Es un error más común del que podríamos llegar a imaginar. Muchas personas suelen confundir los conceptos de talento y potencial. ¿Dónde radica su diferencia? ¿Cómo los podemos aplicar en la selección de personal? O mejor aún, ¿cómo se gestiona realmente el talento de nuestros colaboradores?

Entre las definiciones que nos da la RAE, potencial es el adjetivo que describe a una cosa «que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe». Es decir, el concepto está relacionado con el futuro, la ambición, la escalabilidad de ese individuo en la empresa. Se trata, por tanto, de la capacidad actual de una persona para operar con éxito en el futuro. Lo que le proyecta a puestos de mayor jerarquía o complejidad. De modo que cuando decimos que una persona tiene potencial, nos estamos refiriendo a que tiene posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Es capaz de asumir responsabilidades más amplias y complejas, mientras puede gestionar equipos de trabajo cada vez más grandes y complicados. Sin embargo, de momento no lo lleva a cabo.

Un colaborador con potencial será una pieza clave en el diseño de planes estratégicos a largo o medio plazo. Si al potencial, le sumamos la capacidad de liderazgo y el control de las competencias emocionales —tolerancia a la frustración, manejo de estresares, autorregulación y autoconfianza— , nos encontraremos frente a un candidato interesante para identificar el talento que le diferencia de los demás.

Y es que el talento no es otra cosa que la habilidad única que caracteriza a cada individuo. Un desempeño que normalmente sólo esa persona realiza especialmente bien. Se trata del conjunto de pasiones que nos llevan a desprender una gran energía en aquello que nos llama especialmente la atención. Disfrutamos ejecutándolo, dedicándonos a su labor y por eso, el resultado suele ser bastante óptimo. De modo que el talento será el arma con la que luchará el candidato para optar a un puesto de trabajo. Esa faceta de su persona que le haga resaltar entre la multitud.

El talento puede encontrarse en estado actual o potencial y se puede reflejar en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Dependiendo del perfil que estemos buscando nos servirá uno tipo o varios de talentos.

Además, se puede dar el caso de que un colaborador posea un conjunto de talentos que no tengan nada que ver con sus responsabilidades actuales, pero sí con otras que se desempeñen en su misma organización. Ahí es cuando entra la figura del jefe de equipo, apoyada por Recursos Humanos, para situar a esa persona en el lugar en el que verdaderamente disfrute y optimice su trabajo para beneficio de la empresa y de él mismo. Y es que el talento está directamente relacionado con la motivación.

Así pues, el futuro y la predicción de los profesionales en la gestión de personas, radica en averiguar el potencial y los talentos que hay dentro de la plantilla. De modo que, ¿por qué achacamos a los puestos intermedios, jefes de equipo o managers la responsabilidad del fracaso en la gestión del talento? La brecha puede estar en una mala conexión o comunicación con el departamento de Recursos Humanos, sin embargo, en el día a día, las personas que trabajan codo con codo con los colaboradores son los propios gestores de equipo. Éstos son los responsables que identifican a las personas con talento de su organización. ¿Cómo? Dando seguimiento de las necesidades de los colaboradores, acompañándoles en sus desafíos diarios, y sobre todo, escuchándoles.

No basta con las evaluaciones de desempeño que periódicamente realiza Recursos Humanos, hay que estar cerca de las personas con un especial talento. Al final, las figuras de transición han de ser nuestros mandos intermedios y directivos quienes actuarán como canalizadores de talento y de desempeño. ¿Por qué no se hace? Bien porque no hay un diseño claro en el reparto de responsabilidades, por falta de motivación, o bien porque estos managers no poseen la habilidad para realizar el pertinente seguimiento y apoyo. Por una razón o por otra nos arriesgamos a perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial de las personas más talentosas de la empresa, y las menos. Porque todos poseemos un talento especial. Sólo hay que aprovecharlo una vez lo sepamos identificar.

Podemos comprender mejor al talento si lo tratamos como una semilla. Se planta y se cultiva. Hay que proveerla de recursos, regándola poco a poco mientras la vemos crecer de un entorno adecuado y completo.