Momento de crear un nuevo departamento. ¿Y si lo externalizamos?

Ideas para crear o externalizar algunas áreas de la empresa

Mejora en las cifras de exportaciones, aumento de la demanda en el comercio exterior, impulso del universo start-up, expansión internacional o la necesidad de ampliar nuevas oportunidades de negocio, son algunos de los motivos por los que se hace necesaria la creación de un nuevo departamento.

¿Quieres aumentar tu cuota de mercado? ¿Controlar tu proceso de internacionalización? ¿Llegan tarde los pedidos a tus clientes? Muchas veces, la globalización nos pone en la tesitura de ampliar nuestra vías comerciales. Es un hecho que se constata en número. «Los datos avanzan una mejora en 2016 del Indicador de Solidez de la Internacionalización (ISI) de la economía española.» Así lo ha adelantado AMEC, la patronal de industrias exportadoras.La buena noticia también la refleja en sus informes la CEOE. La patronal indica que «la demanda interna adquiere un mayor protagonismo en la senda de recuperación, mientras que el sector exterior reduce su aportación negativa al PIB en 2015 y en 2016 podría incluso aportar crecimiento.» Datos que podrían ser una clara señal de la leve mejoría que está atravesando nuestro país. Visto desde otra perspectiva, la crisis también ha forzado a muchas empresas a salir a exterior. Vender fuera si no se hace dentro. Para lo que es necesario ampliar también el capital humano.

Las start-ups también suman a una sociedad que cada vez apuesta y cree más por el emprendimiento. Instituciones, empresas y entidades bancarias aportan cada vez más granos de ayuda a la creación y lanzamiento de estas pequeñas e innovadoras empresas. Sus escasos recursos en los inicios suponen un escollo importante que superar. Pero a medida que se amplían sus cuotas de mercado, sus necesidades de ampliar o crear nuevos departamento aumentan a un ritmo acelerado. Es el momento también, en el que los emprendedores se preguntar si ese servicio se puede externalizar. Y es que las ventajas de escoger esta modalidad pueden ser múltiples.

—Especialización del servicio. El tiempo y el esfuerzo se reduce al mismo tiempo que aumenta la calidad de los resultados.

—Eficiencia en costes. Supone una importante razón económica para las cuentas de la empresa. Contratar a expertos externos frente a mantener un departamento completo, siempre suele salir más rentable.

—La gestión del nuevo servicio está apoyado por unas herramientas que ya han sido probadas a base de experiencia. Las técnicas que aporta la empresa externa están contrastadas y será más efectivas en la consecución de resultados.

—La externalización de un departamento permite a la compañía centrarse en el crecimiento propio de su negocio.

—Es una solución que se puede ir adaptando a la evolución del negocio y a las necesidades del mismo. Del mismo modo que si se tratara de un departamento interno de la empresa.

—Convertir un coste fijo en uno variable permite adaptarlo a las necesidades reales de la compañía en todo momento.

—Visión ampliada. Los conflictos ocultos de las empresas son fácilmente detectables, al mismo tiempo que las soluciones son mucho más alternativas.

Si no quieres riesgos, especialízate en ‘crowdfunding’

Las posibilidades de colaboración pueden llegar a ser infinitas, sólo hace falta una buena idea y mucha pasión en el trabajo

Una de las razones principales por las que no deja de crecer el número de start-ups, dentro y fuera de nuestras fronteras, se debe a los nuevos sistemas de financiación. Sin inversores, ya sean business angel o venture capital, muchas ideas de negocio se difuminarían en el camino al éxito. Ganarse su confianza ya supone prácticamente la mitad del trabajo realizado. Y no es fácil. Por eso, es cada vez más habitual descubrir nuevas fórmulas que nos ayudan en el crecimiento de nuestra pequeña empresa.

La persistencia y el trabajo constante son dos condiciones obligatorias del emprendedor nato. Y cómo éste nunca se rinde, debe buscar nuevos atajos. Uno de ellos el crowdfunding. Y ¿qué significa exactamente este anglicismo con el que nos estamos familiarizando en estos últimos años? Pues bien, se podría decir que se trata de la cooperación colectiva, llevada a cabo por varias personas para conseguir dinero u otros recursos.

En principio no tiene ningún tipo de contraprestación, aunque en muchas ocasiones se plantean ciertas recompensas a todos aquellos que realizan la donación, como por ejemplo, promoción de la persona que realizó el donativo o una recompensa directa del beneficio del proyecto. Estamos hablando de una auténtica práctica de la economía colaborativa de nuestros días. Para ello, se suele utilizar Internet como medio para financiar los esfuerzos e iniciativas de emprendedores o diversas organizaciones. Según el tipo de crowdfunding , el proyecto puede financiarse a través de recompensas, donaciones, inversión o préstamos.

En los inicios del crowdfunding, las colaboraciones se llevaban a cabo de manera desinteresada. Posteriormente, frente al éxito de los proyectos creativos y debido al trabajo que conllevaba su ejecución, se empezaron a pedir donaciones. La respuesta fue mayor de la esperada.

¿Cómo funciona? El emprendedor o dueño de esa idea tan innovadora envía el proyecto a la web correspondiente. Indicando descripción, cantidad necesaria, tiempo de recaudación, recompensas… Se publica el proyecto por un tiempo determinado, 30, 60, 90 o 120 días. Durante ese tiempo se promociona lo máximo posible y se valora, por la web o por usuarios externos. Fin del plazo. ¿Resultado? Idea financiada (o no). Si pasado este tiempo, no se ha llegado a recaudar el 100% de la financiación solicitada, se entiende que el proyecto no ha suscitado el suficiente interés como para hacerlo viable, y entonces se anulan todos los compromisos de pago con cada uno de los mecenas.

Al tratarse de una financiación colectiva y mediante este proceso, el riesgo apenas existe. El crowdfunding es un micromecenazgo a través del cual sale ganando la start-up y el inversor que invierte en muchas ideas de negocio. Si éstas tiene éxito ganará, y sino el dinero invertido será devuelto. Realmente, ninguno pierde.

Por ello, y después de informarse bien de sus riesgos, la aventura del crowdfunding puede ser una experienza muy rentable para muchas personas con talento pero sin fondos. Y es que las posibilidades de colaboración en un mundo tan globalizado como el actual pueden llegar a ser infinitas. Sólo hace falta pasión, ilusión, ganas de trabajar y mucho talento.

«Nadie es dueño de la multitud aunque crea tenerla dominada.» —Eugene Ionesco (1912-1994), dramaturgo francés de origen rumano.

Talento y potencial, ¿cómo diferenciarlos e identificarlos a tiempo?

Dos conceptos diferentes que conviene cultivar desde el principio

Es un error más común del que podríamos llegar a imaginar. Muchas personas suelen confundir los conceptos de talento y potencial. ¿Dónde radica su diferencia? ¿Cómo los podemos aplicar en la selección de personal? O mejor aún, ¿cómo se gestiona realmente el talento de nuestros colaboradores?

Entre las definiciones que nos da la RAE, potencial es el adjetivo que describe a una cosa «que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe». Es decir, el concepto está relacionado con el futuro, la ambición, la escalabilidad de ese individuo en la empresa. Se trata, por tanto, de la capacidad actual de una persona para operar con éxito en el futuro. Lo que le proyecta a puestos de mayor jerarquía o complejidad. De modo que cuando decimos que una persona tiene potencial, nos estamos refiriendo a que tiene posibilidades de crecimiento dentro de la organización. Es capaz de asumir responsabilidades más amplias y complejas, mientras puede gestionar equipos de trabajo cada vez más grandes y complicados. Sin embargo, de momento no lo lleva a cabo.

Un colaborador con potencial será una pieza clave en el diseño de planes estratégicos a largo o medio plazo. Si al potencial, le sumamos la capacidad de liderazgo y el control de las competencias emocionales —tolerancia a la frustración, manejo de estresares, autorregulación y autoconfianza— , nos encontraremos frente a un candidato interesante para identificar el talento que le diferencia de los demás.

Y es que el talento no es otra cosa que la habilidad única que caracteriza a cada individuo. Un desempeño que normalmente sólo esa persona realiza especialmente bien. Se trata del conjunto de pasiones que nos llevan a desprender una gran energía en aquello que nos llama especialmente la atención. Disfrutamos ejecutándolo, dedicándonos a su labor y por eso, el resultado suele ser bastante óptimo. De modo que el talento será el arma con la que luchará el candidato para optar a un puesto de trabajo. Esa faceta de su persona que le haga resaltar entre la multitud.

El talento puede encontrarse en estado actual o potencial y se puede reflejar en varias áreas: intelectual, relacional, psicomotriz o creativa. Dependiendo del perfil que estemos buscando nos servirá uno tipo o varios de talentos.

Además, se puede dar el caso de que un colaborador posea un conjunto de talentos que no tengan nada que ver con sus responsabilidades actuales, pero sí con otras que se desempeñen en su misma organización. Ahí es cuando entra la figura del jefe de equipo, apoyada por Recursos Humanos, para situar a esa persona en el lugar en el que verdaderamente disfrute y optimice su trabajo para beneficio de la empresa y de él mismo. Y es que el talento está directamente relacionado con la motivación.

Así pues, el futuro y la predicción de los profesionales en la gestión de personas, radica en averiguar el potencial y los talentos que hay dentro de la plantilla. De modo que, ¿por qué achacamos a los puestos intermedios, jefes de equipo o managers la responsabilidad del fracaso en la gestión del talento? La brecha puede estar en una mala conexión o comunicación con el departamento de Recursos Humanos, sin embargo, en el día a día, las personas que trabajan codo con codo con los colaboradores son los propios gestores de equipo. Éstos son los responsables que identifican a las personas con talento de su organización. ¿Cómo? Dando seguimiento de las necesidades de los colaboradores, acompañándoles en sus desafíos diarios, y sobre todo, escuchándoles.

No basta con las evaluaciones de desempeño que periódicamente realiza Recursos Humanos, hay que estar cerca de las personas con un especial talento. Al final, las figuras de transición han de ser nuestros mandos intermedios y directivos quienes actuarán como canalizadores de talento y de desempeño. ¿Por qué no se hace? Bien porque no hay un diseño claro en el reparto de responsabilidades, por falta de motivación, o bien porque estos managers no poseen la habilidad para realizar el pertinente seguimiento y apoyo. Por una razón o por otra nos arriesgamos a perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial de las personas más talentosas de la empresa, y las menos. Porque todos poseemos un talento especial. Sólo hay que aprovecharlo una vez lo sepamos identificar.

Podemos comprender mejor al talento si lo tratamos como una semilla. Se planta y se cultiva. Hay que proveerla de recursos, regándola poco a poco mientras la vemos crecer de un entorno adecuado y completo.

¿Cuánta química debe haber entre candidato y empresa?

Existen varias cualidades que indican si la actitud del candidato encaja con la cultura de la empresa

Como si de una relación interpersonal se tratara, colaboradores y empresa deben conectar gracias a una química que facilite el verdadero compromiso entre ambas partes. Difícilmente un equipo de trabajo que no siente como propios los valores corporativos, establecerá una relación duradera y próspera con su empresa. Sólo así se desarrollará una política que fomente la innovación y el crecimiento competitivo de la compañía.

Sin embargo, ningún currículo es capaz de plasmar este vínculo. Por ello, los reclutadores aprovechan las entrevistas personales para determinar el nivel de química entre candidato y empresa. Se llevan a cabo las pruebas más creativas e inesperadas, las preguntas más insólitas y la comunicación no verbal más sorprendente. Y todo para descubrir la verdadera personalidad del entrevistado. Se podría decir que el gran reto de los reclutadores está en conocer prácticamente a fondo a una persona en el tiempo que dure esa conversación.

No hay que extrañar que a pesar de contar con el mejor portafolios, el que mejor encaje con la oferta de empleo, el que mejor describa nuestras competencias y habilidades, si no hay feeling con la compañía, difícilmente obtendremos el puesto. Y si se pasa el filtro, la adaptación de esa persona en la nueva empresa será larga y tediosa.

En el libro de Peter Mallouk, The Most Common Hiring Mistakes and How to Prevent Them, se indica que una entrevista típica, donde el reclutador se limita a cuestionar exclusivamente sobre trabajos anteriores, aumenta sólo un dos por ciento la posibilidad de tener a la persona adecuada para el puesto. Un hábito que lamentablemente suele suceder más de lo habitual.

Se trata de un trabajo en el que se manejan aspectos intangibles. Por un lado, el candidato debe conocer muy bien la empresa a la que aspira representar, y por otro lado, entra en juego el talento del propio entrevistador con el que obtendrá toda la información posible del entrevistado. Además, el reclutador cumple una doble función: velar por el interés de cliente-empresa y también del candidato.

Al final, la naturalidad con la que se muestre el candidato será clave durante la entrevista. El nivel de química vendrá determinado por el grado de empatía entre candidato y empresa. Pero, ¿qué valores de personalidad son los básicos para garantizar esa química? ¿Existe el candidato comodín que gusta a todo el mundo?

Existen varias cualidades básicas que indican si hay o no química. Saber escuchar, capacidad de expresión, lenguaje apropiado, comunicación sin errores de transmisión, ideas claras, criterio en las respuestas, simpatía natural, ausencia de momentos forzados, muestra de interés, motivación y compromiso por el proyecto. Y así una larga lista con la que se dibuja un primer boceto de la actitud de esa persona.

En esa doble labor, el reclutador tiene un único objetivo: que candidato y empresa estén contentos con la elección. Un logro muy determinado, precisamente, por la química que se establezca entre las dos partes. Por lo que es fundamental dar con la persona que desde el principio demuestre claridad en cuanto a su interés, su honestidad y sinceridad con respecto a las propuestas y expectativas que se produzcan. Debe haber una coherencia entre lo que se cuenta al cazatalentos y a la empresa posteriormente. Una situación que, lamentablemente, no se produce tan habitualmente. Si el candidato es sincero con el reclutador en cuanto a sus pretensiones económicas, su motivación real del cambio o su experiencia, todo resultará mucho más provechoso y beneficioso, tanto para la empresa como para él mismo.

Y es que al fin y al cabo, la relación que se establece entre el colaborador y la empresa, no dista mucho con todo lo que se caracteriza en las relaciones personales. Sólo hay que saber conectar para obtener lo mejor de ambas partes.

Start-up, no bajes la guardia en estas cuatro consideraciones

Errores más comunes de las 'start-ups' actuales

El emprendimiento está a la orden del día. Lo vemos cada vez que abrimos los periódicos laborales. La demanda de perfiles autosuficientes y autónomos en sus labores es una tendencia al alza de las empresas que apuesta por el crecimiento y la evolución constante. En los Estados Unidos ya es un hecho consolidado hace tiempo. En Europa también los estamos viendo. La inversión del viejo continente alcanzó los 13.400 millones de euros el pasado año, 5.000 millones más que en 2014. Y en España la repercusión de la mentalidad emprendedora va aumentando enteros. Así lo comprobamos este viernes con una cifra más que confirma el poder del ser humano por renovarse cada día.

Los millenials españoles cada vez apuestan más por el emprendimiento. Según las conclusiones del Estudio Global de Emprendimiento Amway, las generaciones más jóvenes así lo reconocen a pesar de la difícil situación derivada de la crisis económica. Según los datos reportados, los niveles de deseabilidad de los millennials son del 63%, con una viabilidad situada en el 46%.

Incubadoras, planes financieros procedentes de entidades bancarias, asociaciones, grandes empresas, etc. El abanico de herramientas con las que impulsar a jóvenes y no tan jóvenes en sus inicios como empresarios, se va poco a poco ampliando. Queda mucho aún por lograr, empezando por los numerosos obstáculos originados por anquilosadas estructuras jerárquicas.

Sin embargo, son trabas que lamentablemente no están al alcance de los emprendedores. Por ello, nos centramos en poner fin o, por lo menos, suavizar el efecto de los errores que comenten los propios empresarios, cuando abren un nuevo negocio. Se trata de un ejercicio de identificación de las barreras a las que se enfrentan las start-ups de nuestros días. Y descubrimos en la revista Inc.com las tres grandes áreas donde más fallos se cometen, a fin de advertir a los protagonistas del artículo.

—Exceso de confianza. Muchos emprendedores sobrevaloran sus recursos, la idea de negocio y la acogida del mercado. Para evitarlo es clave realizar un exhaustivo análisis del mercado al que nos vamos a dirigir. Parece demasiado lógico, y por termina siendo obviado en más ocasiones de las deseadas. También suele ser frecuente el forzar un modelo de negocio y sobrevalorar los comentarios positivos, los cuales a veces pueden aportar más daños que beneficios. Todo depende de cómo se asimilen. Y eso depende de uno mismo.

—No pedir ayuda. Todos necesitamos la ayuda de alguien en momentos difíciles. Necesitamos a los demás para evolucionar como personas y como profesionales. Ya sea moralmente o repercutiendo en forma de inversión, ambas maneras de ayudar al emprendedor son determinantes en el éxito del mismo. De hecho, cada vez son más las personas que se apoyan en mentores o consultoras para no decaer y seguir un patrón de éxito.

—Equipo de trabajo inadecuado. Resulta una de las labores más complicadas para las start-ups. Las empresas, sean grandes, pequeñas o medianas, están compuestas por personas, y serán éstas las que marquen el destino del negocio. Dependiendo de los equipos que las formen, así será la identidad de la compañía. Por ello, es normal dedicar largos procesos de selección para identificar a las personas que mejor representen nuestra organización. Las start-ups van necesitando ampliar su plantilla a medida que van necesitando. Es la ley de la naturaleza aplicada a los negocios. Y un buen síntoma. Así, la mayoría acuden a consultoras de recursos humanos como 360 Talent, con el fin de orientarse de los perfiles del mercado, de diseñar estructuras adecuadas de equipos de alto rendimiento, e identificar y seleccionar a las personas que mejor se ajusten a sus culturas corporativas. No es fácil, y muchas veces hay que pasar numerosas entrevistas hasta dar con el talento requerido.

Añadimos a estas tres consideraciones, una cuarta. Y es la de querer crecer demasiado pronto. Se trata de uno de los mayores problemas de la start-ups de hoy en día. Vivimos en un mundo del bien y ahora, ya sea impulsado por las nuevas tecnologías con las que obtenemos información al instante o la comodidad del Internet de las Cosas. Sin embargo, cada dimensión requiere su tiempo. Hay unas pautas y unos ritmos que a veces es mejor respetar para no precipitarse. Es cierto que hay que ir por delante de nuestros competidores. Asumir riesgo forma parte del emprendedor de éxito. Pero en dosis controladas.

«El lanzamiento de un producto que no está listo puede causar grandes daños a la marca. Los indicadores de rendimiento nos ayudan a responder a la pregunta: ‘¿completa nuestro producto el trabajo por el que nuestros consumidores lo demandan?’, pero hay muchas empresas que tratan de crecer antes de responder esta pregunta», dice Jordan Wright, cofundador y CEO de Comfy, para la revista Forbes.

Las start-ups que tienen en cuenta estas cuatro consideraciones, tendrán más posibilidades de éxito. No bajar la guardia para no caer inconscientemente en estos errores es la clave del buen emprendedor.

Lo que convierte al IT en el más deseado

Las competencias más demandadas en el perfil IT

Es una cuestión estrictamente necesaria de nuestro presente y futuro. Cada vez son más las empresas que demandan perfiles digitales, expertos en habilidades orientadas a las tecnologías de la información. Todas las empresas crean y recogen cada día multitud de datos que deben estar organizados y orientados a la estrategia del negocio. Por eso, las primeras organizaciones que han asumido este papel rápidamente son las start-ups de estos últimos años. Ellas tienen claro que sin profesionales en analítica, gestión y aplicación del Big Data en la empresa, lo tendrán competitivamente muy difícil.

Sin embargo, no sólo las compañías de nueva creación son las que más demandan este tipo de profesionales, también muchas grandes empresas llevan tiempo transformando sus equipos en digitales. Éstas también solicitan perfiles IT, lo que hace que cada vez resulte más complicado encontrar este tipo de candidatos en el mercado laboral.

Y es que no sólo las organizaciones deben transformarse en la era digital, las personas también han de adaptar su desarrollo profesional individualmente a lo que demanda el mundo de hoy. Así pues, se hace indispensable poner en claro cuáles son las competencias básicas que se definen en los perfiles IT.

1. Conocimiento digital y habilidades tecnológicas. Está claro que sin conocer el funcionamiento de herramientas técnicas que hagan efectiva la gestión del Big Data será casi imposible competir en este tipo de mercado.

2. Encontrar y filtrar información. El profesional será capaz de gestionar la marea de datos digitales; gracias a búsquedas efectivas, recogida y evaluación de lo pertinente así cómo una gran habilidad para organizar y compartir esa información. Aquí entrar en juego perfiles muy analíticos, con gran capacidad de síntesis, orientada a resultados.

3. Comunicación digital y efectiva. Resulta una de las competencias clave en cualquier tipo de profesional. Si una persona no es capaz de comunicar y compartir su trabajo, prácticamente su esfuerzo termina siendo inexistente. Las personas deben relacionarse y colaborar en entornos digitales.

4. Aprendizaje continuo. Supone otra de las bazas más importantes de cualquier candidato. Si un profesional no posee todos los conocimientos técnicos exactos pero su actitud le facilita enormemente el desarrollo como profesional, llegará mucho más lejos que el primero. Es clave que las personas tengan predisposición, habilidad de captar de manera autónoma todos los recursos digitales que hay a su alrededor. Además, un buen perfil IT debe participar en comunidades de aprendizaje, donde se presenten las novedades más golosas para las empresas.

5. Pensamiento crítico y alta capacidad para evaluar resultados siguiendo la visión estratégica de la empresa. Sin esta definición no avanzaríamos prácticamente en la consecución del objetivo marcado por la compañía. El profesional especializado en IT debe ser capaz de comprender el mundo digital e incorporarlo en la orientación estratégica de su organización.

6. Liderazgo y gestión de equipos en red. Cada vez son más los entornos laborales inmersos en entornos digitales. Por ello, se hace indispensable ser habilidoso para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en la red. Una condición que a priori puede resultar sencilla, nada más lejos de la realidad.

7. Comprensión y orientación hacia el cliente final. Los perfiles que empáticos suelen ser los más queridos. Las personas que son capaces de interactuar, entender y satisfacer las necesidades de otras, sin dejar de ser asertivas, suelen alcanzar lo que se propongan. En este caso, el tipo de cliente es digital, de ahí que resulte indispensable la capacidad de comunicarse en entornos en red.

8. Creatividad. Esta condición viene dada por la exigencia actual de las empresas a innovar constantemente su líneas de negocio. Los profesionales creativos encontrarán rápidamente nuevas vías con las que adaptarse mejor al continuo cambio del mundo digital.

10. E-Seguridad. Las altas dosis de competencia entre las empresas, sumado ese ritmo cada vez más acelerado por innovar, hacen indispensable un alto conocimiento de la protección de datos digitales.

Tras este breve repaso de las competencias más demandadas en el perfil IT, nos lleva a reflexionar sobre la necesidad de ampliar la educación de los más jóvenes en el contexto digital. Colegios e institutos deben formar alumnos totalmente autónomos en la gestión del Big Data, a través de estas diez básicas competencias laborales. Asimismo, todo empleado debe tomar nota para hacer efectiva el desarrollo de su carrera profesional, sin quedarse obsoleto. Para ello, muchas empresas se apoyan en consultoras como 360 Talent, donde la formación de competencias digitales está a la orden del día.

Ser multidisciplinar para adaptarse al cambio

El mercado laboral demanda cada vez más perfiles multidisciplinares

Todo profesional suele pasar por una fase en la que se pregunta: «¿quiero ser un especialista de una determinada área del conocimiento o englobar y abarcar todas las que pueda?» Ni tanto ni tan calvo, por supuesto. Es cierto, vivimos en un mundo donde la globalización nos implica a tomar medidas en nuestras vidas profesionales. En él, se comparten informaciones muy variadas formando sinergias interesantes. Y es que todo perfil demasiado especializado o técnico iría en contra de las leyes de la naturaleza que, a su vez, se rige por el máximo equilibrio de sus componentes.

Cada vez más, los colaboradores duran menos en las empresas. Y sino, echemos un vistazo a Silicon Valley, donde la media de rotación de un empleado está en tres años —sobre todo si hablamos de los perfiles digitales, los más demandados. Por esta razón, se hace indispensable rescatar las experiencias de cada sector o empresa para aplicarlas en las siguientes. Es necesario y lógico. Esta trayectoria nos hace ser cada vez más multidisciplinar. En cierto modo, el concepto de globalización, del acelerado ritmo de cambio y desarrollo, incita sin darnos cuenta a que seamos más multidisciplinares. Así lo requiere el actual mercado.

Un perfil de este tipo no sólo nos está diciendo su gran capacidad para desempeñar tareas muy variadas en temas diversos, sino que nos está advirtiendo de un aspecto crucial para el actual mercado laboral: su adaptación al cambio. Para alcanzar esa faceta ‘todoterreno’ ha tenido que ampliar sus conocimientos, habilidades y competencias. Esto confirma una audaz rapidez por absorber todo lo que hay a su alrededor. Suele ser curiosa, autodidacta y muy proactiva. Se podría decir, por tanto, que las personas multidisciplinares sienta las bases para la adaptabilidad al cambio. Además suelen caracterizarse por tu trabajo metódico y disciplinario. Necesitan el orden para desempeñar su papel polifacético. Realizan con rigurosidad sus actividades. Y por supuesto les encanta el aprendizaje constante, el mundo de lo práctico y la comunicación abierta con un entorno cada vez más amplio. De hecho, las tecnologías de la información facilitan el enriquecimiento de este tipo de perfil.

De modo que, en la medida que una persona se prepara en distintos aspectos, aprende a conocer mejor la realidad y eso es útil para todos los sectores.

Su paso por diferentes sectores y empresas, además de nutrirles con conocimientos nuevos, les beneficia en cuanto a proponer nuevos puntos de vista, perspectivas que nunca antes se habían dado de una determinada materia. Repercute así para utilizar un aspecto de un área en otra que nunca antes se hacía usado, potenciando la innovación.

Además, cuanto más multidisciplinar sea una persona, más única y diferenciadora convertirá su perfil y marca personal. Cada vez será más difícil encontrar a un profesional que haya aprendido exactamente los mismos conocimientos que otro.

Un ejemplo de un perfil multidisciplinar a la fuerza, es el experto en Big Data, al que se le exigen, no sólo conocimientos orientados a utilizar las Tecnologías de la Información y Comunicación, sino a dominar ampliamente los negocios en los que colabora. La tendencia es esta. Aumenta progresivamente la demanda de este tipo de perfiles digitales. El futuro va a requerir de nuevas capacidades, gente que sepa hacer muchas más cosas, con más preparación, todo será mucho más sofisticado. Si atendemos a un Informe del World Economic Forum presentado en Davos, la digitalización supondrá la creación de 2,1 millones de puestos de trabajo y la desaparición de 7,1 millones; el balance es evidente.

Asimismo, los equipos de trabajo cada vez se inclinan más por constituir una base multidisciplinar. Esto lo vemos cada día en las numerosas start-ups que se construyen en base a diversidad de perfiles. Multidisciplinarios y multiculturales.

En las empresas actuales y frescas, cada persona tiene el mismo valor aunque sea diferente y se rigen por una jerarquización flexible. Se reparten las responsabilidades, cada uno saber cuál es su papel en el equipo.Aunque cada colaborador tenga su rol dentro de estos equipos, cada miembro es libre de aportar su dosis de creatividad en la sección y departamento que sea, para lograr una meta en común.

El candidato exótico

Un verdadero desafío para los 'headhunters' a los que les apasiona su trabajo

¿Qué dirías si un reclutador te propone para dirigir una empresa que nada tiene que ver con tu sector? O si eres el presidente de una compañía tecnológica y, tras un largo proceso de selección, te sientan al lado a un directivo de cuentas que lleva toda su carrera profesional en una importante marca textil, ¿lo aceptarías? Este podría ser el resultado de un headhunter verdaderamente profesional.

La selección de altos o intermedios mandos directivos supone, en muchas ocasiones, tomar decisiones con altos porcentajes de riesgo. ¿Quién ha dicho que fuera fácil? Así trabajan los reclutadores. Uno de sus principales desafíos es ni mas ni menos el denominado candidato exótico: aquel que, a pesar de no cumplir totalmente con el perfil requerido, puede tener un gran éxito en el puesto gracias a enfoques nuevos y distintos.

Un ejemplo de ello, podría ser perfectamente la contratación de Louis V. Gerstner, Jr. a IBM, previo paso por el sector de la venta de alimentos. Nada que ver con el sector tecnológico. No se trataba ni mucho menos de un perfil digital, pero sí de un experto CEO. Gerstner supo darle un importante impulso a la compañía tecnológica. Así lo explicaba Hans Ulrich Maerki, presidente del Comité de Gobierno de ABB, quien recordó cómo descubrió el espíritu emprendedor en IBM, gracias a él. Uno de sus logros fue situar el centro de gravedad más abajo en la organización. «El problema es que las grandes empresas ponen el centro de gravedad en sus oficinas centrales. Impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo, tuvo una gran importancia.» Y efectivamente, Gerstner era un auténtico candidato exótico para IBM. La apuesta salió redonda.

La pasión por conocer el verdadero fondo de los candidatos, lleva a muchos reclutadores a convencerse y apostar por esta clase de perfiles. Aquí es donde radica el talento del propio headhunter. Al cliente se le deben ofrecer alternativas creativas, sin estar encorsetadas en el perfil teórico de la oferta. Es preciso focalizar la selección en el talento de los candidatos y en la capacidad de éstos por evolucionar e innovar dentro de la empresa. No siempre son los años mínimos requeridos de experiencia en un determinado puesto. Aquí se diferencia la capacidad de un reclutador medio a un profesional. Siempre y cuando el cliente esté conforme, se puede apostar por la valentía, por el perfil inusual.

No es fácil, ni mucho menos cómodo. Cuando se decide por un candidato exótico, los procesos de selección pueden durar más tiempo del estimado. Hay que valorar muy bien a esa persona que aportará un plus de innovación y creatividad. Reducir al máximo el riesgo, pero confiando en la intuición del headhunter. A veces, las competencias no los son todo, y hay que fijarse más en la actitud y habilidades que harán que ese candidato —exótico en un principio— se convierta en un destacado y creativo experto.

No todos los headhunters lo hacen. Trabajar con candidatos exóticos requiere de un esfuerzo extra, que para el profesional que le apasiona verdaderamente su trabajo significará todo un desafío.

¿Por qué el candidato exótico no es 2.0?

Con la crisis y los nuevos métodos de networking impulsado por las TICs, están provocando que se filtren los buenos profesionales del headhunting. En este sentido, el reclutamiento a través de redes sociales debe ser únicamente un apoyo más del headhunter, porque en este escenario sólo encontrará perfiles corrientes.

La creatividad, la capacidad de convencer, coordinar, comunicar, empatizar y entusiasmar no la puede medir una red social. Los verdaderos directivos diferenciadores por sus virtudes, habilidades y talento, los encontrará a través de las vías más clásicas, las que requieren de contactos personales, manteniendo varias conversaciones con ellos y conociendo su entorno sin el cristal del escaparate de las redes sociales —el cual por cierto, puede que esté bastante rayado, impidiendo ver más allá.

Los candidatos exóticos provocan un efecto muy enriquecedor a las empresas: las extrae de su zona de confort. Lo que supone todo un logro en los actuales procesos de cambio.

El Small Data, el verdadero aliado del CEO

¿Por qué el Big Data puede ser perjudicial para un director ejecutivo?

El Big Data es fundamental para que una empresa evolucione. Hasta ahí, todos de acuerdo. Sus ventajas son múltiples, su analítica de información permite tomar decisiones más rápidas y rigurosas debido a su doble funcionalidad: velocidad de procesado y gran volumen de datos. Las organizaciones están mejor conectadas con su alrededor y disponen de más datos que faciliten el liderazgo de su sector.

Sin embargo, este océano de datos no está dirigido exactamente a un CEO, tal como asegura Joel Trammell, fundador y CEO de Khorus Software en Inc.com. Los directores generales o ejecutivos deben optimizar su tiempo al máximo, y este tipo de procesamiento de datos puede significar una verdadera pérdida de tiempo, al mismo tiempo que termina no siendo eficiente en su trabajo como CEO.

Es cierto que el Big Data aporta unos enormes beneficios a nuestra sociedad: procesa a gran velocidad un gran volumen de datos; mientras, la tecnología nos ayuda en la toma decisiones automatizadas y basadas en datos. Un fenómeno con el que además podemos extraer la información pertinente si disponemos de una alta capacidad organizativa.

Pero para el CEO, el Big Data se queda algo corto, por muy extraño que pueda llegar a parecer. Unos datos que le servirán únicamente de apoyo o como anécdota en el contexto de su sector. Por ello, los directivos de este calibre deben utilizar este tipo de marea tecnológica con unos objetivos muy claros y establecidos, ya que la verdadera información relevante para su negocio no se podrá medir, o será prácticamente imposible de automatizar con ella decisiones importantes. Y es que resulta muy improbable diseñar un algoritmo para tomar una auténtica decisión estratégica para la empresa.

Un artículo publicado por el New York Times explica muy bien esta apreciación. Las cosas medibles no suelen ser las mismas con las que obtenemos satisfacción y felicidad. En este caso el Big Data se queda escaso. La parte intuitiva y emocional la debe aportar el profesional.

De modo que si estamos tratando de tomar decisiones importantes de nuestra vida que giren en torno a nuestro bienestar o al de la empresa, la analítica de datos es no suficiente. El resto de ese criterio estratégico lo debe poner la parte humana del Big Data, que es el director ejecutivo o CEO. Por eso, el Small Data es el que realmente ayuda a este profesional. Datos precisos y concretos que sirven de soporte para el diseño de sus soluciones estratégicas.

Volviendo al texto de Trammell, el CEO debe tener en cuenta estas tres consideraciones en la selección de información pertinente:

—Necesita información priorizada. Previamente debe haber existido un estudio y una posterior comunicación clara y concisa del tipo de información que se debe focalizar para el desarrollo estratégico de la compañía.

—Información que sirva realmente para predecir acontecimientos. Lamentablemente todo el Big Data está basado en pura memoria histórica, datos que han pasado o están pasando. Sin embargo, el CEO debe extraer esos datos priorizados que realmente le sirven para predecir el futuro de su sector o las tendencias venideras, con el fin de adelantarse a sus competidores. «¿Puede mi equipo lograr esos objetivos a tiempo?» La respuesta a esta pregunta la da el Small Data. A partir de ahí, el informe que se genere será más preciso y predecible. Las reuniones pasarán de ser largas e ineficaces a breves y centradas en el futuro.

—Ese Small Data debe ser reflejo de toda la organización al completo. Muchos CEOs se centran en su equipos directivos. Sin embargo, es también su deber controlar la información recopilada de las personas que día a día trabajan con el producto o servicio del negocio. Será una información priorizada, a través de distintos métodos de colecta, y le servirá para crear una visión de futuro mucho más fiel a la realidad.

Por todo ello, las habilidades humanas como CEO deben estar mucho más presentes que las tecnologías, si es que se quieren tomar decisiones con las que verdaderamente se destaque en el gigantesco mundo de la innovación —mucho más grande que el propio Big Data.

Aprovecha tu momento ‘after working’

De origen británico y de gran acogida en nuestro país

Hace ya unos años que los españoles llevamos practicando uno de los hábitos más extendidos también fuera de nuestras fronteras: el after working, un aperitivo después del trabajo, cuyo inicio ronda las siete de la tarde y se suele prolongar hasta las diez de la noche. Por lo que se trata de una prueba más en nuestra lucha por igual el horario laboral al resto de Europa. De hecho, esta práctica lleva más tiempo instalada en nuestro país de lo que pueda parecer a primera vista.

Lo que es cada vez más común, es que las empresas inviten a sus empleados a tomar algo después de una intensa jornada de trabajo. Y resulta ser una herramienta más para mejorar el rendimiento y motivación del trabajador. Fortalece las relaciones entre compañeros y sirve para que muchos empresarios y clientes se conozcan de una forma distendida, lejos de las comidas de negocios y los fríos despachos. De hecho, forma parte de la materia con la que está hecha Silicon Valley, donde cada momento del día se aprovecha para hacer networking.

Sin embargo, esta tendencia ha sido importada de los países anglosajones, donde es bastante habitual comprobar cómo los ejecutivos llenan los pubs en horas de after work. Uno de los lugares de encuentro más comunes que actúan como punto de referencia en la ciudad londinense, es The club at the Ivy. Se trata de uno de los clubes más selectos de la capital británica. Está especializado en after working y en él únicamente tienen cabida empresarios, artistas, miembros de la realeza y celebridades. Una selecta lista que forma parte de la marca personal de muchos profesionales. Además, en The Ivy las personas se sientan en zonas por escrupuloso orden de llegada. De ahí, que las relaciones que se crean sean totalmente fortuitas e inesperadas ofreciendo la posibilidad de interrelacionarse entre sí a profesionales de campos diferentes.

Sin embargo, no hace falta trasladarse a la glamurosa Londres, en Madrid también disponemos de una amplia lista de locales donde explorar nuevas relaciones laborales, posibilidades de negocio y empleo, o simplemente donde compartir momentos distendidos con nuestro equipo de trabajo. Aquí algunas sugerencias para abrir apetito. Y es que el sector de la hostelería ha visto todo un filón en esta tendencia que tanto promete quedarse.

Pero, ¿qué ocurre cuando leemos que muchos profesionales escapan al bar de la esquina a tratar asuntos laborales en mitad de la jornada laboral? ¿Estamos hablando de after working?

Algunas teorías sostienen que el empleado que huye a los pubs para hablar de asuntos de trabajo es debido al mal clima que se respira en su centro de trabajo. Sin embargo, nada más lejos de la realidad, la visión sobre este hecho ha de ser mucho más amplia. Que las personas salgan de las oficinas no quiere decir que en ellas se propicie el ambiente tóxico. Se pueden crear espacios que favorezcan la distensión entre empleados, pero no debemos caer en la trampa de la generalización. Incluso, se podría apreciar como un signo positivo: los trabajadores están unidos y salen a tomarse algo al bar. Buen síntoma, siempre y cuando sepan gestionarse el trabajo.

A diferencia del after working, cuando se sale en horario laboral a debatir y aclarar cuestiones de trabajo no es más que uno reunión más en otro tipo de espacio —tendencia que podemos ejemplificar en el walking meet. El asunto que hoy tratamos tiene un sentido mucho más amplio. No importa tanto el tema que se trate o el lugar donde se converse, se enfoca a compartir tiempo de ocio con nuestros compañeros y/o directivos después del horario de oficina. Cada uno lo puede utilizar como mejor lo considere. Al final, el after working consiste en potenciar el sentimiento de pertenencia al grupo y facilitar la conexión entre relaciones laborares, ya sea a través de temas livianos y caseros, como mediante cuestiones importantes de trabajo.