunas funciones y roles cambien en los próximos años, pero está claro que las empresas más competitivas van a necesitar captar y retener a los mejores profesionales, crear flujos de trabajo fáciles e intuitivos y diseñar modelos organizativos acordes con la estrategia del negocio», concluye.
¿Cómo está afectando a los colaboradores de CANAL+ este proceso de venta?
Es imposible responder esa pregunta y no entender de la situación complicada de la que venía CANAL+ en los años anteriores. En términos generales, todo el mundo ha recibido de una manera muy positiva la llegada de Telefónica. Ante nosotros se abre un gran e ilusionante proyecto y una gran empresa que lo respalda.
Estos procesos suelen ser largos y complicados por lo que al final, cada una de las personas que ha participado tendrá su historia que contar; donde algunos ven oportunidades otros ven amenazas, donde algunos ven debilidades otros ven fortalezas. Lo importante es que para el proyecto y el conjunto de la organización la noticia es tremendamente positiva.
Todos los que estamos en el negocio y en el sector entendemos y comprendemos las dificultades para sobrevivir solos en un escenario tan complejo y dinámico como el que actualmente se presenta para la televisión y los demás medios de comunicación. Contar con un dueño con la fortaleza y el empuje de Telefónica es sin duda una garantía de éxito.
¿Qué metas le quedan pendientes por alcanzar en este proceso aún abierto?
Aunque por la intensidad del trabajo parece que llevamos mucho más tiempo, la verdad es que todavía estamos en un momento muy incipiente del proceso, todavía nos queda mucho camino y mucho trabajo por delante.
Estamos empezando; en la fase inicial todos los esfuerzos de los equipos se han centrado en diseñar una oferta, un producto que satisfaga las expectativas de los clientes de Telefónica. En este tema hemos avanzado mucho y muy rápido; la nueva oferta de Movistar+ y la puesta en marcha del nuevo Canal #0 son una prueba de ello.
Tenemos todavía muchas tareas que realizar y todas muy importantes; afinar nuestro modelo de negocio, enfocar nuestros recursos a los ejes estratégicos de la Compañía, diseñar una organización que responda a esta estrategia, adecuar nuestros procedimientos a la cultura de Telefónica y mantener un alto grado de motivación y compromiso de los profesionales que deben acompañarnos en este viaje.
Los procesos de transformación empresarial son una verdadera prueba para los profesionales de los recursos humanos. Su trayectoria en este sentido es amplia, ¿qué recomienda a un compañero que se enfrente por primera vez a un proceso complejo de cambio?
Es cierto que a lo largo de mis años de carrera he vivido muchos proyectos de cambio y transformación organizativa. Lo primero, y posiblemente más importante, que he aprendido es que por mucha metodología o manuales sobre gestión del cambio que conozcas, cada proceso es único e irrepetible. Una vez dicho esto, hay varios consejos que me puedo atrever a dar, por cierto nada sofisticados:
—Aprende, estudia y conoce tu organización, a las personas y los procesos, tanto desde el punto de vista formal como informal. Una vez que creas que los conoces, vuelve a empezar.
—Paciencia y prudencia. Los procesos de cambio siempre generan tensión (positiva o negativa) y ésta siempre termina aflorando. A los responsables de Recursos Humanos se les exige como a cualquier otro directivo, pero también se espera de ellos mesura, control y reflexión.
—Durante todo el proceso intenta ser generoso con el tiempo que le dedicas a las personas. Entender y adoptar una nueva cultura no es un tema fácil para nadie y necesita por así decirlo de un tiempo “extra”.
—La visión a medio/largo plazo. Entiendo perfectamente la presión del negocio y la comparto, pero hay situaciones en las que se debe valorar por encima de todo la capacidad para levantar la cara de los papeles, saber hacia donde vamos y, especialmente, saber explicarlo de manera sencilla.
—Se debe tener empatía. Como he dicho anteriormente los procesos de cambio generan tensión y no todo el mundo en la organización es capaz de gestionarla de manera positiva. Es absolutamente imprescindible entender a los diferentes colectivos, sus preocupaciones, sus aspiraciones y expectativas.
—Finalmente, si te falla todo lo anterior tira de tu experiencia y del sentido común.
Como se ve, ninguna habilidad es especialmente sofisticada, los conocimientos relacionados con la gestión de los recursos, seguimiento de tareas, organización de equipos, seguimiento de objeticos, etc. presumen “de oficio”.
En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es su tendencia evolutiva?
Ya que me gustaría saberlo y poderme ganar la vida como un “gurú” de la gestión de los recursos humanos. La verdad es que es un tema muy interesante y controvertido y que daría para debatir durante horas y escribir varios tratados.
Mi opinión en este tema es bastante modesta. Creo que no hay ni un único modelo ni una única orientación de futuro; el modelo de Recursos Humanos debe seguir al modelo de negocio de la compañía y su grado de evolución dependerá de manera directa del momento “procesal” en el que se encuentre la empresa. No hay un único modelo —es más, creo que sería muy peligroso que así fuera—, sino que dependerá directamente de lo que la organización y los trabajadores nos demanden.
Si prestamos credibilidad a lo que a veces leemos sobre el futuro parece que nos dirigimos a un modelo de empresa casi “virtual”, con trabajadores conectados desde cualquier punto del mundo, con modelos de colaboración múltiples, estructuras organizadas por proyectos y sin prácticamente ninguna jerarquía. Incluso en este entorno, la función de Recursos Humanos —que no necesariamente tiene que estar centralizada en un Departamento específico— es absolutamente necesaria.
Nuestras funciones clave son completamente necesarias y sobrevivirán incluso en un ambiente tan aparentemente “hostil” como el descrito. Seguimos siendo socios y acompañantes del negocio, asesores de la Alta Dirección, guardianes y apóstoles de la cultura de la Compañía y facilitadores de las necesidades de nuestros empleados.
Es muy probable que algunas funciones y roles cambien en los próximos años, pero está claro que las empresas más competitivas van a necesitar captar y retener a los mejores profesionales, crear flujos de trabajo fáciles e intuitivos y diseñar modelos organizativos acordes con la estrategia del negocio.
