A la caza de la versión 2.0

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El mercado laboral se mueve en función al desarrollo de las nuevas tecnologías. Como si del ‘Coyote y del Correcaminos’ se tratase, el objetivo del primero siempre va supeditado a las demandas creadas por los avances en las técnicas empresariales más innovadoras.

Para las organizaciones es de vital importancia adaptar sus modelos de capital humano al conocimiento de aquella tecnología que brinde mayor competitividad a su empresa. Y eso sólo lo consigue el denominado CEO 2.0. Un líder capaz de absorber todo el conocimiento sobre los nuevas tecnologías del mercado. De esta forma, implantará en su empresa la nueva versión corporativa. La que sobresale por encima del resto. Aquella que va un paso por delante. Por este motivo, los procesos de selección también se han tenido que adaptar para crear equipos de trabajo 2.0.

Según los datos del estudio “Digital Business Survey 2014”, las empresas aún no han entrado realmente en la era digital. Forrester, ejecutor del informe, publicó que 3 de cada 4 empresas (74%) afirma que cuenta con una estrategia digital. En cambio, a la hora de valorar sus capacidades, únicamente el 15% considera que su personal tiene las características necesarias para ejecutar una estrategia digital adecuada.

Según el informe mencionado, sólo el 21% de los CEOs está realmente concienciado de la necesidad de adoptar este tipo de avances.

¿Cuáles son las habilidades que deben tener este tipo de directivos? No consiste en empaparse del último lanzamiento tecnológico, ni en saber cuántos dispositivos hay disponibles, sino entender los valores que esa tecnología le va a aportar o no a la corporación. Y, por supuesto, como buen líder, es fundamental que sepa transmitir esa utilidad a sus empleados, convirtiendo a estos también en versión 2.0. Empleará una adecuada formación para el reciclaje paulatino de personal. Esa es una de las cualidades más atractivas para un reclutador de directivos. Será un proceso lento pero firme con el tiempo. No es cuestión de forzar al trabajador a cambiar de repente su forma de hacer las tareas diarias.

Subraya el estudio de Forrester que tampoco es significativo el porcentaje de organizaciones que cuentan con el personal adecuando para definir una estrategia digital (21%).

En este punto estamos hablando de liderazgo 2.0. Se trata de ser capaces de motivar a los equipos para convertirse en fuertes competidores dentro de la era digital a la que somos inducidos día a día. Siempre y cuando contemos con los medios que faciliten esta labor de transformación. Los trabajadores deberán utilizar unas determinadas herramientas, de la cuales menos del 20% de las empresas está realmente preparada.

Para conseguir el medio adecuado, el CEO 2.0 debe ser participativo, activo, dinámico y abierto. Son las aptitudes que más valoran los departamentos de Recursos Humanos en el candidato perfecto para liderar equipos 2.0.

Y es que muchas empresas se replantean y reorganizan su estrategia corporativa gracias a la ayuda de un buen coach, experto en canalizar el cambio de visión e identidad de la organización. El orientador impulsará la actitud más innovadora y adecuada, con miras al futuro. Lo que derivará siempre en el desarrollo de una actitud emprendedora y con ilusión por aprender constantemente sobre nuevas tecnologías.

La transparencia y el diálogo es fundamental en la empresa 2.0. Pasamos de un escaso contacto con el empleado a un aproximamiento que destaque el interés por él. El nuevo modelo de directivo aporta valor a sus trabajadores haciéndoselo saber. Porque, como dijo la mujer del César, ‘no sólo hay que serlo sino que parecerlo’. Gracias a su labor la empresa funciona. El interés se origina desde el último eslabón de la cadena hasta el último. A partir de él, el engranaje comenzará a funcionar con la suficiente energía necesaria para que llegue a la última pieza del ‘puzzle’.

Así pues, la organización ya no es jerárquica, sino plana, con expertos en cada área. Equipos globales que se contraponen con el poder centralizado de la empresa tradicional.

Saber escuchar y acepar criticas, son cualidades muy valoradas por los reclutadores de directivos de hoy día. Destinado a empresas en donde existe un mayor feedback y flujo de contenidos entre empleados y con el cliente. Una ventaja para conocerlos conocerlos mejor. Además, gracias a las herramientas 2.0 – como la presencia notable de las redes sociales – se realizarán estudios de mercado más precisos.

El CEO será capaz de mantener una mente abierta y flexible. Ni en él ni en su empresa existen fronteras, barreras tanto psicológicas como geográficas. Lo que puede dar lugar al teletrabajo. Recordamos que ya no se trabaja por horas sino por resultado u objetivos.

Habilidades todas ellas, muy a tener en cuenta en los procesos de selección de talento, necesariamente adaptados al nuevo modelo de empresa.

 

Caso práctico. El reto de Recursos Humanos en la innovación empresarial

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Uno de los principales problemas de las empresas que desarrollan su actividad en un sector maduro, es atajar adecuadamente la constante innovación que solicitan nuevos mercados emergentes. Esto se aplica, sobretodo, a una industria tecnológica en cuyos consejos directivos el papel del director de recursos humanos funciona como pieza clave en el proceso de transformación. Las innovaciones empresariales traen consigo importantes cambios en la estructura de la misma, adaptándose casi por obligación a nuevos segmentos. Se trata de cuestionarse y superar la forma tradicional de hacer las cosas.

Supone un gran reto para un equipo directivo que debe permanecer bien cohesionado. Un caso de estudio y actual podría ser la innovación empresarial de una de las marcas más reconocidas de la alta relojería suiza.

Con calidad comparable a marcas de gran renombre y prestigio, dicha empresa ha merecido la fidelidad de clientes a escala global, por su sofisticado diseño, excelsa atención por los detalles, ingeniería de vanguardia, e inigualable precisión técnica. Pero le ha salido un competidor que no se conforma con un sector sólo, sino que precisamente es el gran experto en innovar. Apple.

Al presidente de nuestra empresa en cuestion, le preocupa que con el reloj digital Apple Watch pierda esos clientes tan selectos y afiliados al diseño exclusivo. Y es que la tradición relojera es uno de los sectores con más transformaciones en el producto.

Para afrontar con éxito la resistencia al cambio y el temor a innovar, la directora de Capital Humano de la compañía suiza percibió que las nuevas tendencias en el mercado relojero requerirán del apoyo de líderes de esclarecido pensamiento estratégico, además de colaboradores motivados por la acción e implicados en su rol. Siempre y cuando destaque su compromiso con la empresa, por supuesto. Así pues, implantó prácticas eficaces de Gestión del Talento después de desarrollar un adecuado programa de conciliación laboral y personal.

Pero ¿cómo se consigue una buena gestión del talento en casos de innovación? Lo primero que hay que hacer es concienciar del cambio. El empleado deberá decirse: “Me han dicho que hay un cambio y conozco el por qué del cambio y que va a cambiar”. El paso siguiente sería: “Entiendo y conozco las ventajas del mismo”. Aquí es fundamental incidir en la percepción positiva de la transformación en los empleados. Unas ventajas que van de la mano con la importancia de involucrar la función que cada participante del proyecto tiene en este proceso. Cada colaborador debe saber lo que hacer para llegar a ese objetivo. “¿Cómo voy a ayudar para alcanzar esa meta?”. Así lo enfocó la directora de Capital Humano: capacitó a las personas del equipo de trabajo en la nueva forma de hacer las cosas.

Y se preguntó: “¿En el supuesto de invertir en un portafolio de proyectos de transformación para acceder a la era de la relojería digital de alta tecnología, contamos con el capital humano para lograr este probable objetivo estratégico? Nuestra gente está comprometida con los valores y objetivos estratégicos de nuestra empresa, a la que sienten como propia. Son conscientes de las transformaciones a las que la empresa estará expuesta en un mercado en acelerada transformación. Aunque aún no saben cómo hacerlo”. Ya que para dicha directora, se debe “concienciar para el desarrollo de una cultura de innovación y no para garantizar la supervivencia de una línea de productos, de pronta obsolescencia”. En este punto, Recursos Humanos se convierte en la pieza clave para iniciar la transformación. Por tanto, su punto de partida será trabajar en el diseño de perfiles y modelos de competencias para los nuevos roles. Para dar el salto a la acción, el Comité de Dirección debe implementar además los ajustes necesarios una vez entendido y desarrollado lo anteriormente expuesto.

Sin embargo, aquí surge el temor del presidente: “¿Estamos poniendo en duda la credibilidad de nuestra marca?”. Para finalmente comprender que “este nuevo paradigma lo podemos alcanzar con clase, estética y estilo”.

Es evidente que una función de Recursos Humanos desplegada como agente de transformación empresarial, fortalecerá la competitividad y la vocación innovadora de cualquier organización destinada a destacar como caso emblemático de éxito.