Talento y potencial, ¿cómo diferenciarlos e identificarlos a tiempo?

Dos conceptos diferentes que conviene cultivar desde el principio

Es un error más común del que podríamos llegar a imaginar. Muchas personas suelen confundir los conceptos de talento y potencial. ¿Dónde radica su diferencia? ¿Cómo los podemos aplicar en la selección de personal? O mejor aún, ¿cómo se gestiona realmente el talento de nuestros colaboradores?

Entre las definiciones que nos da la RAE, potencial es el adjetivo que describe a una cosa «que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe». Es decir, el concepto está relacionado con el futuro, la ambición, la escalabilidad de ese individuo en la empresa. Se trata, por tanto, de la capacidad actual de una persona para operar con éxito en el futuro. Lo que le proyecta a puestos de mayor jerarquía o complejidad. De modo que cuando decimos que una persona tiene potencial, nos estamos refiriendo a que tiene posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Es capaz de asumir responsabilidades más amplias y complejas, mientras puede gestionar equipos de trabajo cada vez más grandes y complicados. Sin embargo, de momento no lo lleva a cabo.

Un colaborador con potencial será una pieza clave en el diseño de planes estratégicos a largo o medio plazo. Si al potencial, le sumamos la capacidad de liderazgo y el control de las competencias emocionales —tolerancia a la frustración, manejo de estresares, autorregulación y autoconfianza— , nos encontraremos frente a un candidato interesante para identificar el talento que le diferencia de los demás.

Y es que el talento no es otra cosa que la habilidad única que caracteriza a cada individuo. Un desempeño que normalmente sólo esa persona realiza especialmente bien. Se trata del conjunto de pasiones que nos llevan a desprender una gran energía en aquello que nos llama especialmente la atención. Disfrutamos ejecutándolo, dedicándonos a su labor y por eso, el resultado suele ser bastante óptimo. De modo que el talento será el arma con la que luchará el candidato para optar a un puesto de trabajo. Esa faceta de su persona que le haga resaltar entre la multitud.

El talento puede encontrarse en estado actual o potencial y se puede reflejar en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Dependiendo del perfil que estemos buscando nos servirá uno tipo o varios de talentos.

Además, se puede dar el caso de que un colaborador posea un conjunto de talentos que no tengan nada que ver con sus responsabilidades actuales, pero sí con otras que se desempeñen en su misma organización. Ahí es cuando entra la figura del jefe de equipo, apoyada por Recursos Humanos, para situar a esa persona en el lugar en el que verdaderamente disfrute y optimice su trabajo para beneficio de la empresa y de él mismo. Y es que el talento está directamente relacionado con la motivación.

Así pues, el futuro y la predicción de los profesionales en la gestión de personas, radica en averiguar el potencial y los talentos que hay dentro de la plantilla. De modo que, ¿por qué achacamos a los puestos intermedios, jefes de equipo o managers la responsabilidad del fracaso en la gestión del talento? La brecha puede estar en una mala conexión o comunicación con el departamento de Recursos Humanos, sin embargo, en el día a día, las personas que trabajan codo con codo con los colaboradores son los propios gestores de equipo. Éstos son los responsables que identifican a las personas con talento de su organización. ¿Cómo? Dando seguimiento de las necesidades de los colaboradores, acompañándoles en sus desafíos diarios, y sobre todo, escuchándoles.

No basta con las evaluaciones de desempeño que periódicamente realiza Recursos Humanos, hay que estar cerca de las personas con un especial talento. Al final, las figuras de transición han de ser nuestros mandos intermedios y directivos quienes actuarán como canalizadores de talento y de desempeño. ¿Por qué no se hace? Bien porque no hay un diseño claro en el reparto de responsabilidades, por falta de motivación, o bien porque estos managers no poseen la habilidad para realizar el pertinente seguimiento y apoyo. Por una razón o por otra nos arriesgamos a perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial de las personas más talentosas de la empresa, y las menos. Porque todos poseemos un talento especial. Sólo hay que aprovecharlo una vez lo sepamos identificar.

Podemos comprender mejor al talento si lo tratamos como una semilla. Se planta y se cultiva. Hay que proveerla de recursos, regándola poco a poco mientras la vemos crecer de un entorno adecuado y completo.

«El trabajo en una ONG requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes»

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España. Tras su paso por distintas empresas del sector de la electrónica de consumo, como Philips Ibérica o LG Electronics, nuestra entrevistada de esta semana se embarcó hace ocho meses en un proyecto tan enriquecedor como retador: dirigir el departamento de Recursos Humanos de una ONG.

Su gestión en una organización del Tercer Sector implica un compromiso y una detección de los colaboradores mucho más compleja que cualquier otro sector. Pilar Guitán nos cuenta que «este tipo de organizaciones está en crecimiento, aún quedan aspectos por consolidar, siendo la gestión de personas uno de ellos».

«El trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos», reconoce durante la entrevista, en la que al mismo tiempo se siente así de satisfecha por su labor en Save the Chindren: «me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro. Y es un auténtico privilegio».

De este modo, nos acercamos al mundo de la selección y gestión de profesionales en las ONGs, conociendo el trabajo de muchas personas que apuestan por cambiar la cara más difícil del mundo. Un desafío que por sí mismo ya adquiere un considerable mérito.

¿Cómo está estructurado su departamento?

Save the Children cuenta en España con un equipo de Gestión de Personas integrado por profesionales de las áreas de Administración de Personal, Selección y Compensación, Desarrollo y Comunicación Interna, Gestión de Voluntariado y Legal. Este equipo cuida de todas las personas que trabajan en nuestra organización por los derechos de la infancia, ya sean nuestros empleados en España, expatriados y voluntarios.

¿Con qué retos se enfrenta el área de recursos humanos de una ONG?

Cada ONG vive su propia situación organizativa y se encuentra en etapas diferentes de madurez en cuanto a su capacidad estratégica de Gestión de Personas, aunque es cierto que se pueden encontrar algunos retos comunes:

—Organizaciones como Save the Children trabajan en entornos muy complejos, con una enorme variedad de actores, por lo que necesitamos equipos muy formados y comprometidos para gestionar correctamente esta complejidad.

—Una ONG siempre pretende unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar realidades sociales, es por ello que nos esforzamos por tener una organización de alto rendimiento trabajando por alcanzar unas metas que son muy ambiciosas.La evaluación del impacto de nuestro trabajo y medición de resultados tiene cada vez más importancia en lo que hacemos.

—Desarrollar un liderazgo ejemplar y coherente para transmitir nuestros valores.

—El desarrollo organizativo y conseguir unos niveles de eficiencia ejemplares constituye otro de los grandes retos.

¿Cuál es el tipo de perfil que colabora para la organización? ¿Qué perfiles suelen demandar con mayor frecuencia?

Tenemos una gran demanda de profesionales expertos en el diseño y ejecución de nuestros Programas de Intervención con niños y niñas en España y de Cooperación al Desarrollo y en emergencias en otras geografías. Se trata de educadores, expertos temáticos en nuestras líneas de actividad (educación, violencia, migraciones), etc.

También seleccionamos profesionales para nuestras funciones de soporte (gestión financiera, IT, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas u otros).

En todos los casos titulados, con fluidez en idiomas, flexibles y susceptibles de ser movilizados a otros países respondiendo a las necesidades de la organización a nivel Global.

¿Cómo funciona un proceso de selección en Save the Children?

Desarrollamos un proceso de selección formal siguiendo todos los pasos de elaboración del perfil, reclutamiento a través de nuestra propia web como principal vía de recepción de candidaturas, así como webs de empleo específicas del Tercer Sector y generalistas, entrevistas, pruebas específicas (psicotécnicos, idiomas, etc.) y decisión final.

Save the Children nace desde los valores y ahí radica la principal motivación de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misión y los valores. El objetivo de nuestros procesos de selección es, por supuesto, identificar el mejor profesional para el puesto, pero una parte fundamental de los mismos se dedica a explorar junto con el candidato su motivación, entusiasmo hacia nuestra labor y asegurar que esté alineado/a con nuestros valores. Todo esto es determinante en el éxito del candidato/a durante el proceso.

¿En qué consiste su política de formación?

Save the Children trabaja para dar una respuesta lo más amplia posible a las necesidades de desarrollo individuales detectadas en el diálogo con los responsables de equipos, así como a las necesidades de formación generales, derivadas de nuestro Plan Estratégico, tanto a nivel de competencias técnicas como de habilidades de gestión.

Una parte importante de nuestra actividad de formación se desarrolla a través de acciones internas facilitadas por nuestros propios profesionales transmitiendo su conocimiento y expandirse a otros.

¿Cómo gestiona la atracción y retención de colaboradores?

Save the Children es la organización independiente líder en el mundo en favor de la infancia. Somos una organización global, presente en más de 120 países, y que en España supone, en este momento, un proyecto con posibilidades reales de impacto y contribución, de un grandísimo atractivo para nuestros candidatos.

Una vez en nuestra organización, nuestros nuevos empleados desarrollan un proceso de acogida que entendemos esencial para su éxito y vínculo con Save the Children.

Contamos con una retribución competitiva dentro de nuestro Sector y con medidas de flexibilidad, tiempo, maternidad, etc. que facilitan la conciliación de nuestros empleados superiores a las de otras ONGs.

¿Qué herramientas o métodos utiliza para fomentar el espíritu de equipo?

La comunicación interna es esencial dando a conocer los éxitos y de las distintas áreas. Contamos con sesiones informativas en las que distintos empleados en España o en la organización global nos presentan su trabajo.

La transparencia y participación son otro de los pilares. Ejemplo de ello es que Save the Children en España no solo despliega su plan estratégico a todos sus empleados, sino que pide activamente su opinión para enriquecer y mejorar dicho plan con las aportaciones de todos, que se incorporan tras la aprobación a la estrategia final.

Desarrollamos además, proyectos interdisciplinares compuestos por personas de diferentes áreas funcionales, a través de los que damos absoluta autonomía a los empleados para que planteen soluciones innovadoras para conseguir los resultados esperados.

Por último, es fundamental vincular a nuestros empleados con la misión de Save the Children a través del conocimiento y visitas a nuestros Programas con la infancia.

Antes de formar parte de Save the Children cimentó una amplia experiencia en el sector electrónico de consumo gracias a su trabajo en Philips Iberia y LG Electronics, ¿qué diferencias encuentra a la hora de dirigir estos dos tipos de sectores tan diferentes?

Sin duda, el Tercer Sector es un Sector en crecimiento y con aspectos aún por consolidar, siendo la Gestión de Personas uno de ellos. En este sentido, la experiencia en procesos y herramientas de RRHH traídas del Sector Privado es valiosa y en gran medida extrapolable a una organización como Save the Children. Sin embargo, es muy importante no perder, con el uso de estas herramientas de gestión el principal elemento diferenciador de las ONGs, su capacidad de aplicar una visión más humana y solidaria.

La Gestión de Personas en Save the Children tiene peculiaridades, por ejemplo, es mucho más compleja por la diversidad y heterogeneidad de colectivos: empleados en nuestras Sedes en España, expatriados, personal local en aquellos países en los que tenemos oficina propia y voluntarios.

El modelo de dirección basado en valores, de especial aplicación al nuestro Sector. Algo también específico del Tercer Sector es una mayor horizontalidad en los estilos de dirección. Para que las políticas sean aceptadas por los/as integrantes de una organización, es aconsejable que el proceso de elaboración sea participativo.

¿Qué es lo mejor de trabajar en una ONG? ¿Y lo peor?

Quienes trabajamos en una ONG, encontramos algo más que un trabajo: una vinculación a unos valores y una oportunidad para contribuir a que determinadas realidades cambien.

Como contrapunto, el trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos, y para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con nuestros beneficiarios, cuya relación tiene como pilar fundamental la confianza.

Otra dificultad responde a la necesidad de hacer lo mejor con los recursos disponibles, que con frecuencia son limitados. Sin embargo, para ello contamos con un equipo excepcional, y con los mejores expertos externos que se ponen a nuestro servicio sin coste alguno para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.

Se incorporó en junio de 2015 como directora de recursos humanos de Save the Children, ¿cómo describiría su experiencia de estos ocho primeros meses en la organización?

Estoy viviendo mi experiencia en Save the Children como un auténtico privilegio. Me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro, porque ellos son los que se ocupan de los niños y niñas beneficiarios de nuestros programas, y desde la que siento que, en lugar de preocuparme por problemas sociales, estoy haciendo algo importante para cambiar las cosas.

Todos los matices del ‘smartworking’

La manera más inteligente de gestionar el trabajo de tu equipo

Los cambios en la nueva era laboral, potenciados por las tecnologías de la información y la llegada de las nuevas generaciones, han dado lugar a numerosas formas de trabajar. Entre ellas, el smartworking. Una práctica que consiste en utilizar las TIC para gestionar de forma inteligente el trabajo, de manera que se pueda obtener una mayor rentabilidad.

Aunque todavía existe un gran colectivo de empresas que no practican estas nuevas formas de trabajo, muchas otras sí lo están llevando a cabo desde hace tiempo. Algunas de estas compañías ni siquiera les ha puesto nombre, pero lo cierto es que son smatworkers. ¿Por qué? Porque emplean conceptos como movilidad, teletrabajo, comunicación permanente, flexibilidad horaria, ubicuidad, conectividad, acceso global y constante al conocimiento, networking y viralidad. En definitiva se trata de la gestión flexible de nuestro propio tiempo, la posibilidad de aprovechar todo el caudal de inteligencia social y la gestión de ideas y servicios, más que de recursos, en una economía digital.

Pero, ¿estamos aprovechando realmente el trabajo smart? ¿Cómo podemos lograr que el trabajo inteligente mejore nuestra vida y beneficie a las empresas en las que trabajamos? A través de tres vías importantes, orientadas a optimizar la estrategia del negocio.

—Cambio de cultura corporativa. Para desempeñar nuestra labor en un ambiente de smartworking es necesario aplicar unos valores que definen la raíz principal de su significado: la autogestión del empleado. Con este modelo resulta indispensable crea una cultura basada en la consecución de objetivos. Por lo que se empleará una mayor orientación a resultados.

—La transformación digital de las empresas lleva a diseñar procesos que apoyen y beneficien las tecnologías. Se trata de encontrar formas más eficientes para producir productos y servicios. Lo que nos lleva a mejorar en competitividad.

—Economía colaborativa y en red. Nacen nuevas relaciones laborales, relacionadas con la interconexión en redes. El empleado trabaja en entornos colaborativos, muy propicios para establecer un networking eficiente.

Sin embargo, el smartworking también nos deriva hacia su lado oscuro. Nada es totalmente blanco ni negro. Tras descubrir los matices más claros nos adentramos en unas consideraciones que son necesarias valorar antes de ponerlo en práctica. Y es que cuando se trabaja en un entorno de estas características, es mejor tomar en su justa medida los tres aspectos mencionados anteriormente.

Las economías colaborativas traen consigo un mayor riesgo de distracciones y de pérdida de tiempo. Es complicado integrar culturas diferentes, compartir valores y conectar maneras de pensar. De ahí la gran labor del departamento de Recursos Humanos para coordinar que todo funcione adecuadamente entre tanta disparidad laboral. «No puedes unificar el pensamiento de todo el mundo, pero sí puedes unificar cada pensamiento a través de un objetivo común», explica el fundador y CEO de Alibaba Jack Ma.

Otro de los inconvenientes —sobre todo muy sonados entre las conversaciones de las generaciones más jóvenes— es el aislamiento que puede llegar a producir el teletrabajo completo, así como la falta de oportunidad para interactuar con el resto de compañeros, o la dificultad para conciliar. Es el extremo de esta cultura ya implantada en muchas de nuestras empresas.

De modo que, ¿cómo reducir el efecto de estos daños colaterales del smartworking? Muy fácil. Aplicando las zonas más grises de su filosofía. No radicalizar el modelo. Defender sistemas mixtos. Conservando lo mejor de cada método, como por ejemplo, aplicar sus técnicas desde un entorno de oficina y no desde casa.

Sin embargo, y a pesar de estas dificultades, el smartworking se considera una de las maneras de trabajar más productivas y beneficiosas para todos. Por algo lo indica su propio nombre.

Lo que no se suele explicar de la formación para directivos

El arte de convertir formadores de sus propios equipos de trabajo

Muchas empresas tienen como principal guía en su hoja de ruta las políticas formativas para sus empleados. Es algo con lo que seguro ganarán y potenciarán el talento de sus colaboradores. Sin embargo, no tantos departamentos de recursos humanos saben cómo enfocar la formación en cuanto se trata de atender a las necesidades y responsabilidades de directivos y cargos intermedios. ¿Estamos siguiendo una estrategia educacional verdaderamente eficaz?

La transformación de las empresas en todas sus áreas se convierte en el principal reto de nuestros días. Y en esto, el papel de los profesionales que gestionan personas es crucial para desarrollar corporaciones de éxito y sostenibles en el tiempo. ¿Cómo enfocar este proceso a largo plazo?¿De qué manera podemos dirigir nuestra gestión para que repercuta en todo el capital humano de nuestra empresa? Una de las respuestas a estas preguntas la tienen los directivos y cargos intermedios. Y es que el cambio en las organizaciones debe venir del nivel más alto.

Es bien sabido que los responsables de áreas en las compañías juegan un rol crucial para mantener un clima adecuado y sano entre los colaboradores. Debe venir de ellos, que los empleados asuman nuevas responsabilidades, pierdan otras o simplemente las transformen. «Intentamos que los responsables de cada equipo detecten las necesidades de las personas que tienen cerca y actúen para solucionarlas», nos explicó Fernando Summers, director general de Rastreator. Y esto tiene que seguir una línea estratégica marcada por el departamento de Recursos Humanos, como business partner.

De modo que, si los profesionales en la gestión de personas provienen precisamente de dicho departamento, por lógica ¿no debería estar totalmente unificada la planificación estratégica formativa con la actuación de directivos y mandos intermedios? Tiene sentido que en lugar de centrarnos tanto en formar a colaboradores de una manera individual, nos enfoquemos en formar a directivos como gestores de personas y, a su vez, estaremos educándoles para que ellos mismos formen a sus equipos de trabajo.

Los esfuerzos se unen para crear políticas formativas que comiencen por conseguir directivos que huyan del cortoplacismo. Para lograr empresas sostenibles, sus cargos más altos han de revisar cuestiones como las retribuciones que tienen para premiar más el comportamiento a largo plazo, y menos los resultados rápidos, a corto. Y es que las empresas tienen vocación de durabilidad. Lo que debe estar inmerso en la cultura individual de cada colaborador, comenzando por los líderes de equipo.

Otra de las funciones en esta formación al directivo debe estar enfocada en eliminar el exceso de arrogancia e impartir el sentido de compromiso, de responsabilidad social individual en cada uno. Con ello, conseguiremos directivos autosuficientes, que piensen como autónomos y que eso mismo lo ejemplifiquen en sus colaboradores.

«Antes de los 30 años no es tan importante en qué compañía se trabaja sino qué jefe tienes. De los 30 a los 40 debes pensar que trabajas para ti mismo. De los 40 a los 50 céntrate en lo que eres bueno. Y a partir de los 50, trabaja para los jóvenes», decía Jack Ma, presidente de Alibaba, a un grupo de estudiantes.

La formación también debe ir encaminada a desarrollar otras formas de inteligencia. Métodos más involucrados al mundo artístico y emocional, y no tanto a los puramente aplicados en algunas escuelas de negocio sobre estrategia empresarial enfocada a conseguir resultados.

Los líderes de equipos, en su papel de gestores de personas, deben identificar las necesidades de sus colaboradores casi en el momento que se produzca. Una vez detectadas, actuar con rapidez para mantener un entorno agradable. Y para eso, hace mucha falta las humanidades en la formación directiva. Empatía, conexión emocional y comunicación, han de ser los tres pilares para llegar al corazón del equipo.

A través del repaso de las humanidades, no está de más que el directivo ponga en perspectiva los conocimientos adquiridos en la escuela, ahora, en el mundo real empresarial. A lo largo de nuestra carrera profesional, la gestión de las emociones es clave y es algo que en el colegio debería estar implantado hace tiempo. Por ello cabe destacar aún más el papel de la gestión emocional en la política formativa para directivos.

«Todas las personas aportan ideas en todos los aspectos del negocio»

Fernando Summers es director general de Rastreator.com

Fernando Summers es el nuevo director general de Rastreator.com. Sustituye así a Elena Betés, más centrada ahora en liderar el proceso de expansión internacional.

Una de las características de Rastreator es su exitosa y rápida acogida en nuestro mercado. El comparador de seguros comenzó a operar en España en 2009. Desde entonces no sólo ha implantado un nuevo modelo de negocio en nuestro país, sino también sigue una filosofía muy definidia y personalizada en la gestión y selección de colaboradores.

«Intentamos que los responsables de cada equipo detecten las necesidades de las personas que tienen cerca y actúen para mejorarlas y solucionarlas», dice el CEO de Rastreator, empresa original de la británica Admiral Group.

Y subraya que uno de los rasgos que identifican la filosofía de Rastreator en cuanto a la gestión de sus recursos humanos es que «todas las personas pueden aportar ideas en todos los aspectos del negocio», independientemente del área dónde desempeñen su labor. Lo que pontencia y fomenta enormemente la capacidad innovadora de la empresa.

Además, Fernando Summers comparte con nosotros unos inicios complicados en cuanto a la toma de contacto con las empresas aseguradoras españolas, pero mira hacia atrás con la satisfacción de haber consolidado un negocio con muchas ventajas para todas las partes.

 

¿Qué valores definen la cultura empresarial de la compañía?

En Rastreator.com lo importante es ser un solo equipo que vive los valores de nuestra cultura: autonomía, liderazgo, igualdad, orientación al usuario y a los resultados, adaptación al cambio, sentimiento de pertenencia, optimismo y diversión.

¿Cuál es el tipo de perfil que están demandando actualmente?

En cuanto a aptitudes, somos una compañía tecnológica pero hasta ahora hemos crecido con personas que tenían perfiles muy distintos. Por encima de todo esto, nos fijamos en la actitud. Queremos incorporar a personas a las que les apasiona lo que hacen.

¿Cómo gestionan la atracción de talento? ¿En qué consisten sus procesos de selección?

Las personas son una pieza fundamental de nuestra compañía. Cuando abrimos un proceso de selección, siempre tenemos muy presente que el empleado que se incorpora debe ser alguien cuya actitud encaje con nuestra cultura y valores. Para seleccionar personas que cumplan con este perfil, nuestra política es no externalizar el proceso de selección. Nuestros procesos se hacen aquí, son largos y en ellos intervienen muchas personas, fundamentalmente las que van a trabajar más estrechamente con la persona que se incorpore. Creemos que esto es algo que nos diferencia y los candidatos valoran muy positivamente.

En nuestro proceso de selección hacemos que el candidato conozca al equipo, conozca nuestra cultura, nuestra manera de hacer las cosas y tenga un contacto previo en el proceso no sólo con los jefes sino también con los compañeros con los que va a trabajar. Queremos estar seguros de que cuando llega conoce lo que va a hacer y con quién.

¿Con qué acciones se promueve la motivación entre los colaboradores?

En este sentido, nuestros valores están muy presentes también. La compañía nos da estabilidad y autonomía, la oportunidad de formarnos, desarrollarnos profesionalmente y crecer, y pone foco en el cuidado de las personas (remuneración, beneficios sociales, fun). Se reconoce y agradece el esfuerzo y se insiste en hacer saber a las personas la importancia de su trabajo. Intentamos que los responsables de cada equipo detecten las necesidades de las personas que tienen cerca y actúen para mejorarlas y solucionarlas. Una característica que nos hace diferentes es el hecho de que todas las personas pueden aportar ideas en todos los aspectos del negocio; esto nos ayuda a innovar constantemente y ser líderes en el mercado.

¿Cuál fue la clave para que Rastreator fuera seleccionada como Best Workplace en 2014 por Great Place to Work?

Cuando nos decidimos a participar por primera vez en Best Workplaces, nuestro objetivo era, y sigue siendo, mejorar. Por eso valoramos mucho la involucración de los empleados en la encuesta, en la que tenemos un nivel de participación muy alto. Creemos que la clave está en que cuidamos de las personas que forman parte de Rastreator. Ellas contribuyen a que nuestra cultura siga siendo nuestra seña de identidad y seamos un buen lugar para trabajar.

Ha sido nombrado recientemente nuevo director general de la compañía, ¿qué se necesita para tomar el relevo de Elena Betés?

Elena Betés además de la fundadora y responsable de lo que es hoy Rastreator.com es una persona motivadora, optimista y que sabe trasladar al equipo sus valores. Rastreator.com tal y como es hoy es un reflejo de su manera de innovar y arriesgar. Yo llevo más de cuatro años en la compañía y conozco y comparto perfectamente su filosofía, que todos los que formamos parte de Rastreator hemos ido construyendo en estos años.

Parte de esa filosofía es también nuestro peculiar modelo de recursos humanos. Mi reto a nivel de personas es lograr que la compañía continúe como hasta ahora, que todo el equipo de personas sigamos creyendo y luchando por los valores que hemos construido y trabajemos por mantenerlos y mejorarlos, que el crecimiento de personas y negocio no nos hagan perder nuestras referencias y seamos capaces de mantener la cultura de Rastreator.

¿Qué tipo de liderazgo se da en Rastreator?

Somos una empresa centrada en la autonomía de las personas. Es un valor fundamental en nuestro modo de hacer las cosas, que se traduce en que cada persona sea capaz de dar lo mejor de sí misma disfrutando de lo que hace. Para ello, no hemos construido una empresa jerárquica, sino que apostamos por una empresa en la que cada persona plantee objetivos, retos, haga las cosas de otra manera y tenga autonomía en su trabajo, luchando por mejorar y conseguir mejores resultados. La constante innovación tiene detrás un equipo de personas implicadas, líderes de su propio trabajo.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan sus directivos?

Además de los propios retos del negocio, los directivos y todos los que formamos parte de Rastreator.com nos enfrentamos al reto constante de mejorar, innovar, luchar por lo que creemos y ser capaces de disfrutar lo que hacemos. Henry Engelhardt, CEO de Admiral Group, tiene una frase muy ilustradora, que está en una de las paredes de nuestra oficina y que dice: Si las personas disfrutan con lo que hacen, lo harán mejor. Para nosotros esta filosofía es clave en todo lo que hacemos y la relacionamos con nuestros clientes, lo que los usuarios esperan de nosotros, que seamos capaces de innovar, mejorar y dar el mejor servicio posible a todos los que utilizan nuestro comparador, dando lo mejor de nosotros mismos en nuestro trabajo diario.

Rastreator apostó implantarse en España en 2009 como comparadora de seguros en sus inicios. ¿Cómo fueron las primeras tomas de contactos con las empresas aseguradoras españolas?

Los inicios suelen ser difíciles y en el caso de Rastreator también fue más complicado al principio. Hay que tener en cuenta que hace siete años el modelo de los comparadores era un gran desconocido en el mercado español, que no se entendía ni tampoco se veían claras las ventajas para los usuarios y la creación de un nuevo modelo de negocio e importante canal de ventas para las aseguradoras. Sólo han pasado siete años y las cosas han cambiado radicalmente, ahora se hace impensable no contar con los comparadores como herramientas para estar mejor informados y poder tomar mejores decisiones de compra.

A lo largo de estos siete años, la compañía ha ido aumentando sus líneas de negocio con una gran acogida entre sus clientes, ¿se podría decir que el modelo de negocio está consolidado por completo en nuestro país?

Nosotros trajimos a España el modelo que nuestra matriz Confused.com había desarrollado exitosamente en Reino Unido. España tiene un mercado peculiar y diferente, pero una herramienta de comparación objetiva y gratuita resulta muy útil para el consumidor. En estos siete años los consumidores españoles hemos cambiado mucho y la comparación se ha convertido en una herramienta previa a nuestras decisiones de compra de productos y servicios.

 ¿En qué nuevos proyectos está trabajando actualmente Rastreator?

La escucha activa a nuestros usuarios y lo que ellos nos piden es otro de nuestros puntos angulares. Por ellos ampliamos de seguros de coche a otros seguros, y luego desarrollamos otros comparadores como el de telefonía, viajes, energía…

Hace pocos meses lanzamos nuestro comparador de productos financieros, ya que creemos que a los consumidores medios nos falta formación e información financieras y que podemos aportar transparencia en este sector, como ya lo hicimos en seguros y otros sectores. Ampliaremos nuestro comparador financiero con nuevos productos y servicios y seguiremos ampliando nuestra oferta de productos, así como incluyendo nuevos comparadores, tomando siempre como referencia dar a nuestros usuarios el mejor servicio que ellos mismos nos demandan.

¿Por qué renuncian las generaciones más jóvenes?

Autogestión, flexibilidad, sentirse útiles, humanos y que pueden conciliar fácilmente son algunas de sus exigencias

Los equipos multiculturales son hoy día una de las apuestas más importantes para impulsar el desarrollo creativo, innovador y digital de las empresas. En las plantillas de trabajo cada vez conviven más diferentes generaciones con las que lidiar cada día. Lo que no quiere decir que tenga que ser un proceso complicado. Los equipos tan diversificados pueden ser una ventaja altamente competitiva si se saben llevar.

Sin embargo, según un estudio encargado por RICOH, un poco más de la mitad de los empleados —el 52%— declara que las empresas no consiguen cubrir las necesidades de las distintas generaciones que coexisten en un mismo lugar de trabajo. La conclusión más evidente señala una trayectoria de choque en el entorno empresarial, ya que, por primera vez en la historia, se incorpora a la población activa una cuarta generación, la generación Z: los jóvenes que ahora tienen veinte y diecinueve años. De modo que, dentro de no mucho tendremos en nuestras oficinas equipos formados por baby boomers (1946-65), generación X (1966-79), generación Y (1980-1990) y los que comienzan a llegar poco a poco, la generación Z (1990-2000).

Pero ¿qué espera y desea exactamente la generación Z? ¿Merecen la dura etiqueta de personas excesivamente exigentes, devoradoras de contenidos, que sólo buscan la satisfacción inmediata? Una encuesta realizada a más de 3.300 personas de las cuatro generaciones en 22 países de Europa, Oriente Medio y África, responde a esta pregunta con un rotundo ‘no’. Entonces, ¿por qué rechazan ciertos puestos de trabajo?

Muchos de los valores que reclaman los jóvenes de la generación Z coinciden con lo millennials o generación Y. Cómo explicaba la directora de Recursos Humanos de AXA Seguros, Carmen Polo, en una entrevista concedida a 360 Talent, «la llegada de los millennials está revolucionando la gestión de las personas». ¿Cuáles son esos nuevos retos para el departamento? Para ello, ponemos en perspectiva algunas de las razones por las que estos tipos de perfiles suelen abandonar o rechazar ciertos puestos de trabajo, sin saber muy bien por qué.

Se rodean de un ambiente laboral rígido. La tensión no la procesan demasiado bien este tipo de generaciones. Una oficina en la que reina la jerarquía pura, las barreras, la burocracia o unos hábitos estrictos merman el desarrollo del talento de estos jóvenes.

Reciben un trato poco humano. Resulta una condición casi de total aplicación para todo colaborador, provenga de la generación que sea. No son meros productores de trabajo con el que pagar su renta. El empleado que aspira a las mismas inquietudes que un millennial no tolerará, ha de beneficiarse de algo más que le aporte en su día a día laboral. Reconocimiento de logros, recompensas, bienestar y facilidades para potenciar su innovación como profesionales.

Se sienten desmotivados por sus compañeros o jefes. Existen muchas formas de falta de respeto. Dentro de un entorno laboral en el que sólo sacan el trabajo adelante unos pocos es una enorme falta de consideración para el resto. Esto ha existido y sigue existiendo en numerosas empresas, dónde los jefes no dan el ejemplo de los líderes. Es una de las condiciones que simplemente, el millennial no aceptará y se marchará.

Realizan un trabajo mecánico. El departamento de Recursos Humanos debe ser el responsable de promocionar, trasladar o decidir cuáles son las funciones principales de un determinado colaborador. Y no es tarea sencilla. Hay ciertos perfiles que se mueven mejor en un ambiente laboral más mecanizado, pero lo cierto es que es un error situar a las generaciones más jóvenes en puestos de trabajo rígidos, donde no puedan desarrollar sus habilidades. Asimismo, los equipos de trabajo en los que impere el ‘ordena y acata’ perjudican seriamente la estrategia empresarial de la compañía. De ahí, que la relación entre gerentes, cargos intermedios, líderes de equipos y profesionales en la gestión de personas debe ser altamente estrecha.

Sienten restringida su libertad. Gran parte del ADN de las nuevas generaciones ser caracteriza por la autosuficiencia. De hecho, debería ser así en la mayor parte de las empresas. Grandes corporaciones estadounidenses ya lo llevan implantando en sus equipos desde hace tiempo. La autogestióny potenciar colaboradores auto-responsables de su trabajo, es una condición casi obligatoria para las nuevas formas de gestionar personas.

La flexibilidad escasea. Relacionado con el anterior punto, está la imposición de horarios estrictos. A menos que no condicione el trabajo de los demás miembros del equipo, el colaborador ha de ser administrarse las terear él mismo, siempre con la mente puesta en un deadline para entregar sus proyectos. Aquí entra en juego la productividad de la persona.

No existe un equilibrio familia-empleo. Que sean altamente trabajadores y persistentes en su trabajo, no significa que los millennials no dediquen tiempo y valoren su vida privada. Un empleo donde no se lleven a cabo diversas técnicas de conciliación para la gestión y el cuidado de las personas será descartado automáticamente.

Posibilidades de crecimiento casi nulas. La conformidad de este tipo de generaciones es un estado en peligro de extinción afortunadamente. La zona de confort no suele ir con la generación Z o Y. La rotación laboral forma parte de su vida. Siempre seguirán buscando un mejor puesto, con mejores condiciones, donde les permitan llegar más lejos. De ahí que les suene tan extraño el trabajar diez años para la misma empresa o, peor aún, «hijo, asegúrate un puesto para toda la vida». No va con ellos.

Una empresa sin valores. Todo lo anterior se complementa con la cultura que desarrolle la compañía para la que trabajen. Las generaciones más jóvenes sienten una responsabilidad social que se traduce en acciones que generen un impacto positivo en su entorno. De modo, que una empresa en la que no corresponda lo que proclamen con lo que practiquen, difícilmente será respetaba por un millennial.

«La llegada de los ‘millennials’ está revolucionando la gestión de las personas»

Carmen Polo Gutiérrez es directora de Recursos Humanos de España y miembro del Comité Ejecutivo de AXA Seguros

Carmen Polo Gutiérrez es directora de Recursos Humanos de AXA Seguros España y miembro del Comité Ejecutivo de la empresa aseguradora. Con ella, analizamos temas tan trascendentes como la dirección que está tomando la gestión de personas y el desarrollo de los equipos multiculturales de hoy en día.

«Los departamentos de RRHH estamos inmersos en esta transformación, alineándonos con las necesidades del negocio y fomentando la innovación y creatividad de nuestros empleados», destaca Carmen Polo durante la entrevista, en la que asegura que «la movilidad geográfica siempre se ha percibido como un atractivo y nunca como una barrera».

Axa Seguros se caracteriza por atraer talento ya que, según nos cuenta su directora de Recursos Humanos, «la búsqueda de talento se basa en lo que somos y en lo que hacemos».

¿Qué valores identifican la cultura de AXA Seguros?

Los más de 160.000 empleados que trabajamos en el Grupo AXA en 59 países compartidos cinco valores básicos: respeto a la palabra dada, espíritu de equipo, profesionalidad, innovación y realismo. Además compartimos una visión común de construir una cultura AXA basada en la confianza que sea inclusiva y orientada al logro.

¿Cuál es el perfil del empleado que representa su compañía?

Somos profesionales muy diversos porque nuestro negocio exige contar con una amplia variedad de perfiles especializados y con altas capacitaciones, desde actuarios a comerciales, pasando por especialistas en atención cliente, gestores de siniestros e incluso médicos. En términos cuantitativos nuestra plantilla en España está compuesta en un 42% por hombres y 58% mujeres y la edad media ronda los 45 años.

¿Cómo atrae y retiene talento? ¿Qué inconvenientes encuentra para captar talento?

Aunque pueda parecer obvio para nosotros es fundamental encontrar la receta mágica de combinación del talento y la motivación. La búsqueda del talento se basa en lo que somos y en lo que hacemos. El objetivo del sector asegurador en la protección y como tal buscamos a personas que se identifiquen con nuestros valores y actividades.

A cambio, por supuesto, tenemos que ofrecer al empleado una proposición de valor atractiva, que incluye desde su desarrollo de carrera, un sistema de reconocimiento integral, un entorno de trabajo ágil y flexible que promueve la confianza, la inclusión, el logro, la innovación y la colaboración y, sobre todo, poner a disposición de cada empleado lo mejor de la compañía para hacer cada día un mejor trabajo. AXA es una compañía multinacional, la primera marca de seguros del mundo y eso, sin duda, es un gran valor para atraer a los mejores.

A veces y, sobre todo, en algunos sectores, la movilidad geográfica es todavía una barrera en la atracción y retención de talento. ¿Se da este caso en AXA? Si es así, ¿qué soluciones ofrece?

El ambiente multicultural nunca puede ser una barrera. AXA es una multinacional y la movilidad geográfica es una opción de desarrollo muy motivante. Trabajar y desarrollarse en un entorno diverso y multicultural es una condición sine qua non para trabajar en AXA y, sinceramente, lejos de ser un inconveniente, siempre se ha percibido como uno de nuestros atractivos.

Por otra parte, si hablamos de incentivos para la movilidad, nuestra compañía cuenta con programas globales a nivel mundial y local cuyo objetivo es fomentar esta movilidad de nuestros empleados, intercambiar experiencias e incentivar inquietudes.Estamos convencidos de que cuando tus empleados acumulan vivencias, enriquecen a las compañías y, sin duda, eso se traslada a nuestros clientes y distribuidores.

¿Cuál es el secreto de una adecuada gestión de equipos multiculturales?

El primer aspecto es el respeto, seguido de la amplitud de miras y las ganas de crecer. Profesionalmente creo que hay pocas satisfacciones como la de compartir un punto de vista con un equipo diverso, ya sea por cultura, edad o género, y concluirla sabiendo que has modificado tu propuesta, que has sumado visiones y que uno más uno no son dos, son mucho más.

Para mí la clave es la gestión de la multiculturalidad, la voluntad de las empresas a perder el miedo a la diferencia, fomentar la capacidad de escucha y el trabajo en equipo.

AXA Seguros se caracteriza por invertir en varios programas formativos para sus colaboradores, ¿cuáles están cosechando unos mayores éxitos?

Esto depende de la familia profesional y de los objetivos de cada uno. A nivel general diría que los más demandados son los de liderazgo y la gestión del cambio, por el momento de transformación que vivimos en la compañía, sin olvidar todos los relacionados con la formación técnica y comercial.

Además, actualmente tenemos en marcha proyectos específicos, centrados en equipos que están en plena transformación, con programas formativos pioneros y muy bien valorados: nuestra ‘Claims academy’, ‘Do you speak digital?’, programas de reverse mentoring para fomentar el trabajo multigeneracional o el sponsorship tándem para mujeres, sin olvidar otros clásicos como nuestro      ‘Graduate Program’ dirigido a recién licenciados, o nuestro “Aula de Liderazgo” para managers o los programas de idiomas.

¿Con qué herramientas promueve la promoción interna de sus empleados?

Contamos con varias herramientas, aunque quizá la más visible y valorada es la ‘Bolsa de trabajo’, una plataforma interna en la que se publican los puestos en AXA a nivel mundial y a la que todos los empleados del mundo pueden optar.

Además, contamos con un plan de sucesión interno, especialmente dirigidos a puestos clave, de tal manera que antes de abrir una posición al mercado externo es obligatorio agotar la via interna bien a través de la bolsa o del pipeline de los planes de sucesión.

Comenzamos año y con él analizamos los puntos débiles que debemos reforzar en este 2016, ¿cuáles considera que son las asignaturas pendientes de los departamentos de recursos humanos españoles?

La realidad es muy diferente en función del tipo de empresa o sector. Pero hay algo común a todos, el rol de RRHH está en plena transformación: o lo transformamos o nos transformarán, no hay opción. La digitalización, el entorno cada vez más líquido, la multiculturalidad, la diversidad, la innovación, los modelos colaborativos,…, necesariamente tienen que cambiar nuestros paradigmas de trabajo como recursos humanos. La velocidad y convencimiento con que lo hagamos, así como garanticemos nuestras competencias es lo que nos dará la diferencia. Tenemos que gestionar nuestra propia transformación cultural al mismo tiempo que acompañamos a los empleados y a la organización para que realicen la suya propia. Es el gran reto, tan apasionante como la vida misma.

Los departamentos de RRHH estamos inmersos en esta transformación, alineándonos con las necesidades del negocio y fomentando la innovación y creatividad de nuestros empleados. Estos, en diferente escala, son conceptos trasversales aplicables desde a una pyme a una multinacional.

Vivimos una época de grandes cambios en el mundo laboral, ¿qué transformación percibe en el sector de la gestión de personas?

Los cambios se perciben fuera y dentro de nuestras organizaciones. Si nos concentramos directamente en los aplicables a nuestro entorno, sin duda, hablaría de la diversidad y la digitalización en términos generales. Por primera vez convivimos cuatro generaciones en las empresas y la llegada de los millennials está revolucionando la forma en la que gestionamos las personas. Nuestro papel desde RRHH ha de ser, hoy más que nunca, el de conocer y escuchar muy activamente al negocio, para anticipar aquellas soluciones y servicios para y desde las personas, que les permita diferenciarse y ganar la preferencia de sus clientes.

Desde una perspectiva de futuro, ¿qué cree que deberá tener en cuenta el profesional especializado en la gestión de recursos humanos?

En RRHH nunca hemos de perder la perspectiva, nosotros gestionamos talento y emociones, en definitiva, personas. Esto, sin duda, es lo más importante y lo que nos hace diferentes. Nuestra gestión es vital, no podemos reparar una máquina o reescribir un contrato; pero nuestra forma de trabajar con personas marca la diferencia, deja una huella indeleble y eso es una responsabilidad colectiva e individual de todos los que formamos RRHH, es nuestro legado, lo que nos trasciende y, sin género de dudas, lo más bonito y apasionante de nuestro trabajo.

¿Por qué ese odio hacia Recursos Humanos?

Desmontamos la creencia y razonamos lo que para muchas empresas aún sigue siendo un temor

A pesar de que pudiéramos pensar lo contrario, aún existen muchas empresas cuyos departamentos de recursos humanos son la verdadera pesadilla de los empleados. El temido y tenso ambiente que se produce cuando debemos ir a hacer una visita a la planta donde trabajan los profesionales de selección y gestión de personas, provoca una urticaria inevitable para muchos.

Y todo esto radica principalmente en el desconocimiento e incomprensión del significado y la responsabilidad que debe asumir el departamento. Es básico que toda la organización tenga asimilado un concepto: el valor estratégico del departamento para buscar el éxito de la empresa a través de los empleados. Y los primeros que deben aplicar este rol, es la directiva.

Se podría decir que una de las principales razones que podrían explicar este odio está basada en el creencia —muchas veces real— que hacía cómplice al departamento con la empresa, dejando a un lado a los empleados. Se entendía a las dos partes como dos bandos y debíamos ser de uno o del otro. La comisiones de sindicatos representaban a los trabajadores y Recursos Humanos, a la dirección de la empresa. Esta barrera, afortunadamente, poco a poco se va quebrando, dando paso a nuevas mentalidades y a empresas actuales que ni se lo plantean.

Además, la creencia era —y sigue siendo a menudo— que el departamento no es importante en la toma de decisiones estratégicas, ni tampoco era clave para los líderes de los equipos de trabajo. No tenían el peso suficiente para formar parte de la estrategia de la empresa, pero sí para despedir a un empleado. Por eso, lo mejor era no pasarse por el Recursos Humanos, no sea que todo indique a una sola cosa…

Los departamentos relativos a la gestión de personas conllevaban una enorme burocracia que debía sufrir cada trabajador, funcionaban con sistemas que iban en contra de la creatividad, flexibilidad y negociación entre las partes. Todo esto se oponía firmemente a motivar el cambio en la empresa.

Las razones de este rechazo podrían resumirse principalmente a cuatro:

  1. A veces ocurre que muchos profesionales de los recursos humanos no están interesados en hacer negocios, en convertirse en socios estratégicos de la empresa.
  2. Recursos Humanos busca el empleados eficientes, en lugar del valor de sus competencias.
  3. El departamento no trabaja para la directiva.
  4. No existe una conciencia de socio estratégico por parte de la compañía. Y ésta, a su vez, debe transmitir ese menaje a los colaboradores. Aquí, se une la comunicación interna con la función estratégica de Recursos Humanos.

Anthony J. Rucci, vicepresidente de una gran distribuidora norteamericana de seguros médicos, asegura que «todo profesional de los recursos humanos debe ser capaz de responder a estas tres preguntas básicas»:

  1. ¿Cuál es el tipo de cliente principal para la empresa? ¿Has hablado últimamente con alguno de ellos?
  2. ¿Quién es la competencia y cuáles son sus puntos fuertes y débiles?
  3. ¿Quiénes somos?

«Esta última pregunta es la más importante», dice Rucci. «Se trata de saber nuestra debilidades y fortalezas, en función del tipo de cliente al que vamos dirigidos y en relación a los puntos fuertes y débiles de la competencia.»

Y es que no consiste tanto en trabajar con las personas y final de la historia. Se trata de trabajar para sacar todo el brillo y valor al trabajo de esas personas y que se traduzca en el éxito de la compañía. «Cuando alguien me dice que quiere trabajar con personas, yo digo: ‘muy bien, hazte trabajador social’», resume Arnold Kanarick, ex directora de Recursos Humanos en el banco de inversión global y broker de valores Bear Stearns, adquirido por JPMorgan Chase.

El departamento debe ayudar al desarrollo del talento de los empleados, ponerse de su lado y no en contra. La percepción de los colaboradores de muchas empresas es la opuesta, la negativa. Los empleados no saben cómo enfocar su promoción. Pocos consideran que los ascensos vienen dados por el buen desempeño de su trabajo. Por ello, es clave dejar claro cuál es el camino del objetivo en común: el éxito de la empresa.

Y es que para el desarrollo de la empresa, Recursos Humanos tiene un enorme potencial para dirigir el cambio, el avance y la evolución de la misma. Para lo que hace falta la incorporación inmediata de verdaderos líderes dentro de los equipos de trabajo que forman el departamento. ¿Los hay en tu empresa?

El Big Data, nuevo director de recursos humanos

La tecnología de la información nos dirán cómo y cuándo contratar de forma mucho más rigurosa

El Big Data llegó como un tsunami a nuestras vidas y a la de nuestras empresas. Revoluciona todo aquello que se encuentra por su paso. Sector por sector, industria por industria y también área por área. Cada rincón de las compañías sufren una transformación digital de la que nadie se libra. Más bien, toda la corporación puede aprovechar sus recursos. Ahí está la clave: el mejor, el más fuerte, el que mejor adapte las herramientas digitales a su profesión será el que logre evolucionar y sobrevivir.

«El futuro de las empresas, sobre todo en algunos sectores, pasa por la especialización. Es el caso del tecnológico, donde las redes de comunicaciones así como el auge de los dispositivos móviles inteligentes, la irrupción de las redes sociales y las aplicaciones móviles están generando una nueva materia prima con un poder de cambio similar al que en su día tuvo la electricidad o el petróleo», reflexionaba hace unos meses el que fuera director de recursos humanos en España de IBM, Pablo Pastor para Cinco Días.

Desde Recursos Humanos se reclama un talento digital, experto en analítica informática, más cuando se trata de una empresa que opera únicamente en el entorno digital. Lo primero que se contrata nada más lanzarse al mercado, son analistas de ese mar llamado Big Data. El control de la información que generamos a nuestro entorno y de la que nos nutrimos debe ser medida correctamente y controlada al detalle. Por eso, la analítica de datos es una de las áreas de la tecnología con más potencial de crecimiento.

El servidor no procesa a la velocidad que nos gustaría nuestra web-negocio. Tenemos un problema. De ello, depende que numerosos clientes abandonen y se marchen a la competencia. Hay que hacer algo ya. Y esto sólo se consigue si hemos sabido detectar a tiempo el fallo. Manos a la obra. Reseteo de servidor… comprobamos. Bien, todo en orden. Así funcionan las empresas del hoy día. Sumergidas bajo grandes cantidades de información digital.

Y así es como funcionarán cada vez más los departamentos de recursos humanos. No sólo el crecimiento y la transformación se dará en especialistas tecnológicos, el profesional de la gestión de personas también se verá afectado por la transformación digital. Por dos motivos importantes. Uno, por la manera en la que afecte a sus personas. Y dos, por los sistemas de medición y reclutamiento de talento, rendimiento, resultados, necesidades o formación del empleado.

De hecho, según las principales innovaciones que han sufrido las empresas tienen que ver con la gestión electrónica de los Recursos Humanos. Así lo aseguraba un estudio a finales de este 2015, en el que se detalla que uno de cada dos empleados europeos considera las herramientas digitales un medio para desarrollar sus capacidades y cree que repercuten positivamente en su autonomía en el trabajo y su calidad de vida laboral.

«Los departamentos de recursos humanos con la transformación digital van a tener un importante cambio de procesos y relaciones», nos decía Alicia Sánchez Ruiz, directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España. «Nos van a llevar a que seamos mejores medidores de información y estrategas en el proceso de toma de decisiones.Por ejemplo, con todas estas informaciones sabremos percibir antes cuándo vamos a tener las siguientes contrataciones, o cuáles van a ser las tendencias con los datos que tenemos hoy».

¿Quién es el que tiene más capacidad de negociación en la empresa? ¿Quiénes son los que ejercen mayor influencia? ¿Cuáles son los empleados con mejor desempeño? ¿Quiénes están próximos a irse de la empresa?, ¿Cuales tienen el mayor potencial? ¿Qué está preocupando a nuestros empleados? ¿Cuál es el mejor candidato para ocupar la vacante? El Big Data puede responder a estas preguntas con datos objetivos y precisos, y no por medio de sensaciones o suposiciones personales. Por tanto, puede ser una herramienta de ayuda para:

—Identificación y desarrollo de liderazgo
—Gestión del talento, promoción y engagement
—Análisis del sentimiento, clima laboral
—Identificación de talento y reclutamiento
—Análisis de desempeño y retribución
—Analítica predictiva de cambios de comportamiento

Además, nacerán y se transformarán nuevas profesiones, también en el departamento de Recursos Humanos. «Roles como el marketing de recursos humanos, como el Searcher Analytics, incluso el Community Manager de la gestión del talento, van a ser figuras que vamos a empezar a tener, porque vamos a tener modalidades distintas», subrayó Alicia Sánchez durante su entrevista.

La gestión de las relaciones laborales también evolucionará gracias a la economía colaborativa, impulsada en gran medida por la transformación digital y un mundo cada vez más conectado. Es muy posible que en algunos proyectos vayan a convivir empleados y personas en formación con profesionales de otras compañías, que trabajarán en proyectos en común.

Una variedad de relaciones laborales, sistemas de trabajo, medición y canales donde detectar talento que nos va a llevar a una mentalidad distinta. Y no dentro de mucho tiempo.

Las seis reglas para tratar como adultos a tus colaboradores

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Exacto. La época del cole la hemos dejado atrás. Los negativos por faltas de puntualidad o por no traer ese libro que tiene toda la clase son cosa del pasado, a veces demasiado lejano.

Tiempo atrás – y no tan atrás, las empresas se dedicaban a desarrollar complejos sistemas y mecanismos para controlar el funcionamiento de trabajo de sus colaboradores. ¿Qué sentido tenía revisar cada dato de un informe encargado a una persona que se consideraba capaz para ello? Las implicaciones a nivel organizativo podían ser enormes. ¿No es mejor sustituir esas evaluaciones continuas por entrevistas periódicas de feedback?

A día de hoy, la transformación de las relaciones de las compañías con sus empleados es un hecho, cada vez más consolidado en las nuevas empresas y las organizaciones más competitivas de su sector. Lo podemos ver cada día. Algunos magnates empresariales ya movieron ficha en 2015 para adaptarse a las nuevas culturas y dar paso a la lógica, flexibilidad mental y, en definitiva, al mundo de los adultos.

¿Y qué decir del uso de la humillación como forma de castigo o motivación? Eso ni en la escuela. Una práctica que ataca con la autoestima de las personas sean niños o, en este caso, adultos. Y que además puede dejar a ese alumno o colaborador inseguro para el resto del día.

Llegar tarde para sentarte en frente del ordenador aún se ve como un ataque hacia la empresa. ¿Por qué se sigue señalando al empleado como enemigo de la empresa en algunos ámbitos? Otra cosa es si de la puntualidad del mismo dependen otras personas, ya sea por una reunión, un paciente o un turno en una cadena de montaje. Sin embargo, en un entorno de oficina, no es lo que realmente marcará la diferencia, ni mucho menos. ¿Acaso es mejor llegar jadeando? Al final se tarda el doble en recuperar la compostura y concentración en las tareas diarias.

Se deben fomentar políticas en entornos basados en el rendimiento, siendo las entregas de proyectos de calidad, las reuniones o la colaboración las únicas exigencias de las empresas para sus colaboradores. Y no el control exhaustivo de que el empleado esté o no sentado en su silla. El objetivo de ambas partes —ahora unificadas en una— debe dirigirse hacia la misma meta. Y eso motiva y mucho.

Los adultos deben tener cosas más importantes de qué preocuparse que ir a contrarreloj. Por eso, es importante repasar algunos detalles en el trato que quizás los tengamos descuidados o ni siquiera nos hayamos percatado de sus consecuencias. Unos hábitos muy pertinentes para directivos y profesionales en la gestión y desarrollo de personas.

Durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James extrajo seis reglas básicas de las entrevistas y observaciones de numerosos ejecutivos de éxito. Las resumió en Bussiness to Bussiness Selling y hoy te las contamos.

1. No crees estrellas. El reconocimiento y la atención deberán fluctuar, no concentrarse siempre en las mismas personas.

2. No des oportunidades infinitas a los inadaptados.Para no frenar el ritmo del equipo, monitoriza su rendimiento y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. Si a corto plazo no hay resultados positivos, mejor recoloca a ese empleado o, en el peor de los casos, prescinde de su trabajo.

3. Asesorar al grupo, pero no interfieras su trabajo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten.

4. Los trabajadores son lo primero. Cuando los empleados se quedan en el último lugar de tus prioridades provoca un sentimiento de no implicación ni identificación con el proyecto. Que no te pille por sorpresa.

5. Prioriza la gestión en lugar del mero análisis de la cuenta de resultados. De analizar no vive la empresa. Para extraer mejores cifras, activar mecanismos de motivación necesaria en el grupo y proporciona los medios adecuados para su ejecución.

6. Haz preguntas en lugar de dar órdenes. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas, nadie aprenderá a hacer las cosas por sí mismo.

En el fondo, se trata simplemente de dotar a los colaboradores de libertad y responsabilidad en los resultados. Las personas colaboran y se comprometen si quieren, por eso es necesario diseñar estrategias y espacios para que puedan elegir. Al fin y al cabo cuando las contratamos estamos depositando nuestra confianza en que serán capaces de corresponder y ser correspondidos, de compartir esfuerzos y de su talento para sacar adelante la organización. Dejemos que actúen como adultos.