«Si puedes delegar una tarea en quien la pueda hacer al 80% de como tú la harías, es suficiente», dice John C. Maxwell. Y es que uno de los mayores retos de los directivos es precisamente aprender a delegar sin que le tiemblen las piernas cuando salga por la puerta. Pero no sólo hay que encontrar a la persona adecuada, sino que es fundamental saber cuáles son las tareas que puedes aplazar y las que se deben realizar a pesar de tu ausencia.

Sin embargo, antes de seleccionar al sustituto debemos decidir las funciones más urgentes o las que se pueden aplazar. De ello dependerá elegir a una u otra persona. Así pues, el directivo debe realizar su trabajo por excelencia, que no es otro que asignar prioridades y dar valor a lo que considera importante. En ocasiones, no se dedica el tiempo suficiente para tomar la decisión correcta. El acelerado ritmo nos lleva a decidir demasiado rápido. Y es obvio que ése no es el camino.

Una consecuencia de ello es la de invertir gran parte del tiempo gestionando momentos de crisis: el directivo deja a un lado otras tareas para centrarse en las más urgentes, o en las que él considera más inmediatas. Se trata de un bombero apagando fuegos constantemente. Y un día se da cuenta de que no dedica el tiempo necesario a tareas que no son urgentes pero que pueden ser –suelen ser– más importantes. A propósito de esto último, cabe recordar que las tareas urgentes no suelen ser, precisamente, las más importantes.

De modo que aprendamos a priorizar, a organizar nuestra agenda para pararnos un día, mirar a atrás y decir: «éso es, estoy haciendo lo que quiero hacer». Y es que la vida va pasando, mientras nos dedicamos a hacer otros planes —algunos de ellos imprescindibles y sin sentido.

En 1954 el Presidente de los Estados Unidos de América, Dwight D. Eisenhower participó en un discurso en el que pronunció la frase que resume su forma de vida y organización personal: «tengo dos clases de problemas: los urgentes y los importantes. Los urgentes no son importantes, y los importantes nunca son urgentes». Pero, ¿cómo los distinguimos? Las tareas urgentes son aquellas que exigen atención inmediata y que al no ejecutarlas a tiempo derivan en unas consecuencias significativas. Aquí prima el tiempo más que el asunto en cuestión y suelen realizarse en modo estrés. Normalmente, se dice que lo urgente suele estar dentro de las prioridades de otros. Mientras que las tareas importantes contribuyen más bien a nuestra visión a largo plazo, a nuestros valores y a nuestras metas, tanto personales como profesionales. Además, cuando trabajamos en las tareas importantes, lo solemos hacer en modo relax. Dedicarnos a ellas requiere calma, una mente racional y abierta a oportunidades.

Después de darnos cuenta de estas diferencias, que a priori pueden resultar obvias pero que en la práctica no son tan evidentes, nos preguntamos: «¿por qué no lo ponemos en marcha más a menudo?». Una explicación puede ser porque el ser humano aún vive con el instinto de supervivencia del corto plazo, dando prioridad a estímulos de los que rápidamente obtenemos resultados, ya sean satisfactorios o desagradables. Pero los queremos ya.

Es un ejercicio que requiere su tiempo, pero es fundamental saber distinguir entre lo urgente y lo importante. Una vez tenemos ese hábito interiorizado, voilà!, es hora de ponerlo en práctica a través de una de las herramientas más útiles en estos casos: la matriz de Eisenhower – Stephen Covey popularizó la Matriz en su libro Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas.

A través de los cuatro cuadrantes, relacionamos las prioridades para organizarlas y detectar lo verdaderamente significativo.

—El primero: lo urgente e importante, donde es fundamental reservar un tiempo tranquilo para ocuparnos de imprevistos que resultan ser importantes en nuestro trabajo. Se trata de fechas límite, crisis y problemas. Por eso, procura que sean las menos, porque si este es el cuadrante donde tu lista es la más larga, algo está fallando.

—El segundo: lo importante pero no urgente. La fecha límite aquí no existe como tal. Uno mismo se la marca. Este cuadrante está vinculado más al desarrollo personal, a las metas profesionales y al propósito de vida que nos gustaría llevar a cabo como personas. Si pasas la mayor parte del tiempo en esta sección, estás de enhorabuena porque estarás descubriendo lo que significa la felicidad duradera.

—El tercero: lo urgente pero no importante. Aquí es cuando el directivo debe delegar. Se tratan de todos los fuegos que hay que ir apagando en el momento. Interrupciones, reuniones, emails, llamadas,… Todas estas tareas requieren nuestra atención inmediata pero, sin embargo, no nos ayudan en cumplir nuestras metas importantes o el propósito para el que vivimos. El error estaría si dedicamos la mayor parte del tiempo en este cuadrante creyendo que estamos en el primero.

—El cuarto: lo no urgente y lo no importante. Lo que viene siendo tiempo muerto. Todo tipo de distracciones tienen espacio en esta gran papelera. ¿Por qué las hacemos entonces? Ayudan a nuestra mente a relajarse, a desconectar. Ver la televisión, una película, dormir la siesta en el sofá, … son actividades necesarias pero cuidando mucho su dosis.

Si eres consciente de estos pasos y sabes identificar las tareas urgentes y las importantes, podrás delegar y organizar tu trabajo y el de tus colaboradores con una mayor eficacia. La clave está en ser realista y consciente de en qué cuadrante estamos, lo demás caerá por su propio peso.