Joaquín Estévez es presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) y gerente de la Fundación Ad Qualitatem.

El Doctor Estévez es médico cirujano y cuenta con una amplia experiencia en la gestión hospitalaria. Se ha encargado de la gerencia de hospitales como Puerta de Hierro, Nuestra Señora de Aránzazu y las Clínicas Quirón de San Sebastián y Bilbao. Antes de ocupar su actual cargo en SEDISA, fue presidente de la Sociedad Española de Gerentes de Hospitales.

Joaquín Estévez destaca, entre otras cosas, que una de las habilidades del directivo sanitario de hoy es la de «innovar en gestión, algo que hasta hace poco a nadie se le pasaba por la cabeza». Y añade que «el directivo que desempeña su labor como gerente de un hospital debe trasladar los imperativos de la dirección empresarial a la gestión sanitaria».

Además, ofrece su opinión sobre la privatización sanitaria, así como la actual gestión basada en la politización. Para Joaquín Estévez, «la externalización de servicios no significa privatizar la sanidad, lo fundamental es la responsabilidad de la administración pública sobre los servicios que se prestan». «La politización de los cargos directivos en Sanidad aporta una muy mala imagen. En muchas ocasiones son puestos ofrecidos a políticos en paro y que se cambian de unas legislaturas a otras por el mero hecho de cambio de Gobierno aunque se haya realizado una buena gestión», lamenta.

¿En qué consiste SEDISA?

La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) es una asociación de carácter privado y sin ánimo de lucro, con personalidad jurídica propia e independiente de la de sus miembros. Está formada por casi un millar de profesionales que trabajan en el sector salud y que ocupan una función directiva en sus empresas, con un perfil en el que predomina la iniciativa y la capacidad de generar reconocimiento.

¿Qué papel tiene la Sociedad dentro de la gestión sanitaria española?

El principal objetivo de la Sociedad desde su creación es profesionalizar la gestión sanitaria, llevando a cabo proyectos y actividades que contribuyan a la promoción, desarrollo, protección y defensa de los servicios sanitarios en general y particularmente el estudio y perfeccionamiento de las funciones gestoras y directivas de la salud, así como la representación, gestión y defensa de los intereses profesionales de sus miembros. El fin último es trabajar para una gestión sanitaria de calidad, basada en los resultados de salud, la eficiencia y la sostenibilidad.

¿Cuáles son sus actividades más destacadas?

Para llegar a nuestros objetivos, SEDISA organiza y lleva a cabo foros, encuentros, jornadas, etcétera que giran en torno a la formación y profesionalización de la gestión sanitaria, así como al debate, discusión y análisis de las prioridades para la calidad y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario.

Además de nuestras Jornadas Nacionales, cuya octava edición tendrá lugar los próximos 29 y 30 de octubre en San Sebastián, o el Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria (el próximo tendrá lugar en Sevilla en 2017), destaca el Máster Universitario en Gestión y Planificación Sanitaria para Directivos de la Salud, organizado SEDISA, en colaboración con la Escuela de Postgrado de la Universidad Europea, que en esta edición, que comenzará el próximo mes de noviembre, ha sido reconocida como título Máster universitario, confiriéndole el reconocimiento de título ‘oficial’. A través de este Máster, buscamos materializar de una forma concreta nuestro objetivo de profesionalizar la gestión, algo que, sin duda, contribuirá a mejorar la estructura, organización y funcionamiento de nuestras instituciones y, por tanto, de los resultados económicos-asistenciales de la prestación de asistencia sanitaria.

También es presidente de la Fundación Ad Qualitatem, ¿cuál es el objetivo que persigue la misma?

La Fundación Ad Qualitatem se creó en 2004 para la promoción y el desarrollo de la excelencia en la gestión de los profesionales socio-sanitarios. Nuestro objetivo primordial es conseguir normalizar los sectores sanitarios mediante la elaboración de normas que aporten valor añadido y garantía a la actividad profesional y asistencial del sector.

¿Qué habilidades debe tener un buen directivo sanitario?

Junto con la formación en gestión sanitaria, el directivo sanitario debe contar con una serie de habilidades en torno al liderazgo que le hagan capaz de llevar a cabo las medidas legales y estructurales necesarias para la evolución que el sistema sanitario requiere. Al igual que la capacidad y formación para la gestión sanitaria eficiente y de calidad, estas habilidades se adquieren con formación y experiencia.

¿Qué lugar ocupa actualmente en nuestro país la figura del directivo sanitario dentro del marco de directivos españoles?

Un directivo sanitario requiere de una gran formación, experiencia y habilidades directivas y de liderazgo. Sin embargo, la politización de los cargos directivos en sanidad aporta una muy mala imagen, en tanto en cuanto en muchas ocasiones son puestos ofrecidos a políticos en paro y que se cambian de unas legislaturas a otras por el mero hecho de cambio de Gobierno aunque se haya realizado una buena gestión.

Por otra parte, en el mundo empresarial, se destaca en gran medida el carácter innovador de la dirección empresarial, algo que hasta hace poco a nadie se le pasaba por la cabeza en la gestión sanitaria. En este sentido, un directivo sanitario debe adoptar el papel de directivo, de planificador y de estratega frente al papel de administrador que ha tenido históricamente.

Al igual que el directivo sanitario debe aprender mucho de otros sectores empresariales, pienso que también desde la gestión sanitaria podemos trasladar mucho conocimiento y experiencia a otro tipo de directivos.

¿Cuál es la clave que diferencia la buena gestión de los recursos humanos en el ámbito sanitario?

Los principales protagonistas del proceso de modernización son los profesionales, el principal activo del sistema. Es importante que el directivo sea capaz de adoptar decisiones con flexibilidad y rapidez, adaptarse a los cambios, manejar los escenarios y el buen gobierno. Debe saber gestionar el talento y fomentar la formación, la ilusión, el compromiso y la co-responsabilidad con el sistema sanitario y los resultados en calidad y eficiencia.

¿Qué necesidades son más demandadas por los profesionales socio-sanitarios?

El profesional sanitario no acomodado, con ganas de evolucionar, demanda formación, participación y, cada vez más, una mayor implicación en la gestión de resultados de los centros en los que trabaja. Su valoración y opinión es y debe ser muy valiosa para los directivos y gestores en tanto en cuanto conocen los detalles de la asistencia sanitaria en su especialidad, las necesidades de sus pacientes, de su formación, de los futuros profesionales sanitarios, etcétera.

¿Cuál es la realidad de los hospitales españoles en cuanto a su gestión directiva? ¿Qué cambiaría?

Queda mucho por hacer, desde la profesionalización, la innovación y la dirección estratégica. En definitiva, una vez claros los objetivos estratégicos, el directivo que desempeña su labor como gerente de un hospital debe trasladar los imperativos de la dirección empresarial a la gestión sanitaria. Eso supone implementar la filosofía empresarial en la forma de gestionar los procesos asistenciales con la entera implicación de los profesionales sanitarios e independientemente de si la gestión es pública o privada.

La consecuencia sobre la organización es el desarrollo de una estructura más matricial y menos jerarquizada, basada en la organización por procesos.

¿Qué papel tienen los servicios no sanitarios en la gestión española?

En los últimos años, estamos asistiendo a una tendencia cada vez mayor de externalizar servicios sanitarios y no sanitarios. Esto no significa en ninguno de los dos casos privatizar la sanidad, pues lo fundamental es la responsabilidad de la administración pública sobre los servicios que se prestan, independientemente del tipo de servicios, y la universalidad de los mismos para todos los ciudadanos. La idoneidad depende de si es eficiente, aporta innovación y calidad y hace al sistema sostenible y no de quién lleva a cabo el servicio.

Para tomar este tipo de decisiones es necesario evaluar estas concesiones mediante índices de eficiencia y calidad que nos permitan el análisis objetivo y comparativo entre servicios, centros, concesiones, modelos, etcétera. Para ello, se debe diseñar la evaluación a la vez que las políticas, monitorizando los cambios antes y después de que se lleven a cabo.

¿En qué ámbitos se deberían realizar reformas en cuanto a la gestión hospitalaria?

Es hora de hacer reformas, de adoptar un modelo de desinversión, eliminando de la financiación lo inútil e inseguro, de crear una agencia evaluadora para señalar las novedades financiables, determinar las actuaciones merecedoras de desinversión, tener un observatorio de resultados transparentes y comparables, que permitan tomar decisiones. Además, necesitamos diseñar un nuevo modelo de financiación de las instituciones prestadoras de servicios sanitarios, separando claramente las funciones de aseguramiento, financiación, compra y provisión de servicios, dotando de auténtica autonomía de gestión a los proveedores.

Pero sobre todo, y teniendo en cuenta lo comentado, es fundamental establecer un pacto político global que permita aplicar de forma sensata y ordenada las reformas que se aprueben en el Congreso de los Diputados y a través del que todas estas propuestas se construyan en torno al paciente como eje central del Sistema.

En estos momentos es indiscutible la necesidad de reorganizar los recursos sanitarios, tanto en el ámbito nacional como en el de las comunidades autónomas, con el fin de poder ofrecer calidad asistencial desde todos los puntos de vista y atender a la necesidad de que el Sistema Sanitario sea sostenible. Para ello, éste debe contar con directivos de la salud con la necesaria cualificación profesional en gestión de centros y procesos sanitarios, que sean capaces de innovar en gestión.

En este marco, destaca el papel que ya están jugando las unidades de gestión clínica, una forma de integración de los servicios asistenciales aumentando su calidad y mejorando la coordinación entre la Atención Primaria y Especializada, para centrarse en las necesidades del paciente; esta integración debe dar un giro radical hacia la cronicidad para ser eficaz y eficiente. Se trata de abandonar progresivamente el hospitalocentrismo, de forma que los procesos asistenciales se enmarquen en la atención que el paciente tiene más cerca, es decir, en la Atención Primaria y Ambulatoria.

Igualmente, los centros hospitalarios deben ser más eficientes y transparentes, para lo que deben adoptar una filosofía empresarial en su funcionamiento, en la forma de gestionar los procesos asistenciales con la entera implicación de los profesionales sanitarios, quienes tienen el conocimiento, fundamental y necesario, desde el punto de vista clínico, e independientemente de si la gestión es pública o privada. Este planteamiento pasa por que exista una política de Recursos Humanos más flexible, con un régimen retributivo diferente en el que se compense el rendimiento y se retenga el talento, para lo que, además, desde la gestión debemos impulsar también la docencia y la formación continuada.

¿Con qué experiencia se queda en su etapa como Director Gerente?

Me quedo con la experiencia que me dio en los años 90 la Sanidad Vasca, con el proyecto Osasuna Zainduz, sobre todo la etapa en la que fui gerente del Hospital Donostia de San Sebastián, cuando pude compartir mi trabajo, bajo el mando de Iñaki Azkuña como Consejero de Sanidad, con grandes profesionales como Xabier Bergara, Xabier Buruaga, Luis Hernández, Paco Villar, Jon Darpón, Daniel Zulaika, José Luis Sabas, Mikel Álvarez o Rafael Bengoa. Un equipo ilusionado e ilusionante que trabajó y aportó una gran transformación y grandes resultados para la Sanidad Vasca.