360 Talent realiza el retrato robot del perfil directivo que necesitan las empresas actuales

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La mayoría de los manuales de gestión, seguidos hasta hoy por muchos profesionales para dirigir con éxito todo tipo de negocios, han dejado de tener vigencia en la actualidad. La palabra clave es transformación. Los profesionales se ven obligados a ser más flexibles y las habilidades directivas para gestionar equipos de alto rendimiento evolucionan. Por ello, las empresas necesitan ajustar su cultura corporativa y, para ello, es necesario que sean capaces de adaptarse a las nuevas demandas del mercado.

«El directivo de hoy es capaz de identificar con rapidez y precisión cada oportunidad de negocio que se le presenta; va un paso por delante de las exigencias de un mercado muy competitivo y versátil», asegura Albino Rico, socio de 360 Talent. «Existen nuevos roles y normas que cualquier directivo debería dominar», añade. Estas normas se aplican a las distintas dimensiones que forman parte de las competencias directivas.

La mayor parte de la información ya no pertenece exclusivamente a la alta dirección. Con las nuevas tecnologías y la gestión del big data, casi todas las áreas de las empresa comparten los mismos datos, siendo la transparencia uno de los valores más importantes en una cultura empresarial actual y competitiva. «La transparencia es uno de los principios que más contribuyen a crear un equipo de trabajo fuerte. Con ella, se favorece la comunicación entre los departamentos y se refuerza enormemente la confianza entre los colaboradores», subraya Albino Rico.

La capacidad de liderazgo pasa además por saber sacar lo mejor de cada equipo. Y esto se logra cuando el directivo promueve la creación de un entorno sano, dinámico y proactivo. Se trata de inculcar una serie de valores para formar un equipo autónomo y comprometido con su trabajo, capaz de trabajar por objetivos, identificando las oportunidades de negocio, siendo analítico y habilidoso para adaptarse a situaciones de cambio.

El directivo debe aplicarse a sí mismo una regla básica para atraer y retener talento: cuidar el tiempo de ocio de sus colaboradores. En un escenario de trabajo por objetivos, la productividad, organización y eficacia son valores clave que se deben transmitir al equipo. De esta manera, estaremos favoreciendo la motivación entre los empleados, una de las funciones más importantes del líder.

Así pues, el significado de la palabra motivación se amplía. Existe un primer plano que no varía, el económico. Sin embargo, se desarrollan a continuación dos aspectos motivacionales fundamentales: necesidad de identidad como personas y necesidad de sentirse pieza importante en la empresa.

En su papel como gestor de personas, el directivo ha de desarrollar el talento de sus empleados. Cuando sus colaboradores se sienten realizados con su trabajo, existe un desarrollo real de sus carreras profesionales. Se produce así una satisfacción con la que disfrutan de su tiempo invertido en la compañía. Además, el directivo de hoy busca pactos con sus empleados. Se trata de un liderazgo colaborativo, a través del cual nacen nuevos líderes. Los gerentes son capaces de escuchar y convertir en estrategias y soluciones las ideas de su equipo. Para ello, el líder actual consigue que sus empleados se sientan valorados, siendo piezas clave en los equipos de trabajo.

Una vez se ha creado un entorno de trabajo sano, muchos directivos dedican gran parte de su tiempo a innovar. Las exigencias de un mercado tan versátil como el actual, provocan una renovación constante en sectores como el tecnológico, energético, farmacéutico o digital. «Gran parte de los directivos de hoy día busca una reconversión constante y alternativas reales, con futuro, pero siempre dispuestos a evolucionar en función de las necesidades, cada vez más versátiles, de los clientes», asegura Albino Rico.

Con cada una de estas dimensiones funcionales, el directivo encontrará nuevos roles. Será agente y precursor de transformación, gestionará a personas desde una perspectiva más abierta y productiva, y desarrollará habilidades creativas que promuevan precisamente el cambio que necesita su empresa en cada momento.

Talento y potencial, ¿cómo diferenciarlos e identificarlos a tiempo?

Dos conceptos diferentes que conviene cultivar desde el principio

Es un error más común del que podríamos llegar a imaginar. Muchas personas suelen confundir los conceptos de talento y potencial. ¿Dónde radica su diferencia? ¿Cómo los podemos aplicar en la selección de personal? O mejor aún, ¿cómo se gestiona realmente el talento de nuestros colaboradores?

Entre las definiciones que nos da la RAE, potencial es el adjetivo que describe a una cosa «que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe». Es decir, el concepto está relacionado con el futuro, la ambición, la escalabilidad de ese individuo en la empresa. Se trata, por tanto, de la capacidad actual de una persona para operar con éxito en el futuro. Lo que le proyecta a puestos de mayor jerarquía o complejidad. De modo que cuando decimos que una persona tiene potencial, nos estamos refiriendo a que tiene posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Es capaz de asumir responsabilidades más amplias y complejas, mientras puede gestionar equipos de trabajo cada vez más grandes y complicados. Sin embargo, de momento no lo lleva a cabo.

Un colaborador con potencial será una pieza clave en el diseño de planes estratégicos a largo o medio plazo. Si al potencial, le sumamos la capacidad de liderazgo y el control de las competencias emocionales —tolerancia a la frustración, manejo de estresares, autorregulación y autoconfianza— , nos encontraremos frente a un candidato interesante para identificar el talento que le diferencia de los demás.

Y es que el talento no es otra cosa que la habilidad única que caracteriza a cada individuo. Un desempeño que normalmente sólo esa persona realiza especialmente bien. Se trata del conjunto de pasiones que nos llevan a desprender una gran energía en aquello que nos llama especialmente la atención. Disfrutamos ejecutándolo, dedicándonos a su labor y por eso, el resultado suele ser bastante óptimo. De modo que el talento será el arma con la que luchará el candidato para optar a un puesto de trabajo. Esa faceta de su persona que le haga resaltar entre la multitud.

El talento puede encontrarse en estado actual o potencial y se puede reflejar en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Dependiendo del perfil que estemos buscando nos servirá uno tipo o varios de talentos.

Además, se puede dar el caso de que un colaborador posea un conjunto de talentos que no tengan nada que ver con sus responsabilidades actuales, pero sí con otras que se desempeñen en su misma organización. Ahí es cuando entra la figura del jefe de equipo, apoyada por Recursos Humanos, para situar a esa persona en el lugar en el que verdaderamente disfrute y optimice su trabajo para beneficio de la empresa y de él mismo. Y es que el talento está directamente relacionado con la motivación.

Así pues, el futuro y la predicción de los profesionales en la gestión de personas, radica en averiguar el potencial y los talentos que hay dentro de la plantilla. De modo que, ¿por qué achacamos a los puestos intermedios, jefes de equipo o managers la responsabilidad del fracaso en la gestión del talento? La brecha puede estar en una mala conexión o comunicación con el departamento de Recursos Humanos, sin embargo, en el día a día, las personas que trabajan codo con codo con los colaboradores son los propios gestores de equipo. Éstos son los responsables que identifican a las personas con talento de su organización. ¿Cómo? Dando seguimiento de las necesidades de los colaboradores, acompañándoles en sus desafíos diarios, y sobre todo, escuchándoles.

No basta con las evaluaciones de desempeño que periódicamente realiza Recursos Humanos, hay que estar cerca de las personas con un especial talento. Al final, las figuras de transición han de ser nuestros mandos intermedios y directivos quienes actuarán como canalizadores de talento y de desempeño. ¿Por qué no se hace? Bien porque no hay un diseño claro en el reparto de responsabilidades, por falta de motivación, o bien porque estos managers no poseen la habilidad para realizar el pertinente seguimiento y apoyo. Por una razón o por otra nos arriesgamos a perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial de las personas más talentosas de la empresa, y las menos. Porque todos poseemos un talento especial. Sólo hay que aprovecharlo una vez lo sepamos identificar.

Podemos comprender mejor al talento si lo tratamos como una semilla. Se planta y se cultiva. Hay que proveerla de recursos, regándola poco a poco mientras la vemos crecer de un entorno adecuado y completo.

El candidato exótico

Un verdadero desafío para los 'headhunters' a los que les apasiona su trabajo

¿Qué dirías si un reclutador te propone para dirigir una empresa que nada tiene que ver con tu sector? O si eres el presidente de una compañía tecnológica y, tras un largo proceso de selección, te sientan al lado a un directivo de cuentas que lleva toda su carrera profesional en una importante marca textil, ¿lo aceptarías? Este podría ser el resultado de un headhunter verdaderamente profesional.

La selección de altos o intermedios mandos directivos supone, en muchas ocasiones, tomar decisiones con altos porcentajes de riesgo. ¿Quién ha dicho que fuera fácil? Así trabajan los reclutadores. Uno de sus principales desafíos es ni mas ni menos el denominado candidato exótico: aquel que, a pesar de no cumplir totalmente con el perfil requerido, puede tener un gran éxito en el puesto gracias a enfoques nuevos y distintos.

Un ejemplo de ello, podría ser perfectamente la contratación de Louis V. Gerstner, Jr. a IBM, previo paso por el sector de la venta de alimentos. Nada que ver con el sector tecnológico. No se trataba ni mucho menos de un perfil digital, pero sí de un experto CEO. Gerstner supo darle un importante impulso a la compañía tecnológica. Así lo explicaba Hans Ulrich Maerki, presidente del Comité de Gobierno de ABB, quien recordó cómo descubrió el espíritu emprendedor en IBM, gracias a él. Uno de sus logros fue situar el centro de gravedad más abajo en la organización. «El problema es que las grandes empresas ponen el centro de gravedad en sus oficinas centrales. Impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo, tuvo una gran importancia.» Y efectivamente, Gerstner era un auténtico candidato exótico para IBM. La apuesta salió redonda.

La pasión por conocer el verdadero fondo de los candidatos, lleva a muchos reclutadores a convencerse y apostar por esta clase de perfiles. Aquí es donde radica el talento del propio headhunter. Al cliente se le deben ofrecer alternativas creativas, sin estar encorsetadas en el perfil teórico de la oferta. Es preciso focalizar la selección en el talento de los candidatos y en la capacidad de éstos por evolucionar e innovar dentro de la empresa. No siempre son los años mínimos requeridos de experiencia en un determinado puesto. Aquí se diferencia la capacidad de un reclutador medio a un profesional. Siempre y cuando el cliente esté conforme, se puede apostar por la valentía, por el perfil inusual.

No es fácil, ni mucho menos cómodo. Cuando se decide por un candidato exótico, los procesos de selección pueden durar más tiempo del estimado. Hay que valorar muy bien a esa persona que aportará un plus de innovación y creatividad. Reducir al máximo el riesgo, pero confiando en la intuición del headhunter. A veces, las competencias no los son todo, y hay que fijarse más en la actitud y habilidades que harán que ese candidato —exótico en un principio— se convierta en un destacado y creativo experto.

No todos los headhunters lo hacen. Trabajar con candidatos exóticos requiere de un esfuerzo extra, que para el profesional que le apasiona verdaderamente su trabajo significará todo un desafío.

 

¿Por qué el candidato exótico no es 2.0?

 

Con la crisis y los nuevos métodos de networking impulsado por las TICs, están provocando que se filtren los buenos profesionales del headhunting. En este sentido, el reclutamiento a través de redes sociales debe ser únicamente un apoyo más del headhunter, porque en este escenario sólo encontrará perfiles corrientes.

La creatividad, la capacidad de convencer, coordinar, comunicar, empatizar y entusiasmar no la puede medir una red social. Los verdaderos directivos diferenciadores por sus virtudes, habilidades y talento, los encontrará a través de las vías más clásicas, las que requieren de contactos personales, manteniendo varias conversaciones con ellos y conociendo su entorno sin el cristal del escaparate de las redes sociales —el cual por cierto, puede que esté bastante rayado, impidiendo ver más allá.

Los candidatos exóticos provocan un efecto muy enriquecedor a las empresas: las extrae de su zona de confort. Lo que supone todo un logro en los actuales procesos de cambio.

Lo que no se suele explicar de la formación para directivos

El arte de convertir formadores de sus propios equipos de trabajo

Muchas empresas tienen como principal guía en su hoja de ruta las políticas formativas para sus empleados. Es algo con lo que seguro ganarán y potenciarán el talento de sus colaboradores. Sin embargo, no tantos departamentos de recursos humanos saben cómo enfocar la formación en cuanto se trata de atender a las necesidades y responsabilidades de directivos y cargos intermedios. ¿Estamos siguiendo una estrategia educacional verdaderamente eficaz?

La transformación de las empresas en todas sus áreas se convierte en el principal reto de nuestros días. Y en esto, el papel de los profesionales que gestionan personas es crucial para desarrollar corporaciones de éxito y sostenibles en el tiempo. ¿Cómo enfocar este proceso a largo plazo?¿De qué manera podemos dirigir nuestra gestión para que repercuta en todo el capital humano de nuestra empresa? Una de las respuestas a estas preguntas la tienen los directivos y cargos intermedios. Y es que el cambio en las organizaciones debe venir del nivel más alto.

Es bien sabido que los responsables de áreas en las compañías juegan un rol crucial para mantener un clima adecuado y sano entre los colaboradores. Debe venir de ellos, que los empleados asuman nuevas responsabilidades, pierdan otras o simplemente las transformen. «Intentamos que los responsables de cada equipo detecten las necesidades de las personas que tienen cerca y actúen para solucionarlas», nos explicó Fernando Summers, director general de Rastreator. Y esto tiene que seguir una línea estratégica marcada por el departamento de Recursos Humanos, como business partner.

De modo que, si los profesionales en la gestión de personas provienen precisamente de dicho departamento, por lógica ¿no debería estar totalmente unificada la planificación estratégica formativa con la actuación de directivos y mandos intermedios? Tiene sentido que en lugar de centrarnos tanto en formar a colaboradores de una manera individual, nos enfoquemos en formar a directivos como gestores de personas y, a su vez, estaremos educándoles para que ellos mismos formen a sus equipos de trabajo.

Los esfuerzos se unen para crear políticas formativas que comiencen por conseguir directivos que huyan del cortoplacismo. Para lograr empresas sostenibles, sus cargos más altos han de revisar cuestiones como las retribuciones que tienen para premiar más el comportamiento a largo plazo, y menos los resultados rápidos, a corto. Y es que las empresas tienen vocación de durabilidad. Lo que debe estar inmerso en la cultura individual de cada colaborador, comenzando por los líderes de equipo.

Otra de las funciones en esta formación al directivo debe estar enfocada en eliminar el exceso de arrogancia e impartir el sentido de compromiso, de responsabilidad social individual en cada uno. Con ello, conseguiremos directivos autosuficientes, que piensen como autónomos y que eso mismo lo ejemplifiquen en sus colaboradores.

«Antes de los 30 años no es tan importante en qué compañía se trabaja sino qué jefe tienes. De los 30 a los 40 debes pensar que trabajas para ti mismo. De los 40 a los 50 céntrate en lo que eres bueno. Y a partir de los 50, trabaja para los jóvenes», decía Jack Ma, presidente de Alibaba, a un grupo de estudiantes.

La formación también debe ir encaminada a desarrollar otras formas de inteligencia. Métodos más involucrados al mundo artístico y emocional, y no tanto a los puramente aplicados en algunas escuelas de negocio sobre estrategia empresarial enfocada a conseguir resultados.

Los líderes de equipos, en su papel de gestores de personas, deben identificar las necesidades de sus colaboradores casi en el momento que se produzca. Una vez detectadas, actuar con rapidez para mantener un entorno agradable. Y para eso, hace mucha falta las humanidades en la formación directiva. Empatía, conexión emocional y comunicación, han de ser los tres pilares para llegar al corazón del equipo.

A través del repaso de las humanidades, no está de más que el directivo ponga en perspectiva los conocimientos adquiridos en la escuela, ahora, en el mundo real empresarial. A lo largo de nuestra carrera profesional, la gestión de las emociones es clave y es algo que en el colegio debería estar implantado hace tiempo. Por ello cabe destacar aún más el papel de la gestión emocional en la política formativa para directivos.

Contenido ‘top secret’

¿Por qué la confidencialidad está inmersa en el ADN del cazatalentos?

En confianza. Así es como se mueven las contrataciones en las altas esferas. Y es por eso, por lo que las firmas de cazatalentos o selección de altos directivos se muestran reacias a compartir información y a ser transparentes sobre sus métodos operativos o sus honorarios.

La confidencialidad está inmersa en el ADN del cazatalentos. Es un requisito que los profesionales de selección de directivos y cargos intermedios deben anteponer en sus estrategias de reclutamiento. Y no es fácil. Hay mucha información en juego cuando se trata de identificar, localizar y contactar con un candidato que puede ser pieza clave para otras empresas del sector. El juego es así, probablemente gane el más discreto.

Aunque parezca un proceso simple, el headhunting puede resultar sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayoría de veces, están trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto profesional. Asimismo, desde la perspectiva de la persona a la que van a sustituir, puede resultar una total falta de respeto si le llegara información de que va a ser destituido de su puesto. Al final, la imagen de la propia empresa podría salir perjudicada por motivo de esa filtración.

Resulta especialmente complicado en sectores muy endogámicos, donde todo el mundo se conoce. Basta con que a alguien se le escape un comentario inocente para que esa información acabe llegando a oídos de la persona inadecuada.

Antes de localizar a la persona adecuada para el puesto, el reclutador debe pasar un proceso que es necesariamente de estricto secreto. En muchas ocasiones, el headhunter se pone en contacto con empresas de la competencia con el objetivo de localizar a las personas que cumplen exactamente con las necesidades del puesto. Y eso conlleva una obligatoria discreción.

La fuga de directivos clave a la competencia puede llegar a suponer una verdadera pesadilla para las compañías. No sólo por la persona, sino por la información que podría utilizar en su nuevo puesto. Esto mismo ocurre en la ficción de la película Headhunters, donde se exponen los riesgos, intereses y estrategias más ocultas de algunos procesos de selección.

Por ello, muchas compañías recurren a cláusulas contractuales que persiguen limitar el margen de movimiento de ese talento. El Estatuto de los Trabajadores recoge estás cláusulas de no competencia y fija su duración máxima en dos años para los perfiles técnicos y seis meses para el resto. A cambio, la empresa debe compensar económicamente al profesional. Hay otras fórmulas. Los pactos de caballeros entre empresarios del mismo sector para no robarse mutuamente talento.

Y es que, cuando no se trabaja con una confidencialidad plena, la situación puede complicarse en todos los sentidos y para todas las partes: empresa, candidato y también para el reclutador.

¿Lo sabes todo de las reuniones verdaderamente productivas?

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Se habla mucho de cómo convocar y llevar a cabo reuniones efectivas. Consejos, hábitos y prácticas para que realmente merezca la pena invertir tiempo en ellas. Los clásicos pasos son desde seguir un método previamente planificado, hasta crear un ambiente proactivo, pasando por ser puntual o llevar siempre una libreta. Muy bien. Está captado. Muchas de estas cosas las tenemos más que leídas y asimiladas. Pero entonces, ¿por qué seguimos terminando la reunión con esa sensación de que no ha valido la pena, de que se ha desarrollado demasiado el primer punto a tratar, sin pasar casi por los demás?

Un informe de la consultora estadounidense Robert Half International muestra que un 28 por ciento de las reuniones son totalmente innecesarias, improductivas y no están convenientemente preparadas. Otro estudio habla de 31 horas al mes perdidas a causa de este tipo de reuniones. Sin embargo, seguimos posponiendo temas, calculando una duración que no es realista y convocando a aquellos que no producen dentro de la sala.

Se dice que se llega a perder unos 25 minutos de media. Normalmente, cuando programamos en nuestra agenda la reuniones solemos pensar en una hora como medida estándar. Sin embargo, nos olvidamos siempre de esa casi media hora que perdemos entre contratiempos y descuidos. ¿Qué ocurre con esos minutos perdidos?¿Por qué seguimos pensando en 60 minutos, cuando en realidad son casi 90?

Muchas veces sabemos muy bien los pasos para cumplir un determinado objetivo, nos creemos que los aplicamos y luego nos preguntamos cómo y por qué no lo hemos alcanzado. Por eso, quizás es hora de saber algunas cosas que puede ser nunca hayamos caído en ello.

El primer pilar de una reunión productiva no es otro que conocer e informar del verdadero objetivo de la misma. Todo el mundo debe saber qué es lo que queremos tener después de la reunión que ahora no lo tenemos. Las cosas claras. A partir de aquí se pueden experimentar algunos trucos para que en este 2016 por fin cumplamos con nuestros pronósticos.

—Reuniones entre 15 y 30 minutos. Antes hemos marcado una hora como medida estándar, pero lo cierto es que a la larga 60 minutos no suelen ser verdaderamente productivos. Para evitar que los colaboradores pierdan el interés conviene diseccionar más los temas, ir al grano y recortar significativamente el tiempo de nuestra reunión.

—No espectadores, por favor. En cualquier reunión todos y cada uno de los asistentes deben ser proactivos. Partiendo de que cada miembro llevará los temas trabajados, es importante que para exprimir al máximo el tiempo, todo el mundo proponga, cuestione o planifique para la siguiente reunión.

—Con el objetivo por bandera. El propósito por el que se haya convocado la reunión debe ser verdaderamente seguido. Para no perder el hilo, un truco es escribir ese leitmotiv en la pizarra y tenerlo delante de principio a fin.

—Asigna tareas. Los días previos a la celebración de la reunión deben estar claros los papeles de cada uno, así como los puntos a aclarar. Si cada uno tiene una cuestión que resolver en relación al tema principal, se estará generando primero proactividad y segundo se cumplirán cada uno de los subtemas a abordar.

—No llevar ordenadores ni teléfonos. Esto podría escandalizar a más de uno, pero lo cierto es que se resuelve mucho más con el portátil principal donde proyectar nuestros esquemas, y un cuaderno y un boli para cada uno. Punto. Evitaremos distracciones y nos centraremos más en ir al grano.

—Decídete. No esperes a la siguiente reunión para tomar una decisión. Esto puede alargarse y no cerrar nunca el tema.

—El ciclo: celebra, programa y celebra. Al finalizar, establece la fecha de la próxima cita y vuelve a asignar las siguientes tareas.

—Informe de logros. Muchas empresas tienen por costumbre recoger aquellas soluciones que se dan para la resolución de los problemas expuestos en la reunión. Puede darse el caso de que haya temas que no sepamos si es o no un logro. Por eso y en este caso, sino se puede calcular fácilmente, no es un logro.

—¿Realmente tienes la necesidad de reunirte? Si a pesar de todo, sales de la sala y sigues teniendo esa sensación de incertidumbre como al principio, puede que te plantees que todo ha sido en balde. Por tanto, ¿por qué hacerlas? Sería la opción más tentadora. Y quizás la mejor solución: no hacerla.

Existen infinidad de herramientas en red que pueden solucionar cuestiones menores. Correos electrónicos, programas de chat, intranet, foros, etc. Sobre todo, si son temas que ni son verdaderamente importantes, ni urgentes.

Aunque, sin duda, lo mejor son esos 15 minutos aprovechamos al máximo. Así lo confirma un estudio citado en The Org. Una de las conclusiones del mismo fue que los consejeros delegados recopilan la mayor parte de la información que necesitan para dirigir la empresa, a través de conversaciones. Ni informes ni correos electrónicos. En el cara a cara, resulta más complicado maquillar la realidad.

El líder que no lidera

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Sucede más de lo que creemos. Aquel jefe que por no quedar mal frente a sus colaboradores no asume responsabilidades. El perfil es de un líder imparcial, diplomático y que busca quedar bien con sus empleados pero no se pringa para solucionar los problemas. La gestión de personas no es fácil y es algo con lo que día a día debe enfrentarse el directivo.

Se da el caso de que en muchas empresas, un gran número de personas quieren ser supervisores y gerentes, y otros que de hecho ya lo son, no logran entender que si tienes este poder implica un precio a pagar: la responsabilidad del poder lo convierte definitivamente en un servicio para y por sus subordinados.

Un miembro del equipo A se ve presionado por otro B con exigencias laborales que derivan en discrepancias graves. B pide con frecuencia a su compañero unos informes que no son responsabilidad de A. Este conflicto puede originarse por una falta de cooperación de alguno de los trabajadores o por diferencias en el grado de implicación del trabajo. Se genera así un clima negativo que promueve la tensión y, en muchos casos, crea divisiones en el grupo. Por eso un día, A, cansando de la situación decide hablar con su superior.

Sin embargo, por sorpresa del colaborador, el gerente no sólo no asume su papel de líder y mediador, sino que asigna esa tarea al empleado A, o al miembro C que es el que normalmente se implica cuando hay problemas a la vista. El motivo está claro: no quiere comprometerse a quedar mal con ninguno de los grupos. Y es que no sólo todo lo que el líder haga, diga y piense influye directamente en sus colaboradores sino también en todo aquello que no haga, ni diga ni piense.

Llegados a la situación en la que un colaborador solicita hablar con su gerente por un tema de conflicto laboral, el líder debe coger el toro por los cuernos. Aunque lo suyo es que el directivo haya identificado previamente y por sí mismo lo que sucede con sus colaboradores. En su faceta de gestión de personas, el líder debe conocer cuáles son las discrepancias que pueden derivar en conflictos importantes entre empleados. De esta forma, las medidas se tomarán a su tiempo y de la manera más objetiva posible. Al fin y al cabo, donde hay vida hay conflicto.

Este ejemplo en concreto, es más habitual de lo que parece y se trata del precursor de uno de los climas laborales más perjudiciales. Lo que muchas veces se descuida en este tipo de traslado de responsabilidades inadecuado es que el gerente siempre se va a crear enemigos – si es precisamente lo que busca evitar. Si se decide por tomar partido y media entre sus empleados, es probable que inevitablemente haya alguien en desacuerdo – algo irremediable y normal. Y si pasa la pelota a un miembro del equipo para que lo solucione, dejando a un lado su responsabilidad y papel como líder de equipo que es, el trabajador A en este caso será el que genere una noción negativa de su papel como jefe – y con razón. La primera de las soluciones es la que menos probabilidades tiene de crear un conflicto mayor y, por tanto, la más acertada, si hablamos de equidad.

Y como el conflicto es inevitable, debemos verlo desde un interesante prisma, exprimiendo sus ventajas al máximo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede suponer una oportunidad de cambio y podría significar esa razón por la que resolver la tensión generada desde el mutuo apoyo, la corresponsabilidad y la creatividad.

En esta clase de líderes además suele ser característico no asumir errores propios. Un motivo que por lo general deriva precisamente en conflictos entre sus colaboradores. Se escaquea así, no sólo de su papel de mediador sino que esgrime las culpas –dos facetas que suelen funcionar a la par en estos casos.

El inadecuado liderazgo ocasiona así choques de personalidad entre directivos y subordinados. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por más gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de orientación de estos gerentes que no intervienen ni ejercen su papel como es debido.

Si le tocara tomar partido a una tercera persona para poner fin a lo que el líder incompetente ha causado, es conveniente evitar gestionar el conflicto como si de una audiencia disciplinaria se tratara. Los gerentes no tienen inherentemente la razón y los empleados están equivocados. De esta manera, estaremos acentuando la brecha entre ambos y dando salida al talento de nuestra organización.

«Lo más importante para retener talento es asegurarse de que los líderes son válidos para gestionar personas»

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Alicia Sánchez Ruíz es directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España. Tiene una amplia experiencia en la gestión de los recuros humanos a nivel generalista, así como en todas las actividades relacionadas con modelos organizacionales, gestión de equipos directivos y desarrollo profesional de comités de dirección.

Durante la primera parte de la entrevista, Alicia Sánchez destacó que «la herramienta más importante para retener talento es asegurarse de que los directivos gestionan a las personas con la seriedad y la profesionalidad que merecen». «La gente se va por dinero, pero si tienes un proyecto interesante y tienes un equipo de trabajo que te da todo y un buen jefe, dudas mucho en tu decisión», subrayó. Y es que para nuestra entrevistada, «el tener una cultura de reconocimiento permanente y el que todos seamos capaces de celebrar más los éxitos que penalizar permanentemente los fracasos», trata otra de las cuestiones más valoradas por el empleado.

Os dejamos la primera parte de una entrevista muy interesante y pertinente tanto para los profesionales del ámbito de los recursos humanos como para los directivos y gestores que forman las empresas.

¿Qué tipo de perfil encaja con la cultura corporativa de Altran?

Nuestra cultura es muy fresca, de personas orientadas a las necesidades de nuestros clientes, que tengan muchas inquietudes y con bastante iniciativa. No es una cultura de una jerarquía absoluta y profunda, sino que busca la creatividad.

La ética es muy importante en el mundo profesional en el que nosotros nos movemos. Es muy importante que se cuiden tanto los valores del cliente como los de la organización. La edad es lo de menos. Ésta tiene que estar en la actitud y la mentalidad más que en los años.

¿Cuáles son los perfiles que solicitan más?

En general, todos los perfiles que tienen que ver con tecnologías. Orientados al mundo Microsoft, de las telecomunicaciones, ingeniería de la automoción, ingeniería industrial y de seguridad, industria aeronáutica,… Trabajamos con más de 200 perfiles, por lo que puede ser muy variado.

¿Qué función cree que tienen las redes sociales en el proceso de selección?

Cada día son más importantes. Todavía algunas de las fuentes de reclutamiento más clásicas como pueden ser las jobwebs, siguen teniendo mucho impacto en nuestro país pero en los últimos cinco años las redes sociales se han convertido en un elemento estratégico, primero para ‘viralizar’ el mercado, de difundir lo que se necesita y cómo lo necesitamos, y luego como redes de contacto.

Hay determinados perfiles más junior que con las web de empleo funcionan perfectamente pero cada día está siendo más importante Linkedin. Ahí ya estamos hablando de perfiles que tienen una cierta trayectoria profesional. Buscamos gente que tienen un año o dos de experiencia de media. Cada vez más estamos contratando gente sin experiencia, y esa red es fundamental.

Linkedin, Twitter y Facebook, son las tres redes con las que nosotros trabajamos permanentemente para reclutar gente.

¿Qué papel juega el departamento técnico durante la selección de personal?

Este es el proyecto en común con el que trabajamos con el negocio. Nosotros somos owners del proceso en una parte pero copartícipes del proceso estratégico. Tanto en su parte técnica como en su parte funcional tiene un papel crucial en todo el proceso de selección. Nosotros hacemos una parte y la otra parte la tienen que hacer los expertos profesionales en tecnología o los expertos en las actividades sectoriales. Y sin ellos, no podemos cerrar el círculo del proceso de selección. Aquí hay un partnership, somos socios estratégicos mutuos.

¿Cuál es su mejor herramienta para retener talento?

La gestión de los equipos correcta. Hay que asegurarse de que tus gestores gestionan a las personas con la seriedad y profesionalidad que merecen. Hay que tener a las personas preparadas para ser gestores de otras personas y hay que colocar en las posiciones de gestión a los que valen para hacerlo.

En el mundo tecnológico no todo el mundo vale para hacerlo. Es la herramienta más importante: asegurar que los gestores de tus equipos y los líderes que gestionan esos equipos tienen los conocimientos y las habilidades necesarias para poderlo hacer. Porque el buen clima se crea desde ahí, y si eso no lo tienes… La gente se va por dinero, pero si tienes un proyecto interesante y tienes un equipo de trabajo que te da todo y un buen jefe, dudas mucho en tu decisión.

¿Qué acciones le gusta realizar en la motivación de directivos?

La motivación es muy distinta en función de edades, niveles y categorías. Lo que es muy importante es que las personas reciban el reconocimiento a tiempo, así como de cada caso y cada paso que se da. Esos temas son muy importantes. El tener una cultura de reconocimiento permanente y el que todos seamos capaces de celebrar más los éxitos que penalizar permanentemente los fracasos.

Además, tenemos píldoras permanentes para asegurar que el clima es el adecuado, que se produce la rotación de los proyectos, que las personas tienen proyectos que suponen un reto para ellas, que disponen de planes del desarrollo, de formación ‘a doc’, individualizados y colectivos, que tienen posibilidades de promoción – hay promociones permanentes todos los años – , que éstas sean públicas y les demos el valor que tienen. Tenemos comités de promociones en los que los empleados participan en ellos.

¿Cuáles son los planes de formación que está llevando actualmente? ¿Cómo está siendo la respuesta del empleado a esos planes?

Tanto en el área técnica como en el área de habilidades, los planes de formación tienen el peso que se requieren, les damos el mismo valor en las dos áreas. Hay planes de certificaciones en las distintas áreas tecnológicas, como pueden ser tener todo el itinerario en ‘java’, en ingeniería mecánica, en telecomunicaciones, áreas de ‘punto net’,… Este un plan de formación técnico muy ligado a los pasos de carrera profesional.

A ello, le acompañan formación en habilidades que van desde cómo ser un buen entrenador, cómo tienes que gestionar conflictos hasta cuál es el proceso de liderazgo adecuado o cómo se deben gestionar los equipos. Van también acompañados, sobre todo en el caso de las promociones a nivel de gerentes, con procesos de coaching.

La respuesta de los empleados a esos planes es muy buena, ya que es lo que siempre demandan. O te siguen ‘instrumentalizando’ la cabeza, el corazón y las habilidades o difícilmente vas a tener una progresión adecuada interna o en otras compañías.

Cada vez más, estamos incorporando las tecnologías en el proceso de aprendizaje, —cursos de Open Core, off-line, on-line,… —. Todo esto es parte también del proceso formativo.

Además, hay un área que tiene que ver con la salud del empleado. Es importante también estar formado en ese ámbito. El bienestar, el cuidado del cuerpo y de la mente son parte de la esfera del profesional.

Momento de evaluar al directivo adecuado

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Entre las muchas técnicas empleadas para averiguar la personalidad real del candidato, una de las más aplicadas es la relativa a los tests psicotécnicos, así como la conocida como Assessment Center. Ambas eficazmente aplicables para la elección específica de personal en puestos cualificados.

Con el fin de evaluar todo el umbral de aptitudes y características de los elegidos, el reclutador podrá optar por estas habituales prácticas. No siempre se consigue apreciar todas las facetas del candidato durante una entrevista individual, por ello se establecen caminos alternativos con los que optimizar un proceso de selección que puede llegar a extenderse más de lo deseado.

Este tipo de prácticas benefician también al candidato, pues le brindan de oportunidades extras donde demostrar sus habilidades y destrezas. Asimismo resulta un marco perfecto para que se de cuenta de las exigencias reales con las que se puede encontrar en el puesto de trabajo. Incluso, durante el Assessment Center puede llegar a conocer a los que podrán ser sus superiores si finalmente es el elegido.

Estas pruebas pueden llegar a provocar una gran incertidumbre entre los candidatos, al no conocer el alcance de las mismas. Por ello, una de las máximas al enfrentarse a ellas es resultar lo más natural posible. Asimismo es importante tener en cuenta que se tratan de técnicas cuyos resultados son relativos y más o menos determinantes para escoger a la persona que se adapte mejor al puesto de trabajo.

Desde el punto de vista de los recursos humanos, es fundamental elaborar adecuadamente este tipo de prácticas. En concreto, el Assesment Center debe suponer una prueba más completa que la de una entrevista o incluso que la de un test psicotécnico. Primero, ¿tenemos claro lo que es? Consiste en una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento del participante para determinar sus habilidades y competencias con el fin de cubrir un puesto de trabajo. Se trata de una serie de simulaciones de situaciones conflictivas o no, donde los candidatos interactúan entre sí.

La estandarización de la prueba y una adecuada evaluación y comparación por profesionales cualificados, resultan primordiales para que sus conclusiones sean determinantes y objetivas. Además, su diseño específico para ese puesto ha de ser confeccionado con sumo cuidado.

Algunas técnicas más efectivas y empleadas son la de ‘romper el hielo’, gracias a la cual los participantes se presentan de una manera natural; la analítica, donde deberán resolver situaciones laborales planteadas de acuerdo a determinadas consignas; conclusión del resultado obtenido en el contexto dado; el ‘role playing’, que tratar se seguir un rol asignado por el moderador en un escenario impuesto para evaluar habilidades de relación interpersonal; o la de ejercicios escritos, donde los candidatos pueden plantearse la elaboración de un informe a partir de unos determinados datos, simulando un caso práctico.

Con este tipo de ejercicios se pretende evaluar competencias directivas, tales como las de planificación, organización, toma de decisiones, visión estratégica, análisis, capacidad de delegar o las destrezas en comunicación oral y escrita.

Sin embargo, el Assessment Center tiene también sus puntos débiles. La respuesta del candidato en un ambiente en grupo o bajo presión no es del todo real, aunque sí se asemeja bastante a la que puede experimentar el susodicho trabajando en equipo o con un gran volumen de tareas. Eso sí, hay que tener claro que no consiste en que el participante sea capaz de hacer todas esas labores, sino de poner solución a los problemas que pueden surgirle en el día a día de su puesto directivo.

Además, se trata de medir y evaluar no de desarrollar el potencial del directivo, para eso se emplea la técnica del Devolopment Center, incluido en el programa de evaluación del desempeño del capital humano que forma la empresa

Cómo sobrevivir a la sobrecarga de emails

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La gestión del correo electrónico para muchos directivos puede significar un auténtico dolor de cabeza. Y más a la vuelta de vacaciones. Resulta una batalla por ganar para altos y medios mandos que pueden llegar a recibir diariamente centenares de emails. Y es que aunque parezca un tema liviano, resulta ser más complicado de lo que se pueda pensar a priori.

¿Existen colaboradores dedicados exclusivamente a ello? ¿Se utilizan herramientas de filtro? ¿O simplemente no se responden y punto?

Las comunicaciones en el trabajo son una parte importante para la ejecución de la actividad laboral. Por eso existen muchas técnicas que grandes directivos como el actual ejecutivo de Apple, Tim Cook o Jeff Bezos, CEO de Amazon aplican diariamente en su rutina laboral.

En particular, el cofundador de Google, Larry Page explicó abiertamente que su selección para contestar es el interés que le pueda generar. Su técnica, lejos de ser innovadora y sofisticada, se trata de ir leyendo de arriba abajo y conforme va perdiendo interés descarta esos correos directamente. Ir al grano resulta vital para para este ortodoxo filtro.

«Cuando abro mi email, me pongo en la parte superior y me abro camino hacía abajo, y voy hasta donde quiero. Cualquier cosa a la que no llegue nunca será leída. Algunas personas se sorprenden de recibir una respuestas de un fundador de Google en solo 5 minutos. Otros simplemente tienen lo que esperaban (ninguna respuesta)», dice Page. Regla de oro es que lo que se conteste en menos de diez minutos, ten por hecho que ya no se responde.

Eric Schmidt, ex-CEO de Google y coautor de ‘How Google Works’, acuñó técnicas algo más complejas para la gestión eficaz del correo electrónico. La base es no dejar que se acumulen en la bandeja de entrada los no leídos. En sus nueve reglas para controlas los emails y que éstos no te controlen a ti, destaca la respuesta rápida, la importancia de cada palabra – mensaje directo y sin palabrería-, el uso de LIFO (Last In, First Out), un sistema de gestión de almacenes que predica que lo último en entrar debe ser lo primero en salir. También recomienda el reenvío de correos con información que podría ser interesante para otros contactos.

Schmidt no es partidario de la copia oculta, a la que considera más para sacar a alguien de una larga cadena de correos, y siempre anunciándolo en el texto. Asimismo el uso de palabras clave puede ayudar no sólo en la recuperación de emails, sino para ayudar al receptor en su contestación y almacenamiento.

Algunos CEOs, suelen ser más drásticos que todos estos métodos y siguen la técnica de no contestar. El principio es básico: sino se requiere de respuesta, ¿por qué contestar? Muchas veces nos sumergimos en la interminable cadena de contestar por contestar lo que genera un enorme ruido. Por tanto, dejando a un lado los gestos protocolarios, el objetivo es el más práctico: sólo responder a aquellos que verdaderamente necesiten contestación. Además la respuesta será concisa y directa, exenta de cualquier fórmula de cortesía, pero con una gran dosis de efectividad. Así lo afirma Kristin Mulhner, máxima responsable de NewBrand Analytics: «Si un CEO responde, todo el mundo considera que tiene que volver a contestar y se genera mucho ruido». Y es que hay quien piensa que si algo es importante se les presentará directamente o les volverán a reenviar el mismo correo.

Esta tarea supone mucho estrés para todos los que no logren dar con la clave en su gestión. Por eso Larissa K. Barber, profesora auxiliar de psicología de la Universidad del Norte de Illinois, indica que la mala utilización del correo electrónico puede llegar a dañar la productividad en tareas más importantes. Lo que se denomina ‘telepresión’. Dando lugar a «empleados propensos a agotar su energía para ir a trabajar por las mañanas». Además de sentirse fatigados, también tienden a estar menos concentrados y a ser incapaces de pensar con claridad.

Según un estudio publicado por la revista académica Journal of Occupational Health Psychology, los empleados obsesionados con responder a los emails sufren una menor calidad de sueño y son más propensos a faltar al trabajo por motivos de salud.

Visto lo visto, a partir de ahora no nos queda otra que valorar inmensamente cada respuesta, apreciando cada una de ellas con un gran gesto de afecto (sin contestar).