«Los canales de empleo tradicional ya no son válidos para cualquier perfil»

Cristina Martínez González es responsable de Talento Selección y Diversidad en Vodafone

Cristina Martínez González es responsable de Talento, Selección y Diversidad en Vodafone. Con ella, diseccionamos cada pieza determinante en la detección y captación de los mejores profesionales.

Una búsqueda de talento que comienza por la atracción de los perfiles más jóvenes que impulsen el cambio, el dinamismo, la innovación y la curiosidad por nuevas formas de trabajo. «La estrategia de atracción de talento se centra en la incorporación de recién titulados con una gran agilidad de aprendizaje, que les permita adaptarse con éxito a situaciones nuevas», asegura nuestra entrevistada.

Para llegar a este colectivo, Cristina Martínez identifica las motivaciones de este colectivo de nuevos profesionales. «El talento joven busca empresas dinámicas, donde desde el primer día se cuente con ellos. Se aburren en entornos en los que se espera que se hagan tareas repetitivas o donde no esté claro el impacto directo.»

Además, la demanda de perfiles IT continúa creciendo a un ritmo cada vez más acelerado. Son más las empresas que detectan este tipo de necesidades en la selección de sus colaboradores. Lo que hace que, según Cristina Martínez, «los canales de empleo tradicional ya no sean válidos para cualquier perfil». La responsable de Talento, Selección y Diversidad en Vodafone explica, entre otras cosas, qué demanda un perfil tecnológico y a través de qué vías se puede llegar hasta él.

¿Qué valores describen la cultura de Vodafone?

La cultura corporativa de Vodafone, expresada a través de sus valores y principios de negocio, está centrada en facilitar el mejor servicio a nuestros clientes, garantizando procesos simples, respuestas rápidas y generando confianza.

Nuestro objetivo es que los empleados trabajan con energía y ambición reflejando esta obsesión por el cliente y pasión por la innovación; además dedican tiempo a explorar las sinergias globales sin olvidar la singularidad y el respeto a las raíces locales.

¿Cuáles son los perfiles que están demandando actualmente?

La estrategia de atracción de talento se centra en la incorporación de recién titulados con una gran agilidad de aprendizaje que les permita adaptarse con éxito a situaciones nuevas. Esta agilidad se refleja en la curiosidad por aprender constantemente, búsqueda de nuevas experiencias, capacidad para conectar información y moverse en entornos complejos intelectualmente y en conseguir el éxito en situaciones cambiantes.

El sector cada vez demanda más perfiles con competencias en transformación digital y en inteligencia de negocio; es complicado encontrar expertos en todas las tecnologías que va ir demandando el mercado, por lo que cada vez es más importante que cuenten con esa agilidad que les permita ir aprendiendo lo que el sector demande, y anticiparse con éxito a las necesidades del entorno.

¿Qué busca en un perfil IT? ¿A qué canales suele recurrir para encontrar este tipo de profesional?

Los canales de empleo tradicional ya no son válidos para cualquier perfil. Esto ha llevado a las compañías a rediseñar la estrategia de empleadores y a buscar nuevas formas de atraer tanto el talento, tanto en búsqueda activa como pasiva.

Los perfiles tecnológicos buscan desarrollar su carrera en empresas que apuesten por la tecnología, en las que se invierta en nuevos proyectos y donde haya profesionales de los que aprender. Tienen que percibir que la contribución de su trabajo tiene un impacto en la aceleración de la estrategia de la compañía y supone uno de los pilares fundamentales.

Las redes sociales, los afterwork, la presencia en foros del sector tanto online como offline, la presencia de embajadores de la marca en focos de talento son algunas de las alternativas que forman parte de la nueva estrategia de atracción.

¿En qué consisten los procesos de selección de su compañía?

En Vodafone durante los procesos de selección evaluamos la agilidad de aprendizaje de los candidatos, el ajuste a nuestra cultura corporativa y en aquellos perfiles con experiencia dedicamos también parte del proceso a revisar los proyectos asumidos hasta el momento, así como los conocimientos adquiridos.

Los procesos cuentan con fases digitales como video-entrevistas o juegos online y fases presenciales en las que cada vez más se elimina el papel y empiezan a cobrar protagonismo los dispositivos móviles. No obstante, la digitalización del proceso de selección no ha eliminado por completo el contacto personal, que sigue contando con un espacio específico en la entrevista personal, realizada en nuestras oficinas.

En cuanto a su propuesta de valor, ¿cómo atrae talento Vodafone? Y ¿a qué dificultades se enfrenta en su captación?

Vodafone es una compañía para aquellos que busquen liderar el cambio y estar en un entorno que apuesta por ser el primero en la industria de las telecomunicaciones. Esta ambición se compatibiliza con querer formar parte de una compañía que, a través de las comunicaciones accesibles, contribuye socialmente con aquellos colectivos más desprotegidos.

Somos una compañía que se preocupa y pone recursos en ofrecer oportunidades de crecimiento a sus empleados tanto local como globalmente. Respetamos y valoramos la diversidad siendo conscientes de que es la clave para llegar a todos nuestros clientes.

Nuestra forma de atraer talento es a través de nuestros empleados, son ellos quienes con sus experiencias reales nos cuentan la propuesta de valor. Son los embajadores de nuestros valores y quienes en los foros de empleo, sesiones en escuelas de negocio, entrevistas o en nuestra web te cuentan en primera persona: «sólo llegamos a lo más alto cuando tú llegas más lejos».

¿A través de qué vías detecta talento dentro de la empresa?

Nuestros mandos están entrenados en evaluación del performance (consecución de objetivos) y la identificación del potencial. El ciclo de evaluación del talento es anual y sigue un proceso sistemático, que busca estandarizar las evaluaciones y asegurar que en todos los países en los que opera Vodafone hablamos el mismo idioma cuando nos referimos al talento.

Tras la identificación de los diferentes talentos, el mando cuenta con recursos que le permiten desarrollar a sus colaboradores y ayudarles a conseguir sus objetivos profesionales.

Además, para aquellas personas que son identificadas como potenciales sucesores desde el área de Talento existen programas de aceleración de carrera profesional que complementan la actividad del mando.

¿Cómo motiva al talento más joven?

El talento joven busca empresas dinámicas donde desde el primer día se cuente con ellos. Necesitan que su actividad tenga impacto en la estrategia de la organización y les permita estar en una curva constante de aprendizaje. Se aburren en entornos donde se espera que hagan tareas repetitivas o donde no esté claro el impacto directo, asimismo valoran estar en entornos competitivos donde se les exige y se les reta a pensar fuera de la caja y a resolver dilemas complejos.

El talento joven no entiende el concepto de jerarquía incuestionable, se sienten cómodos a alto nivel y demandan que se les pregunte y se les deje opinar. Además, la conciliación es importante para ellos, necesitan desconectar para conectar de nuevo. Su tiempo es clave y si no se respeta disminuye su compromiso con la organización.

No demandan un rumbo fijo pero sí oportunidades de crecimiento a un ritmo ágil y sin tiempos excesivamente largos.

¿En qué proyectos está trabajando actualmente su departamento?

La estrategia de talento está siempre en la agenda de RRHH y este año nuestro reto principal es la transformación digital de nuestros empleados al mismo tiempo que revisamos todos nuestros procesos y los modificamos con el objeto de proporcionar una experiencia única a nuestros clientes.

 

¿Cómo atraer al perfil IT?

El más buscado y por el que hay abierta una auténtica guerra de talento

Es una realidad que lleva tiempo instalada en el mercado laboral nacional e internacional. El perfil especializado en las tecnologías de la información es uno de los más queridos actualmente por las empresas. La guerra por este tipo de profesional condiciona a muchos departamentos de recursos humanos y consultoras de selección de personas a convertirse en auténticos agentes creativos para atraer al mejor talento.

Asimismo, la transformación digital de las compañías, especialmente en el sector de servicios financieros, supone un doble reto que intensifica la necesidad de contratar a personas cualificadas en IT.

Muchas veces, se trata de un mundo totalmente nuevo para organizaciones estáticas, muy establecidas desde hace años en sectores tan longevos como es el de la banca y finanzas. Por ello, el Fintech supone un desafío al que enfrentarse lo antes posible. Como suele suceder en la mayoría de los casos, cuanto antes se diseñe una estrategia de adaptación, menor riesgo supondrá y mejor estaremos posicionados dentro de nuestro mapa de posicionamiento.

Analíticos por naturaleza, organizados, metódicos y con amplia visión estratégica. Así se podría definir a grandes rasgos un perfil especializado en Big Data, lenguajes informáticos y desarrolladores digitales. Si lo extrapolamos del sector financiero, observamos que consumo y retail, healthcare, industria y energía y demás servicios profesionales necesitan de sus destrezas para afrontar con éxito el cambio, en este contexto de revolución industrial como muchos llegan a afirmar.

De modo que, ¿cuáles son las claves para atraer a este tipo de perfil tan deseado? Si trabajamos con consultoras especializadas en tratar con candidatos IT, entre otras áreas, no tendremos demasiado problemas. Su amplia red de contactos y sus habilidades para detectar talento digital nos facilitan bastante la labor, además de aportarnos seguridad y eficacia en el proceso. Sin embargo, puede suceder que un departamento de recursos humanos y selección no disponga de esta ayuda externa. En este caso, se verá en la obligación de transformarse a sí mismo para comenzar un proceso de selección al que nunca antes de haya a penas enfrentado. Para ello, es recomendable seguir unas cuantas pautas.

Antes de comenzar el proceso de reclutamiento, es fundamental entablar una relación muy cercana con los jefes de equipos tecnológicos. Se trata de conversar con ellos en el día a día para conocer a fondo sus necesidades, dinámicas de trabajo, recursos disponibles, metodologías, etc. Resulta un paso obvio, y por eso mismo a veces pasa desapercibido, valga el contradicción. De hecho, lo más aconsejable es que el responsable del equipo se involucre tanto, que sea él mismo el que participe en muchas entrevistas y estrategias de selección. Su evaluación como experto, unido a la experiencia del profesional en habilidades profesionales —responsable de selección de personal—, derivará en una decisión cuyo riesgo esté totalmente optimizado.

Una vez conocemos adecuadamente el perfil IT y sus habilidades necesarias, es momento de identificar los canales. Como cualquier otro proceso de selección, la red de contactos como departamentos de recursos humanos, y sobre todo, como consultora especializada en la selección de personal, será una de las herramientas más útiles en nuestra búsqueda. En este caso nuestra habilidad como seleccionadores intuitivos apoyada en una amplia base de datos, nos garantizará bastante el éxito en la actual guerra por el talento tecnológico. Además, las referencias internas suele ser uno de los canales mejor valorados. El compromiso del candidato el doble: por un lado con su valedor o referencia, y por otro con la propia empresa. Hasta ahí, una búsqueda clásica con la que encontrar todo tipo de perfiles.

Sin embargo, si queremos atraer a talento IT lo buscaremos en el amplio mundo de Internet. Su visibilidad estará presente en redes sociales, foros especializados, portales influyentes, etc. Una serie de plataformas digitales que nos podrán brindar a la persona idónea para el puesto o mirlo blanco.

No es necesario que la empresa lleve todo el peso del proceso, las consultoras como 360 Talent, pueden ayudar en determinados aspectos concretos —tests específicos con pruebas que demuestren exactamente lo que su currículum nos detalla, por ejemplo. Al tratarse de boutiques, resulta mucho más sencillo y efectivo el diseño a medida de las necesidades concretas de la compañía. Ni un aspecto que sobre ni una cuestión que falte.

No todas las empresas necesitan exactamente al mismo perfil IT. Al igual que la estrategia de búsqueda de un determinado profesional, las pruebas de calificación de habilidades y conocimientos deben estar diseñadas a la par con lo que terminará desempeñado en la empresa. Puede resultar obvio, pero la ventaja de este tipo de boutiques es precisamente su estrecha relación con el responsable del equipo de trabajo o de Recursos Humanos.

El objetivo en las entrevistas y pruebas es averiguar los proyectos y los tipos de lenguajes con los que haya trabajado anteriormente y/o que domine notablemente. Durante las conversaciones entre reclutador y candidato, es fundamental fijarse en el tipo detalles y relaciones que da el entrevistado sobre sistemas, herramientas, lenguajes y todo tipo de metodología tecnología específica y requerida en su campo. Si habla de ello con la tranquilidad y destreza que da la experiencia, iremos por buen camino. No nos servirá de nada que un candidato domine una tecnología si no va a saber comunicarse o adaptarse a la filosofía de la empresa de forma eficiente. Por lo que resulta vital crear un ambiente cómodo en el que descubramos la verdadera persona que hay detrás de nuestro candidato IT.

Asimismo, la amplia demanda de perfiles especializados en tecnologías de la información, nos duplica el esfuerzo para entrar a competir en el mercado laboral. Debemos tener muy definidas las herramientas o políticas con las que atraer su interés por nuestra empresa. Al margen de propuestas económicas atractivas que valoren realmente sus competencias, tendremos en cuenta retribuciones intangibles como la conciliación, flexibilidad en la jornada laboral, transparencia como característica importante de los equipos de trabajo, ofertas formativas y sentimientos de pertenencia garantizado, entre otras armas de atracción de talento. El profesional buscará superarse cada día, sentirse útil y estar comprometido con su trabajo. En definitiva, disfrutar de su tiempo en la empresa, sintiendo que valió la pena apostar por ella, y no por las demás que le seguían la pista.

Talento y potencial, ¿cómo diferenciarlos e identificarlos a tiempo?

Dos conceptos diferentes que conviene cultivar desde el principio

Es un error más común del que podríamos llegar a imaginar. Muchas personas suelen confundir los conceptos de talento y potencial. ¿Dónde radica su diferencia? ¿Cómo los podemos aplicar en la selección de personal? O mejor aún, ¿cómo se gestiona realmente el talento de nuestros colaboradores?

Entre las definiciones que nos da la RAE, potencial es el adjetivo que describe a una cosa «que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe». Es decir, el concepto está relacionado con el futuro, la ambición, la escalabilidad de ese individuo en la empresa. Se trata, por tanto, de la capacidad actual de una persona para operar con éxito en el futuro. Lo que le proyecta a puestos de mayor jerarquía o complejidad. De modo que cuando decimos que una persona tiene potencial, nos estamos refiriendo a que tiene posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Es capaz de asumir responsabilidades más amplias y complejas, mientras puede gestionar equipos de trabajo cada vez más grandes y complicados. Sin embargo, de momento no lo lleva a cabo.

Un colaborador con potencial será una pieza clave en el diseño de planes estratégicos a largo o medio plazo. Si al potencial, le sumamos la capacidad de liderazgo y el control de las competencias emocionales —tolerancia a la frustración, manejo de estresares, autorregulación y autoconfianza— , nos encontraremos frente a un candidato interesante para identificar el talento que le diferencia de los demás.

Y es que el talento no es otra cosa que la habilidad única que caracteriza a cada individuo. Un desempeño que normalmente sólo esa persona realiza especialmente bien. Se trata del conjunto de pasiones que nos llevan a desprender una gran energía en aquello que nos llama especialmente la atención. Disfrutamos ejecutándolo, dedicándonos a su labor y por eso, el resultado suele ser bastante óptimo. De modo que el talento será el arma con la que luchará el candidato para optar a un puesto de trabajo. Esa faceta de su persona que le haga resaltar entre la multitud.

El talento puede encontrarse en estado actual o potencial y se puede reflejar en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Dependiendo del perfil que estemos buscando nos servirá uno tipo o varios de talentos.

Además, se puede dar el caso de que un colaborador posea un conjunto de talentos que no tengan nada que ver con sus responsabilidades actuales, pero sí con otras que se desempeñen en su misma organización. Ahí es cuando entra la figura del jefe de equipo, apoyada por Recursos Humanos, para situar a esa persona en el lugar en el que verdaderamente disfrute y optimice su trabajo para beneficio de la empresa y de él mismo. Y es que el talento está directamente relacionado con la motivación.

Así pues, el futuro y la predicción de los profesionales en la gestión de personas, radica en averiguar el potencial y los talentos que hay dentro de la plantilla. De modo que, ¿por qué achacamos a los puestos intermedios, jefes de equipo o managers la responsabilidad del fracaso en la gestión del talento? La brecha puede estar en una mala conexión o comunicación con el departamento de Recursos Humanos, sin embargo, en el día a día, las personas que trabajan codo con codo con los colaboradores son los propios gestores de equipo. Éstos son los responsables que identifican a las personas con talento de su organización. ¿Cómo? Dando seguimiento de las necesidades de los colaboradores, acompañándoles en sus desafíos diarios, y sobre todo, escuchándoles.

No basta con las evaluaciones de desempeño que periódicamente realiza Recursos Humanos, hay que estar cerca de las personas con un especial talento. Al final, las figuras de transición han de ser nuestros mandos intermedios y directivos quienes actuarán como canalizadores de talento y de desempeño. ¿Por qué no se hace? Bien porque no hay un diseño claro en el reparto de responsabilidades, por falta de motivación, o bien porque estos managers no poseen la habilidad para realizar el pertinente seguimiento y apoyo. Por una razón o por otra nos arriesgamos a perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial de las personas más talentosas de la empresa, y las menos. Porque todos poseemos un talento especial. Sólo hay que aprovecharlo una vez lo sepamos identificar.

Podemos comprender mejor al talento si lo tratamos como una semilla. Se planta y se cultiva. Hay que proveerla de recursos, regándola poco a poco mientras la vemos crecer de un entorno adecuado y completo.

Start-up, no bajes la guardia en estas cuatro consideraciones

Errores más comunes de las 'start-ups' actuales

El emprendimiento está a la orden del día. Lo vemos cada vez que abrimos los periódicos laborales. La demanda de perfiles autosuficientes y autónomos en sus labores es una tendencia al alza de las empresas que apuesta por el crecimiento y la evolución constante. En los Estados Unidos ya es un hecho consolidado hace tiempo. En Europa también los estamos viendo. La inversión del viejo continente alcanzó los 13.400 millones de euros el pasado año, 5.000 millones más que en 2014. Y en España la repercusión de la mentalidad emprendedora va aumentando enteros. Así lo comprobamos este viernes con una cifra más que confirma el poder del ser humano por renovarse cada día.

Los millenials españoles cada vez apuestan más por el emprendimiento. Según las conclusiones del Estudio Global de Emprendimiento Amway, las generaciones más jóvenes así lo reconocen a pesar de la difícil situación derivada de la crisis económica. Según los datos reportados, los niveles de deseabilidad de los millennials son del 63%, con una viabilidad situada en el 46%.

Incubadoras, planes financieros procedentes de entidades bancarias, asociaciones, grandes empresas, etc. El abanico de herramientas con las que impulsar a jóvenes y no tan jóvenes en sus inicios como empresarios, se va poco a poco ampliando. Queda mucho aún por lograr, empezando por los numerosos obstáculos originados por anquilosadas estructuras jerárquicas.

Sin embargo, son trabas que lamentablemente no están al alcance de los emprendedores. Por ello, nos centramos en poner fin o, por lo menos, suavizar el efecto de los errores que comenten los propios empresarios, cuando abren un nuevo negocio. Se trata de un ejercicio de identificación de las barreras a las que se enfrentan las start-ups de nuestros días. Y descubrimos en la revista Inc.com las tres grandes áreas donde más fallos se cometen, a fin de advertir a los protagonistas del artículo.

—Exceso de confianza. Muchos emprendedores sobrevaloran sus recursos, la idea de negocio y la acogida del mercado. Para evitarlo es clave realizar un exhaustivo análisis del mercado al que nos vamos a dirigir. Parece demasiado lógico, y por termina siendo obviado en más ocasiones de las deseadas. También suele ser frecuente el forzar un modelo de negocio y sobrevalorar los comentarios positivos, los cuales a veces pueden aportar más daños que beneficios. Todo depende de cómo se asimilen. Y eso depende de uno mismo.

—No pedir ayuda. Todos necesitamos la ayuda de alguien en momentos difíciles. Necesitamos a los demás para evolucionar como personas y como profesionales. Ya sea moralmente o repercutiendo en forma de inversión, ambas maneras de ayudar al emprendedor son determinantes en el éxito del mismo. De hecho, cada vez son más las personas que se apoyan en mentores o consultoras para no decaer y seguir un patrón de éxito.

—Equipo de trabajo inadecuado. Resulta una de las labores más complicadas para las start-ups. Las empresas, sean grandes, pequeñas o medianas, están compuestas por personas, y serán éstas las que marquen el destino del negocio. Dependiendo de los equipos que las formen, así será la identidad de la compañía. Por ello, es normal dedicar largos procesos de selección para identificar a las personas que mejor representen nuestra organización. Las start-ups van necesitando ampliar su plantilla a medida que van necesitando. Es la ley de la naturaleza aplicada a los negocios. Y un buen síntoma. Así, la mayoría acuden a consultoras de recursos humanos como 360 Talent, con el fin de orientarse de los perfiles del mercado, de diseñar estructuras adecuadas de equipos de alto rendimiento, e identificar y seleccionar a las personas que mejor se ajusten a sus culturas corporativas. No es fácil, y muchas veces hay que pasar numerosas entrevistas hasta dar con el talento requerido.

Añadimos a estas tres consideraciones, una cuarta. Y es la de querer crecer demasiado pronto. Se trata de uno de los mayores problemas de la start-ups de hoy en día. Vivimos en un mundo del bien y ahora, ya sea impulsado por las nuevas tecnologías con las que obtenemos información al instante o la comodidad del Internet de las Cosas. Sin embargo, cada dimensión requiere su tiempo. Hay unas pautas y unos ritmos que a veces es mejor respetar para no precipitarse. Es cierto que hay que ir por delante de nuestros competidores. Asumir riesgo forma parte del emprendedor de éxito. Pero en dosis controladas.

«El lanzamiento de un producto que no está listo puede causar grandes daños a la marca. Los indicadores de rendimiento nos ayudan a responder a la pregunta: ‘¿completa nuestro producto el trabajo por el que nuestros consumidores lo demandan?’, pero hay muchas empresas que tratan de crecer antes de responder esta pregunta», dice Jordan Wright, cofundador y CEO de Comfy, para la revista Forbes.

Las start-ups que tienen en cuenta estas cuatro consideraciones, tendrán más posibilidades de éxito. No bajar la guardia para no caer inconscientemente en estos errores es la clave del buen emprendedor.

Lo que convierte al IT en el más deseado

Las competencias más demandadas en el perfil IT

Es una cuestión estrictamente necesaria de nuestro presente y futuro. Cada vez son más las empresas que demandan perfiles digitales, expertos en habilidades orientadas a las tecnologías de la información. Todas las empresas crean y recogen cada día multitud de datos que deben estar organizados y orientados a la estrategia del negocio. Por eso, las primeras organizaciones que han asumido este papel rápidamente son las start-ups de estos últimos años. Ellas tienen claro que sin profesionales en analítica, gestión y aplicación del Big Data en la empresa, lo tendrán competitivamente muy difícil.

Sin embargo, no sólo las compañías de nueva creación son las que más demandan este tipo de profesionales, también muchas grandes empresas llevan tiempo transformando sus equipos en digitales. Éstas también solicitan perfiles IT, lo que hace que cada vez resulte más complicado encontrar este tipo de candidatos en el mercado laboral.

Y es que no sólo las organizaciones deben transformarse en la era digital, las personas también han de adaptar su desarrollo profesional individualmente a lo que demanda el mundo de hoy. Así pues, se hace indispensable poner en claro cuáles son las competencias básicas que se definen en los perfiles IT.

1. Conocimiento digital y habilidades tecnológicas. Está claro que sin conocer el funcionamiento de herramientas técnicas que hagan efectiva la gestión del Big Data será casi imposible competir en este tipo de mercado.

2. Encontrar y filtrar información. El profesional será capaz de gestionar la marea de datos digitales; gracias a búsquedas efectivas, recogida y evaluación de lo pertinente así cómo una gran habilidad para organizar y compartir esa información. Aquí entrar en juego perfiles muy analíticos, con gran capacidad de síntesis, orientada a resultados.

3. Comunicación digital y efectiva. Resulta una de las competencias clave en cualquier tipo de profesional. Si una persona no es capaz de comunicar y compartir su trabajo, prácticamente su esfuerzo termina siendo inexistente. Las personas deben relacionarse y colaborar en entornos digitales.

4. Aprendizaje continuo. Supone otra de las bazas más importantes de cualquier candidato. Si un profesional no posee todos los conocimientos técnicos exactos pero su actitud le facilita enormemente el desarrollo como profesional, llegará mucho más lejos que el primero. Es clave que las personas tengan predisposición, habilidad de captar de manera autónoma todos los recursos digitales que hay a su alrededor. Además, un buen perfil IT debe participar en comunidades de aprendizaje, donde se presenten las novedades más golosas para las empresas.

5. Pensamiento crítico y alta capacidad para evaluar resultados siguiendo la visión estratégica de la empresa. Sin esta definición no avanzaríamos prácticamente en la consecución del objetivo marcado por la compañía. El profesional especializado en IT debe ser capaz de comprender el mundo digital e incorporarlo en la orientación estratégica de su organización.

6. Liderazgo y gestión de equipos en red. Cada vez son más los entornos laborales inmersos en entornos digitales. Por ello, se hace indispensable ser habilidoso para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en la red. Una condición que a priori puede resultar sencilla, nada más lejos de la realidad.

7. Comprensión y orientación hacia el cliente final. Los perfiles que empáticos suelen ser los más queridos. Las personas que son capaces de interactuar, entender y satisfacer las necesidades de otras, sin dejar de ser asertivas, suelen alcanzar lo que se propongan. En este caso, el tipo de cliente es digital, de ahí que resulte indispensable la capacidad de comunicarse en entornos en red.

8. Creatividad. Esta condición viene dada por la exigencia actual de las empresas a innovar constantemente su líneas de negocio. Los profesionales creativos encontrarán rápidamente nuevas vías con las que adaptarse mejor al continuo cambio del mundo digital.

10. E-Seguridad. Las altas dosis de competencia entre las empresas, sumado ese ritmo cada vez más acelerado por innovar, hacen indispensable un alto conocimiento de la protección de datos digitales.

Tras este breve repaso de las competencias más demandadas en el perfil IT, nos lleva a reflexionar sobre la necesidad de ampliar la educación de los más jóvenes en el contexto digital. Colegios e institutos deben formar alumnos totalmente autónomos en la gestión del Big Data, a través de estas diez básicas competencias laborales. Asimismo, todo empleado debe tomar nota para hacer efectiva el desarrollo de su carrera profesional, sin quedarse obsoleto. Para ello, muchas empresas se apoyan en consultoras como 360 Talent, donde la formación de competencias digitales está a la orden del día.

El candidato exótico

Un verdadero desafío para los 'headhunters' a los que les apasiona su trabajo

¿Qué dirías si un reclutador te propone para dirigir una empresa que nada tiene que ver con tu sector? O si eres el presidente de una compañía tecnológica y, tras un largo proceso de selección, te sientan al lado a un directivo de cuentas que lleva toda su carrera profesional en una importante marca textil, ¿lo aceptarías? Este podría ser el resultado de un headhunter verdaderamente profesional.

La selección de altos o intermedios mandos directivos supone, en muchas ocasiones, tomar decisiones con altos porcentajes de riesgo. ¿Quién ha dicho que fuera fácil? Así trabajan los reclutadores. Uno de sus principales desafíos es ni mas ni menos el denominado candidato exótico: aquel que, a pesar de no cumplir totalmente con el perfil requerido, puede tener un gran éxito en el puesto gracias a enfoques nuevos y distintos.

Un ejemplo de ello, podría ser perfectamente la contratación de Louis V. Gerstner, Jr. a IBM, previo paso por el sector de la venta de alimentos. Nada que ver con el sector tecnológico. No se trataba ni mucho menos de un perfil digital, pero sí de un experto CEO. Gerstner supo darle un importante impulso a la compañía tecnológica. Así lo explicaba Hans Ulrich Maerki, presidente del Comité de Gobierno de ABB, quien recordó cómo descubrió el espíritu emprendedor en IBM, gracias a él. Uno de sus logros fue situar el centro de gravedad más abajo en la organización. «El problema es que las grandes empresas ponen el centro de gravedad en sus oficinas centrales. Impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo, tuvo una gran importancia.» Y efectivamente, Gerstner era un auténtico candidato exótico para IBM. La apuesta salió redonda.

La pasión por conocer el verdadero fondo de los candidatos, lleva a muchos reclutadores a convencerse y apostar por esta clase de perfiles. Aquí es donde radica el talento del propio headhunter. Al cliente se le deben ofrecer alternativas creativas, sin estar encorsetadas en el perfil teórico de la oferta. Es preciso focalizar la selección en el talento de los candidatos y en la capacidad de éstos por evolucionar e innovar dentro de la empresa. No siempre son los años mínimos requeridos de experiencia en un determinado puesto. Aquí se diferencia la capacidad de un reclutador medio a un profesional. Siempre y cuando el cliente esté conforme, se puede apostar por la valentía, por el perfil inusual.

No es fácil, ni mucho menos cómodo. Cuando se decide por un candidato exótico, los procesos de selección pueden durar más tiempo del estimado. Hay que valorar muy bien a esa persona que aportará un plus de innovación y creatividad. Reducir al máximo el riesgo, pero confiando en la intuición del headhunter. A veces, las competencias no los son todo, y hay que fijarse más en la actitud y habilidades que harán que ese candidato —exótico en un principio— se convierta en un destacado y creativo experto.

No todos los headhunters lo hacen. Trabajar con candidatos exóticos requiere de un esfuerzo extra, que para el profesional que le apasiona verdaderamente su trabajo significará todo un desafío.

 

¿Por qué el candidato exótico no es 2.0?

 

Con la crisis y los nuevos métodos de networking impulsado por las TICs, están provocando que se filtren los buenos profesionales del headhunting. En este sentido, el reclutamiento a través de redes sociales debe ser únicamente un apoyo más del headhunter, porque en este escenario sólo encontrará perfiles corrientes.

La creatividad, la capacidad de convencer, coordinar, comunicar, empatizar y entusiasmar no la puede medir una red social. Los verdaderos directivos diferenciadores por sus virtudes, habilidades y talento, los encontrará a través de las vías más clásicas, las que requieren de contactos personales, manteniendo varias conversaciones con ellos y conociendo su entorno sin el cristal del escaparate de las redes sociales —el cual por cierto, puede que esté bastante rayado, impidiendo ver más allá.

Los candidatos exóticos provocan un efecto muy enriquecedor a las empresas: las extrae de su zona de confort. Lo que supone todo un logro en los actuales procesos de cambio.

«El trabajo en una ONG requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes»

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España. Tras su paso por distintas empresas del sector de la electrónica de consumo, como Philips Ibérica o LG Electronics, nuestra entrevistada de esta semana se embarcó hace ocho meses en un proyecto tan enriquecedor como retador: dirigir el departamento de Recursos Humanos de una ONG.

Su gestión en una organización del Tercer Sector implica un compromiso y una detección de los colaboradores mucho más compleja que cualquier otro sector. Pilar Guitán nos cuenta que «este tipo de organizaciones está en crecimiento, aún quedan aspectos por consolidar, siendo la gestión de personas uno de ellos».

«El trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos», reconoce durante la entrevista, en la que al mismo tiempo se siente así de satisfecha por su labor en Save the Chindren: «me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro. Y es un auténtico privilegio».

De este modo, nos acercamos al mundo de la selección y gestión de profesionales en las ONGs, conociendo el trabajo de muchas personas que apuestan por cambiar la cara más difícil del mundo. Un desafío que por sí mismo ya adquiere un considerable mérito.

¿Cómo está estructurado su departamento?

Save the Children cuenta en España con un equipo de Gestión de Personas integrado por profesionales de las áreas de Administración de Personal, Selección y Compensación, Desarrollo y Comunicación Interna, Gestión de Voluntariado y Legal. Este equipo cuida de todas las personas que trabajan en nuestra organización por los derechos de la infancia, ya sean nuestros empleados en España, expatriados y voluntarios.

¿Con qué retos se enfrenta el área de recursos humanos de una ONG?

Cada ONG vive su propia situación organizativa y se encuentra en etapas diferentes de madurez en cuanto a su capacidad estratégica de Gestión de Personas, aunque es cierto que se pueden encontrar algunos retos comunes:

—Organizaciones como Save the Children trabajan en entornos muy complejos, con una enorme variedad de actores, por lo que necesitamos equipos muy formados y comprometidos para gestionar correctamente esta complejidad.

—Una ONG siempre pretende unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar realidades sociales, es por ello que nos esforzamos por tener una organización de alto rendimiento trabajando por alcanzar unas metas que son muy ambiciosas.La evaluación del impacto de nuestro trabajo y medición de resultados tiene cada vez más importancia en lo que hacemos.

—Desarrollar un liderazgo ejemplar y coherente para transmitir nuestros valores.

—El desarrollo organizativo y conseguir unos niveles de eficiencia ejemplares constituye otro de los grandes retos.

¿Cuál es el tipo de perfil que colabora para la organización? ¿Qué perfiles suelen demandar con mayor frecuencia?

Tenemos una gran demanda de profesionales expertos en el diseño y ejecución de nuestros Programas de Intervención con niños y niñas en España y de Cooperación al Desarrollo y en emergencias en otras geografías. Se trata de educadores, expertos temáticos en nuestras líneas de actividad (educación, violencia, migraciones), etc.

También seleccionamos profesionales para nuestras funciones de soporte (gestión financiera, IT, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas u otros).

En todos los casos titulados, con fluidez en idiomas, flexibles y susceptibles de ser movilizados a otros países respondiendo a las necesidades de la organización a nivel Global.

¿Cómo funciona un proceso de selección en Save the Children?

Desarrollamos un proceso de selección formal siguiendo todos los pasos de elaboración del perfil, reclutamiento a través de nuestra propia web como principal vía de recepción de candidaturas, así como webs de empleo específicas del Tercer Sector y generalistas, entrevistas, pruebas específicas (psicotécnicos, idiomas, etc.) y decisión final.

Save the Children nace desde los valores y ahí radica la principal motivación de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misión y los valores. El objetivo de nuestros procesos de selección es, por supuesto, identificar el mejor profesional para el puesto, pero una parte fundamental de los mismos se dedica a explorar junto con el candidato su motivación, entusiasmo hacia nuestra labor y asegurar que esté alineado/a con nuestros valores. Todo esto es determinante en el éxito del candidato/a durante el proceso.

¿En qué consiste su política de formación?

Save the Children trabaja para dar una respuesta lo más amplia posible a las necesidades de desarrollo individuales detectadas en el diálogo con los responsables de equipos, así como a las necesidades de formación generales, derivadas de nuestro Plan Estratégico, tanto a nivel de competencias técnicas como de habilidades de gestión.

Una parte importante de nuestra actividad de formación se desarrolla a través de acciones internas facilitadas por nuestros propios profesionales transmitiendo su conocimiento y expandirse a otros.

¿Cómo gestiona la atracción y retención de colaboradores?

Save the Children es la organización independiente líder en el mundo en favor de la infancia. Somos una organización global, presente en más de 120 países, y que en España supone, en este momento, un proyecto con posibilidades reales de impacto y contribución, de un grandísimo atractivo para nuestros candidatos.

Una vez en nuestra organización, nuestros nuevos empleados desarrollan un proceso de acogida que entendemos esencial para su éxito y vínculo con Save the Children.

Contamos con una retribución competitiva dentro de nuestro Sector y con medidas de flexibilidad, tiempo, maternidad, etc. que facilitan la conciliación de nuestros empleados superiores a las de otras ONGs.

¿Qué herramientas o métodos utiliza para fomentar el espíritu de equipo?

La comunicación interna es esencial dando a conocer los éxitos y de las distintas áreas. Contamos con sesiones informativas en las que distintos empleados en España o en la organización global nos presentan su trabajo.

La transparencia y participación son otro de los pilares. Ejemplo de ello es que Save the Children en España no solo despliega su plan estratégico a todos sus empleados, sino que pide activamente su opinión para enriquecer y mejorar dicho plan con las aportaciones de todos, que se incorporan tras la aprobación a la estrategia final.

Desarrollamos además, proyectos interdisciplinares compuestos por personas de diferentes áreas funcionales, a través de los que damos absoluta autonomía a los empleados para que planteen soluciones innovadoras para conseguir los resultados esperados.

Por último, es fundamental vincular a nuestros empleados con la misión de Save the Children a través del conocimiento y visitas a nuestros Programas con la infancia.

Antes de formar parte de Save the Children cimentó una amplia experiencia en el sector electrónico de consumo gracias a su trabajo en Philips Iberia y LG Electronics, ¿qué diferencias encuentra a la hora de dirigir estos dos tipos de sectores tan diferentes?

Sin duda, el Tercer Sector es un Sector en crecimiento y con aspectos aún por consolidar, siendo la Gestión de Personas uno de ellos. En este sentido, la experiencia en procesos y herramientas de RRHH traídas del Sector Privado es valiosa y en gran medida extrapolable a una organización como Save the Children. Sin embargo, es muy importante no perder, con el uso de estas herramientas de gestión el principal elemento diferenciador de las ONGs, su capacidad de aplicar una visión más humana y solidaria.

La Gestión de Personas en Save the Children tiene peculiaridades, por ejemplo, es mucho más compleja por la diversidad y heterogeneidad de colectivos: empleados en nuestras Sedes en España, expatriados, personal local en aquellos países en los que tenemos oficina propia y voluntarios.

El modelo de dirección basado en valores, de especial aplicación al nuestro Sector. Algo también específico del Tercer Sector es una mayor horizontalidad en los estilos de dirección. Para que las políticas sean aceptadas por los/as integrantes de una organización, es aconsejable que el proceso de elaboración sea participativo.

¿Qué es lo mejor de trabajar en una ONG? ¿Y lo peor?

Quienes trabajamos en una ONG, encontramos algo más que un trabajo: una vinculación a unos valores y una oportunidad para contribuir a que determinadas realidades cambien.

Como contrapunto, el trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos, y para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con nuestros beneficiarios, cuya relación tiene como pilar fundamental la confianza.

Otra dificultad responde a la necesidad de hacer lo mejor con los recursos disponibles, que con frecuencia son limitados. Sin embargo, para ello contamos con un equipo excepcional, y con los mejores expertos externos que se ponen a nuestro servicio sin coste alguno para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.

Se incorporó en junio de 2015 como directora de recursos humanos de Save the Children, ¿cómo describiría su experiencia de estos ocho primeros meses en la organización?

Estoy viviendo mi experiencia en Save the Children como un auténtico privilegio. Me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro, porque ellos son los que se ocupan de los niños y niñas beneficiarios de nuestros programas, y desde la que siento que, en lugar de preocuparme por problemas sociales, estoy haciendo algo importante para cambiar las cosas.

El principal obstáculo en la digitalización (y su solución)

El factor humano funciona como eje catalizador de la transformación digital de las empresas

La digitalización de las empresas y las personas que las forman están mucho más cerca de lo que ya de por sí se pueda pensar. El factor humano en una organización funciona como un eje catalizador de toda la transformación que hoy día están llevando a cabo muchas compañías. Nos centramos en procesos de producción, herramientas o mercado digital, pero lo cierto es que la raíz de este asunto nace en los colaboradores que componen la organización.

Por ello, es normal que nos lleve a identificar cuál es la primera y principal barrera de la digitalización empresarial: las personas. ¿Falta de competencias digitales? No es del todo así.

Las habilidades digitales consisten en la integración de herramientas y procesos necesarios en la toma de decisiones del día a día. Para ello hay que tener un conocimiento digital, saber gestionar la información, dominar la comunicación digital, el trabajo en red o distribuido, ser capaz de adquirir una formación continua, de tener una visión estratégica acorde con esa digitalización, liderazgo en red y orientación al cliente final.

Sin embargo, una cosa son las competencias de un empleado y otra muy distinta que esas habilidades se adapten con los procesos, objetivos y valores corporativos. Se trata de conectar valores, poner en común los proyectos. Es lo que conocemos como gestión del talento.

Pero cuidado, porque es un error muy habitual intentar moldear a los empleados para que trabajen totalmente como si la empresa fuera suya. Esto puede llegar a ser una auténtica utopía. La realidad nos muestra la dificultad que supone pedir a un empleado el mismo nivel de compromiso que un directivo o dueño de una empresa. De ahí que lo que se genere sea en realidad una relación lo más estrecha posible entre competencias profesionales y alineación de valores entre empresa y personas.

Si partimos de la anterior afirmación, ¿hay que seleccionar personal en función a sus competencias o sus valores? ¿Qué prevalece más? Si sólo nos fijamos en las competencias, no tendremos empleados comprometidos y será como tener robots a nuestras órdenes. Y del mismo modo, si nuestro criterio de selección se basa exclusivamente en los valores, tendremos muy buenos amigos pero no competentes.

El pegamento de una organización son los valores. Hasta aquí está claro. Por lo que se puede contratar según los valores primero, y luego formar las competencias que más se adecúen a la organización. Si no conseguiremos el cien por cien del compromiso de nadie, por lo menos que se el máximo posible. Y esto se logra gracias al cuidado y la buena gestión y formación de las personas.

Los valores individuales del candidato —o ya empleado— también nos informarán de si es capaz de desarrollar más adelante esas competencias profesionales requeridas para estar al cien por cien.

Mantener e intentar que sus valores sean los de la empresa para también evitar la fuga de talento. Y diseñar la tecnología pensando en el bienestar y productividad del empleado, es clave para que la transformación digital siga su curso adecuado. Para ello, es fundamental comprender qué aspectos motivan a las personas; contar con ellas en el proceso para transformar su talento en resultados.

En definitiva se hace indispensable que los valores de ambas partes sean los mismos, para formar una unidad con un objetivo y proyecto en común. Cuando esto se consigue, lo demás viene rodado. Se desarrollará el talento oculto entre los colaboradores, y sólo así la organización funcionará a toda máquina.

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¿Cómo lograr el puesto que satisfaga mis necesidades como profesional?

En este mercado laboral como en cualquier otro, la reputación de una marca es básica para presentarnos ante los demás. Hoy día, es una de las áreas de empresas y personas que más desarrollo está teniendo en los últimos años. Las primeras, con la conocida Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y las segundas, con la marca personal.

Por eso, no es de extrañar que se preste tanta atención cuando se diseña una estrategia para un candidato. Al igual que la empresa, el profesional deberá planificar cómo quiere alcanzar el cargo que mejor cumpla con sus expectativas. Y gran parte de la culpa la tiene la marca personal del mismo. De hecho, muchas empresas de reclutamiento, como 360 Talent, estudian la manera adecuada y más eficaz para crear el perfecto candidato para un puesto determinado.

En este caso y cuando la búsqueda conlleva un proceso más complicado y empedrado, una de las soluciones es trabajar con el candidato. Normalmente, siempre hay un talento determinado que cubra una necesidad puntual de una empresa. Pero gracias a la experiencia de una agencia de selección de personas, se puede prever cómo, cuándo y cómo diseñar mirlos blancos. Y esto sólo lo suelen dar las consultoras especializadas en largos y complicados procesos de selección como lo es una headhunter.

Dentro de la estrategia para convertir al candidato perfecto, entre en juego su reputación. Se trata de un aspecto que preocupa e interesa cada vez más al colectivo de directivos de nuestro país, a pesar de que siempre ha convivido con nosotros este concepto.

Para entenderlo mejor, hemos diseccionado la palabra REPUTACIÓN en las partes que mejor la definen y la componen al mismo tiempo.

Respeto

El respeto es el primer paso para construir una marca seria y aceptada por nuestro colectivo. Sin respeto hacia los demás, poco —o mucho según se mire— vamos a decir de nosotros mismos.

Empatía

Significa la raíz de toda relación social. Al mismo tiempo que se respeta, se comprende y se intenta ofrecer lo mejor de nosotros para solucionar los problemas del de al lado. Saber empatizar no sólo beneficia nuestro faceta de relaciones públicas, sino aporta ventajas muy sustanciosas sobre nuestra visión de negocio, adaptabilidad al cambio, asertividad, capacidad de negociación, etc. Podríamos decir que engloba todo aquello que más valoran las empresas, pertenezcan al sector que sean.

Persuasión

Una vez tenemos respeto y empatía, damos lugar a la persuasión y a esa capacidad de saber defender nuestros valores sin traspasar el límite impuesto por los demás. Gran parte de la reputación de un directivo pasa por este concepto. Su paso por juntas de administración, consejos empresariales, representantes extranjeros o cualquier colectivo con el que establezca una relación laboral, dejará una huella en ellos con la que se presentará así en sociedad. Y esa proyección e imagen que imprime en esos colectivos, será realmente su tarjeta de visita al presentarse a uno nuevo.

Único

Como en cualquier otro campo, el hecho de ser único está al servicio de cualquier marca personal. O lo que es lo mismo, tu huella e impronta más personal. Aquella diferencia que sólo tú darás en un determinado puesto de trabajo, que otro candidato no será capaz. En una entrevista de trabajo esto mismo lo podemos aplicar a preguntas como: «¿por qué debemos seleccionarte a ti y no a otro? o ¿qué podrías aportar tú a la empresa?». Es especialmente recomendable forjarse con un buen punto diferenciador, aquella fortaleza que nos identifique y con la que poder comunicarnos en las relaciones profesionales. Sólo así podremos destacarnos del resto.

Trabajo

Dedicación y profesionalidad forman la esencia misma del buen hacer del profesional. Por mucha persuasión, empatía y respeto, si uno no sabe hacer su trabajo, la reputación se convertirá en desconfianza, rechazo y falta de respeto hacia los demás. Por lo que hay que prestar una gran atención al trabajo, ya que para la gran mayoría de empresas es el único lenguaje que entienden.

Amabilidad

En la reputación entra en juego la humildad y la amabilidad hacia los demás. El directivo debe ser consciente de sus puntos débiles y saber aceptarlos para enmendarlos, a la vez que potencia los fuertes. A veces —la mayoría de ellas se podría decir— esto pasa por pedir ayuda a los demás. Y sin humildad, nadie querrá prestárnosla. Hacemos nuestro trabajo porque nos apasiona, disfrutamos con él, y eso se nota porque desprendemos positividad y amabilidad. Un característica importante cuando un reclutador se plantea seleccionar a un candidato para un puesto. Y más cuando esa persona tendrá que gestionar un equipo de trabajo, como lo es cualquier puesto intermedio.

Confianza

Los empleados de toda la organización depositan una gran confianza en los directivos. Al igual que sucede en la dirección inversa. Por ello, es de especial importancia ser capaces de transmitir confianza a los demás porque trabajamos con personas y las personas se relacionan en base a la confianza que establecen unas con otras. Y qué decir de entornos multiculturales, en los que los profesionales deben cerrar acuerdos que implican determinantes —y no tanto­— cambios en las empresas. De modo, que no contemplamos la reputación sin una buena base de confianza.

Innovación

Si eres un profesional con una gran dosis de creatividad e innovación no tendrás demasiados problemas en convertirte en un candidato potente para muchos procesos de selección. No sólo porque tu estrategia será muy mejor definida, si a la creatividad le aplicamos lógica y rentabilidad, sino porque las empresas más que nunca buscan profesionales capaces de innovar constantemente. Así es como afrontamos las etapas de cambios profundos, echando mano de nuestra creatividad para ir un paso por delante del resto. Y al igual que sucede en una empresa innovadora frente a sus competidores, también le pasa al profesional que busca destacarse del resto.

Orientación

Sin un foco claro al que dirigirse, la reputación de poco sirve. En el diseño de la estrategia de nuestra marca personal es vital orientarse hacia un a meta. Objetivos que pueden ser alcanzables a corto plazo en busca del global. A veces damos tumbos sin saber muy bien por dónde estamos avanzando. El control y la dirección es tan importante en el día a día de nuestra labor como directivos cómo en la construcción de nuestra propia marca personal.

Networking

La cartera de contactos puede suponer un arma muy importante en los procesos de selección. Hay muchos puestos de trabajo que son lo que son gracias a un buen listado de personas que apoyan y consolidad nuestro trabajo. En este caso, la reputación también se construye por las personas que conocemos. El mundo de la empresa el networking es una de las herramientas más importante para hacernos con una marca notoria y potente. Comunicación externa de las empresas y marca personal para el candidato. Dime con quien andas y te diré quien eres.

Contenido ‘top secret’

¿Por qué la confidencialidad está inmersa en el ADN del cazatalentos?

En confianza. Así es como se mueven las contrataciones en las altas esferas. Y es por eso, por lo que las firmas de cazatalentos o selección de altos directivos se muestran reacias a compartir información y a ser transparentes sobre sus métodos operativos o sus honorarios.

La confidencialidad está inmersa en el ADN del cazatalentos. Es un requisito que los profesionales de selección de directivos y cargos intermedios deben anteponer en sus estrategias de reclutamiento. Y no es fácil. Hay mucha información en juego cuando se trata de identificar, localizar y contactar con un candidato que puede ser pieza clave para otras empresas del sector. El juego es así, probablemente gane el más discreto.

Aunque parezca un proceso simple, el headhunting puede resultar sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayoría de veces, están trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto profesional. Asimismo, desde la perspectiva de la persona a la que van a sustituir, puede resultar una total falta de respeto si le llegara información de que va a ser destituido de su puesto. Al final, la imagen de la propia empresa podría salir perjudicada por motivo de esa filtración.

Resulta especialmente complicado en sectores muy endogámicos, donde todo el mundo se conoce. Basta con que a alguien se le escape un comentario inocente para que esa información acabe llegando a oídos de la persona inadecuada.

Antes de localizar a la persona adecuada para el puesto, el reclutador debe pasar un proceso que es necesariamente de estricto secreto. En muchas ocasiones, el headhunter se pone en contacto con empresas de la competencia con el objetivo de localizar a las personas que cumplen exactamente con las necesidades del puesto. Y eso conlleva una obligatoria discreción.

La fuga de directivos clave a la competencia puede llegar a suponer una verdadera pesadilla para las compañías. No sólo por la persona, sino por la información que podría utilizar en su nuevo puesto. Esto mismo ocurre en la ficción de la película Headhunters, donde se exponen los riesgos, intereses y estrategias más ocultas de algunos procesos de selección.

Por ello, muchas compañías recurren a cláusulas contractuales que persiguen limitar el margen de movimiento de ese talento. El Estatuto de los Trabajadores recoge estás cláusulas de no competencia y fija su duración máxima en dos años para los perfiles técnicos y seis meses para el resto. A cambio, la empresa debe compensar económicamente al profesional. Hay otras fórmulas. Los pactos de caballeros entre empresarios del mismo sector para no robarse mutuamente talento.

Y es que, cuando no se trabaja con una confidencialidad plena, la situación puede complicarse en todos los sentidos y para todas las partes: empresa, candidato y también para el reclutador.