«En España hay mucho talento y muy bueno, pero le falta el inglés»

Alejandro Artacho es co-fundador y CEO de Spotahome

Alejandro Artacho es co-fundador y CEO de Spotahome, una plataforma tecnológica que facilita el alquiler de una vivienda de un modo seguro y rápido, a través de su web. De esta manera, las personas que decidan cambiar de ciudad, tendrán preparado su alojamiento antes de que lleguen a su nuevo destino.

La exitosa expansión de Spotahome en tan sólo dos años se refleja en un equipo formado por 90 personas que trabajan a diario para dar alcance a varios países europeos: Reino Unido, Francia, Bélgica, Irlanda, Italia y España, más las nuevas aperturas programadas para este año.

Nuestro entrevistado de la semana asegura que «la clave es tener siempre la visión clara». «Ver el objetivo final, esto te permite poner foco y lograr los objetivos. Cuando escalas una montaña y tienes claro dónde está la cima, tienes un único objetivo y esto te permitirá poner todos tus esfuerzos hasta conseguirlo», explica.

Como gestor de equipos de trabajo, Alejandro Artacho cuenta ya con una plantilla de 90 empleados. Lo que supone un rápido crecimiento que debe saber coordinar. Para ello, asegura que uno de los grandes retos en esta parcela como CEO de Spotahome, es la de «sacar lo mejor de cada persona y conseguir alinear y mantener a todo el equipo hacia una misma visión, que orgánicamente todos vayamos por el mismo camino».

España está formada por multitud de buenos profesionales, sólo hay que adaptarse a las necesidades que el mundo globalizado ya no perdona. Una de ellas es el dominio del inglés. «Hay muchísimo talento en nuestro país. El único problema que veo es que hay mucho talento muy bueno, pero le falta el idioma del inglés que para nosotros es un requisito», subraya el co-fundador y CEO de Spotahome.

¿Qué es Spotahome? ¿Y cuál es su historia?

Spotahome es una plataforma de reservas para alojamiento de medio-largo plazo, para todo aquel que quiera alquilar más de 30 días enteramente online. Lo que hacemos es transformar toda la experiencia de alquilar un piso tal y como la conocemos: contactar con el propietario, visitar el piso, entregar el depósito, cerrar el acuerdo con el propietario y alquilar la casa en sí a un proceso puramente online.

Mandamos a personas de nuestro equipo, llamadas runners, a visitar las casas, tomando vídeos HD, fotos, planos y una descripción mucho más detallada que los portales de clasificados.

Nos dimos cuenta de que existía una necesidad no cubierta en el mercado. Nos dimos cuenta de que a  través de plataformas como HomeAway, Airbnb, Booking.com, todas enfocadas a estancias vacacionales o de corto plazo, la gente alquilaba sin ver la casa, con la mera descripción y fotos del piso.

Caímos entonces que habría inquilinos interesados en reservar pisos para estancias de mayor duración que no pueden ver la casa in situ o bien no están dispuestos a perder el tiempo en todo el proceso.

Entendimos que el producto era diferente y que necesitábamos mucha más información de la casa para que la gente se lanzara a reservar sin ver el piso, ya que el riesgo y el dinero era mayor. De ahí que el gran valor añadido de nuestro servicio sean los vídeos HD, que hacen vivir la experiencia al inquilino en la que un amigo (nuestro runner) te está enseñando el piso tal y como és, haciéndote una ruta y mostrándote todo mientras te lo explica.

Lanzamos la web el 5 de marzo de 2014 y en 2 horas recibimos la primera reserva de un japonés para una estancia de año y medio.

¿Qué valores definen a su empresa?

Nuestros valores son principalmente la confianzaque le tenemos que transmitir a nuestros dos tipos de clientes: tanto al inquilino, para que pueda alquilar una casa sin verla, como al propietario, para que pueda contar con toda la información  de la persona que va a ocupar su casa por un periodo de tiempo largo.

A nivel interno de equipo, los valores más importantes que nos definen son la humildad, el sacrificio, la ilusión, el trabajo duro y la mente global.

Hace tan sólo un año Spotahome estaba formada por un equipo de 15 personas, doce meses después cuenta con 60 miembros. ¡Enhorabuena! ¿Cómo se consigue este ritmo de crecimiento?

De hecho, somos ya 90!

Trabajando duro, poniendo mucho foco a todas horas, sacrificando mucho, siendo muy ambicioso, dedicándole prácticamente todo tu tiempo al equipo, a la empresa y a la visión de expansión.

La clave es tener siempre la visión clara. Ver el objetivo final, esto te permite poner foco y lograr los objetivos. Cuando escalas una montaña y tienes claro dónde está la cima, tienes un único objetivo y esto te permitirá poner todos tus esfuerzos hasta conseguirlo.

Cuando nosotros creamos la empresa, ya desde el primer día, teníamos muy claro dónde estaba el final: convertirnos en la plataforma de alquiler a medio-largo plazo más grande del mundo.

¿Qué dificultades destaca a lo largo de estos dos años, desde que fundara Spotahome?

Cuando montas algo así, siempre estás al borde, al límite. Son muchas las dificultades, empezando por los recursos que tienes. Necesitas recursos para ir más rápido pero también necesitas ir más rápido para conseguir recursos y mejores condiciones, es el pescado que se muerde la cola.

Siguiendo por la gestión de equipos: reclutamiento, motivar al equipo, conseguir que la gente buena confíe en el proyecto y crear líderes dentro del equipo.

Y tantos otros más, como la creación de la empresa, los temas legales, el desarrollo del producto, todas las operativas internas de la empresa, la logística, el desconocimiento… Todo esto supone retos continuos, ¡para lo que es necesaria una buena dosis de optimismo!

¿Qué es lo que más valora de un equipo de trabajo multicultural?

Las diferentes perspectivas de abordar un mismo problema.

¿Cuáles son las dificultades que encuentra en la gestión de personas?

Creo que los grandes retos son sacar lo mejor de cada persona y conseguir alinear y mantener a todo el equipo hacia una misma visión, que orgánicamente todos vayamos por el mismo camino.

También me parece un esfuerzo tener la mente muy consolidada y estructurada en todo momento: tener siempre los tiempos en mente, las prioridades que está afrontando cada departamento, las repercusiones de las decisiones que se tome, sobre todo a medida que el equipo va creciendo.

¿Qué opinión tiene del talento español?

¡Buenísima! De hecho, a nosotros nos daba exactamente igual montar la empresa en Inglaterra, en Alemania o en cualquier lado y la montamos aquí en Madrid porque Bryan y yo estudiamos aquí la carrera, pero sobretodo ya había buena fama del talento que había aquí en España. Ahora que estamos aquí y tras dos años desde que montamos la empresa y el equipo, ¡sólo puedo confirmar los rumores! Hay muchísimo talento en nuestro país.

El único problema que veo es que hay mucho talento muy bueno, pero le falta el idioma del inglés que para nosotros es un requisito. Eso ya sería perfecto…

Fue semifinalista del Venture Lab en 2013, organizado por el IE Business School, ¿En qué consistió? ¿Qué aprendió de aquella aventura?

Empecé esta otra start-up con mi socio actual, Bryan, seleccionaban a pocas start-ups de las muchísimas aplicaciones que recibían. Fuimos seleccionados y montamos el equipo. Consistía en un plan de formación de 6-8 meses y la final consistía en un evento de un día. Nos iban guiando desde el fundraising, hasta cómo hacer análisis de mercado, cómo estudiar a los clientes, cómo hacer encuestas de calidad a los clientes, cómo sacar un MVP, exponer frente a inversores, etc. Te enseñan todos esos aprendizajes en los diferentes ámbitos y te dan contactos, para meterte en el mundillo y en el networking de start-ups.

Aprendes, no sólo de tus propios errores, sino también de los errores de los demás. Como dice el dicho: «el hombre inteligente aprende de sus propios errores, el sabio aprende de los errores de los demás»—Arturo Adasme Vásquez.

Antes de iniciarse en este proyecto, pasó tres años trabajando en China, ¿qué ha aprendido de su experiencia asiática?
En mi caso, China fue fundamental para todo lo que ha ido pasando: de ahí derivó que acabásemos Bryan -el CTO-  y yo en el VentureLab y que luego acabásemos montando Spotahome. El virus emprendedor siempre lo he tenido pero fue en China donde lo potencié, ya que monté dos empresas durante los 3 años que estuve allí. China me abrió muchísimo de mente en todos los sentidos. Aunque al final: estaba sólo, tenía una empleada, y como no crecía más, eso te va llevando de un proyecto a otro.

¿En qué nuevos proyectos está trabajando Spotahome en estos momentos?

En expansión geográfica y en proyectos muy tecnológicos, de cara a mejorar la experiencia del inquilino y del propietario.

¿Cómo ve a su empresa en cinco años?

La veo como la plataforma de reservas de alojamiento para más de un mes más grande del mundo. La veo funcionando en más de 100 países, en los 5 continentes. Ahora mismo tenemos usuarios que han reservado con nosotros de 130 nacionalidades distintas.

Me imagino a una japonesa que va a trabajar en tren por la mañana, a la que han mandado a Chicago por 4 meses con la empresa y en el camino del tren, en 20 minutos y desde el móvil, alquila su casa desde Spotahome.

«Los canales de empleo tradicional ya no son válidos para cualquier perfil»

Cristina Martínez González es responsable de Talento Selección y Diversidad en Vodafone

Cristina Martínez González es responsable de Talento, Selección y Diversidad en Vodafone. Con ella, diseccionamos cada pieza determinante en la detección y captación de los mejores profesionales.

Una búsqueda de talento que comienza por la atracción de los perfiles más jóvenes que impulsen el cambio, el dinamismo, la innovación y la curiosidad por nuevas formas de trabajo. «La estrategia de atracción de talento se centra en la incorporación de recién titulados con una gran agilidad de aprendizaje, que les permita adaptarse con éxito a situaciones nuevas», asegura nuestra entrevistada.

Para llegar a este colectivo, Cristina Martínez identifica las motivaciones de este colectivo de nuevos profesionales. «El talento joven busca empresas dinámicas, donde desde el primer día se cuente con ellos. Se aburren en entornos en los que se espera que se hagan tareas repetitivas o donde no esté claro el impacto directo.»

Además, la demanda de perfiles IT continúa creciendo a un ritmo cada vez más acelerado. Son más las empresas que detectan este tipo de necesidades en la selección de sus colaboradores. Lo que hace que, según Cristina Martínez, «los canales de empleo tradicional ya no sean válidos para cualquier perfil». La responsable de Talento, Selección y Diversidad en Vodafone explica, entre otras cosas, qué demanda un perfil tecnológico y a través de qué vías se puede llegar hasta él.

¿Qué valores describen la cultura de Vodafone?

La cultura corporativa de Vodafone, expresada a través de sus valores y principios de negocio, está centrada en facilitar el mejor servicio a nuestros clientes, garantizando procesos simples, respuestas rápidas y generando confianza.

Nuestro objetivo es que los empleados trabajan con energía y ambición reflejando esta obsesión por el cliente y pasión por la innovación; además dedican tiempo a explorar las sinergias globales sin olvidar la singularidad y el respeto a las raíces locales.

¿Cuáles son los perfiles que están demandando actualmente?

La estrategia de atracción de talento se centra en la incorporación de recién titulados con una gran agilidad de aprendizaje que les permita adaptarse con éxito a situaciones nuevas. Esta agilidad se refleja en la curiosidad por aprender constantemente, búsqueda de nuevas experiencias, capacidad para conectar información y moverse en entornos complejos intelectualmente y en conseguir el éxito en situaciones cambiantes.

El sector cada vez demanda más perfiles con competencias en transformación digital y en inteligencia de negocio; es complicado encontrar expertos en todas las tecnologías que va ir demandando el mercado, por lo que cada vez es más importante que cuenten con esa agilidad que les permita ir aprendiendo lo que el sector demande, y anticiparse con éxito a las necesidades del entorno.

¿Qué busca en un perfil IT? ¿A qué canales suele recurrir para encontrar este tipo de profesional?

Los canales de empleo tradicional ya no son válidos para cualquier perfil. Esto ha llevado a las compañías a rediseñar la estrategia de empleadores y a buscar nuevas formas de atraer tanto el talento, tanto en búsqueda activa como pasiva.

Los perfiles tecnológicos buscan desarrollar su carrera en empresas que apuesten por la tecnología, en las que se invierta en nuevos proyectos y donde haya profesionales de los que aprender. Tienen que percibir que la contribución de su trabajo tiene un impacto en la aceleración de la estrategia de la compañía y supone uno de los pilares fundamentales.

Las redes sociales, los afterwork, la presencia en foros del sector tanto online como offline, la presencia de embajadores de la marca en focos de talento son algunas de las alternativas que forman parte de la nueva estrategia de atracción.

¿En qué consisten los procesos de selección de su compañía?

En Vodafone durante los procesos de selección evaluamos la agilidad de aprendizaje de los candidatos, el ajuste a nuestra cultura corporativa y en aquellos perfiles con experiencia dedicamos también parte del proceso a revisar los proyectos asumidos hasta el momento, así como los conocimientos adquiridos.

Los procesos cuentan con fases digitales como video-entrevistas o juegos online y fases presenciales en las que cada vez más se elimina el papel y empiezan a cobrar protagonismo los dispositivos móviles. No obstante, la digitalización del proceso de selección no ha eliminado por completo el contacto personal, que sigue contando con un espacio específico en la entrevista personal, realizada en nuestras oficinas.

En cuanto a su propuesta de valor, ¿cómo atrae talento Vodafone? Y ¿a qué dificultades se enfrenta en su captación?

Vodafone es una compañía para aquellos que busquen liderar el cambio y estar en un entorno que apuesta por ser el primero en la industria de las telecomunicaciones. Esta ambición se compatibiliza con querer formar parte de una compañía que, a través de las comunicaciones accesibles, contribuye socialmente con aquellos colectivos más desprotegidos.

Somos una compañía que se preocupa y pone recursos en ofrecer oportunidades de crecimiento a sus empleados tanto local como globalmente. Respetamos y valoramos la diversidad siendo conscientes de que es la clave para llegar a todos nuestros clientes.

Nuestra forma de atraer talento es a través de nuestros empleados, son ellos quienes con sus experiencias reales nos cuentan la propuesta de valor. Son los embajadores de nuestros valores y quienes en los foros de empleo, sesiones en escuelas de negocio, entrevistas o en nuestra web te cuentan en primera persona: «sólo llegamos a lo más alto cuando tú llegas más lejos».

¿A través de qué vías detecta talento dentro de la empresa?

Nuestros mandos están entrenados en evaluación del performance (consecución de objetivos) y la identificación del potencial. El ciclo de evaluación del talento es anual y sigue un proceso sistemático, que busca estandarizar las evaluaciones y asegurar que en todos los países en los que opera Vodafone hablamos el mismo idioma cuando nos referimos al talento.

Tras la identificación de los diferentes talentos, el mando cuenta con recursos que le permiten desarrollar a sus colaboradores y ayudarles a conseguir sus objetivos profesionales.

Además, para aquellas personas que son identificadas como potenciales sucesores desde el área de Talento existen programas de aceleración de carrera profesional que complementan la actividad del mando.

¿Cómo motiva al talento más joven?

El talento joven busca empresas dinámicas donde desde el primer día se cuente con ellos. Necesitan que su actividad tenga impacto en la estrategia de la organización y les permita estar en una curva constante de aprendizaje. Se aburren en entornos donde se espera que hagan tareas repetitivas o donde no esté claro el impacto directo, asimismo valoran estar en entornos competitivos donde se les exige y se les reta a pensar fuera de la caja y a resolver dilemas complejos.

El talento joven no entiende el concepto de jerarquía incuestionable, se sienten cómodos a alto nivel y demandan que se les pregunte y se les deje opinar. Además, la conciliación es importante para ellos, necesitan desconectar para conectar de nuevo. Su tiempo es clave y si no se respeta disminuye su compromiso con la organización.

No demandan un rumbo fijo pero sí oportunidades de crecimiento a un ritmo ágil y sin tiempos excesivamente largos.

¿En qué proyectos está trabajando actualmente su departamento?

La estrategia de talento está siempre en la agenda de RRHH y este año nuestro reto principal es la transformación digital de nuestros empleados al mismo tiempo que revisamos todos nuestros procesos y los modificamos con el objeto de proporcionar una experiencia única a nuestros clientes.

 

«Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero de una práctica de Recursos Humanos excelente»

Javier Vidaurreta Herrera es director de Recursos Humanos de British American Tabacco Iberia

Javier Vidaurreta Herrera es director de Recursos Humanos de British American Tabacco Iberia. Con él, exponemos las prácticas que llevan a una empresa a convertirse en una de las mejores empleadoras que existen hasta la fecha.

Uno de los secretos radica en no sólo tener muy en cuenta la opinión de los empleados, sino en hacerles partícipes de la estrategia global de la empresa. «Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados», subraya nuestro entrevistado de la semana.

El cambio en constante evolución y a un ritmo cada vez más acelerado, constituye un factor clave para cualquier compañía. Por ello, actualmente British American Tabacco Iberia está llevando a cabo «un cambio cultural interno en el que además se cuestionan algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarse mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales».

Además, tenemos tiempo para poner en relieve las dificultades que supone la contratación cuando nos referimos a una industria del tabaco especialmente cuestionada por la sociedad actual. «Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación», reconoce Javier Vidaurreta, quien al mismo tiempo dispone de las claves que pueden compensar esta dificultad añadida a todo el sector.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos?

El departamento se organiza en dos grandes áreas: un área de Gestión de Talento/Employer Branding/HR Analytics y otra más vinculada al entorno del Control de Gestión y Administración de personal. Ambas están perfectamente integradas y tienen un total conocimiento sobre las actividades que se desarrollan en el área en cada momento. Pero si hay algo que nos diferencia, es la pasión por nuestra profesión y la ilusión por contribuir a la transformación de esta compañía. Es un privilegio trabajar con un equipo que ama su trabajo.

 

¿Qué valores definen a BAT?

La innovación y proactividad, la integridad, la inquietud y la responsabilidad cooperativa son algunos de los valores que nos definen como compañía y que se encuentran en el ADN de nuestros empleados. Actualmente estamos llevando a cabo un cambio cultural interno en el que además cuestionamos algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarnos mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales. No sólo queremos adaptar nuestra propia cultura interna a las necesidades del mercado, si no que intentamos cambiar los patrones tradicionales de nuestra industria y revestirlos de un componente de innovación. Y este proceso de transformación está impulsado por unas prácticas, procesos y políticas de recursos humanos que favorecen la incorporación de esos valores en el día a día de la organización.

Actualmente su compañía se encuentra entre las tres mejores empresas para trabajar en España, según el ranking de Top Employer de 2015. ¿Qué diferencia a BAT de otras compañías del sector para convertirse en employer branding?

Sinceramente, la exposición ejecutiva que otorgamos a nuestro equipo profesional. Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados. Todos los miembros de nuestro equipo han aportado su granito de arena al proyecto y tienen su cuota de participación y responsabilidad. Desde la Dirección General, pasando por el Comité de Dirección y áreas funcionales han compartido su visión y como tal, ha quedado reflejada en nuestro plan estratégico. Esto no es algo habitual y como tal, no pasa desapercibido. No conozco otra compañía en la que la estrategia sea tan transparente y colaborativa.

¿Qué obstáculos encuentra en los procesos de selección?

Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación. Sin embargo, la ilusión por incorporarse a una compañía en la que puedan dar rienda suelta a su capacidad innovadora y a crecer en un entorno multicultural e innovador cubren esas reticencias iniciales. Somos un empleador excelente, no únicamente en las condiciones de trabajo que ofrecemos a nuestros empleados, si no en el diseño de carreras ‘a medida’, ya que cada miembro de nuestro equipo tienen la posibilidad de orientar su carrera en BAT hacia donde quiera siempre en función de su casuística profesional, claro.

Como ejemplo, citar que uno de cada tres empleados de BAT ha afrontado bien un movimiento lateral o una promoción a lo largo de los últimos doce meses como paso de desarrollo para enriquecer su actividad profesional y ganar una visión mucho más estratégica y transversal de la compañía. Esto es algo totalmente inusual que hace de BAT una compañía diferencial que ‘rompe moldes’ y que constituye la base de nuestra elección como Top Employer.

¿Cuáles considera que son las claves para gestionar equipos multiculturales?

Darle la máxima naturalidad posible. En BAT Iberia convivimos más de 18 nacionalidades distintas. Debemos ser un caso de éxito. Hemos aprendido a que la tolerancia y la capacidad para escuchar son claves a la hora de retroalimentarnos de las 18 prácticas culturales que componen nuestro día a día. Nos enriquecemos de experiencias, metodologías, idiosincrasias y formas de hacer diferentes. Ésta es la parte más rica de nuestra actividad. Somos una empresa del siglo XXI y debemos ser un caso de éxito, ya que hemos llegado a un punto de madurez profesional en el que no existen diferencias culturales y nos fortalecemos compartiendo experiencias distintas. Por ello, éste es uno de los signos distintivos de nuestra propuesta profesional y cultural en BAT Iberia.

¿Qué políticas formativas están teniendo una mayor acogida entre sus empleados?

La formación siempre es bien acogida. Pero no hay mejor formación que la demandada por el propio empleado. En BAT hemos pasado de una propuesta formativa rígida y transversal para todo el equipo —one size fits all— a diseñar itinerarios formativos ad-hoc para aquellos empleados en quien es imperativo invertir. Hacemos un uso estratégico de una herramienta que durante los últimos años ha estado denostada en muchas compañías del tejido empresarial español.

No solo contamos con programas de desarrollo de habilidades directivas desarrollados en nuestra Universidad Corporativa en UK, sino que además a nivel local hacemos convivir formación on line, con programas de coaching, formación en idiomas, etc.

Sirva destacar como ejemplo de esta especial sensibilización directiva, que nuestro presupuesto de formación ha permanecido inalterado a lo largo de los años de crisis, lejos de ser reducido.

¿Qué acciones llevan a cabo con respecto a la Responsabilidad Social Corporativa?

En BAT nos regimos por un sólido código ético y prueba de ello es que mantenemos una posición líder en el índice Dow Jones de sostenibilidad por 14 años consecutivos.

Además, tenemos la responsabilidad de alimentar todas las dimensiones de nuestros empleados y no únicamente la profesional. Por ello, no solo la RSC, sino elementos como la diversidad, la conciliación de la vida profesional y personal son claves en el ciclo de vida de nuestro equipo.

¿Qué líneas está promoviendo en la actualidad su departamento?

La función de Recursos Humanos está llegando a un punto de madurez profesional en el que dos pilares de nuestra gestión van a ser claves:

—Por un lado está el employer branding; es decir, cómo hacer mi compañía atractiva y diferencial para el demandante de empleo al que nos queremos dirigir. Independientemente de la tasa de desempleo, a todos los generadores de empleo nos gustan los mismos perfiles y perseguimos atraer a roles diferenciales. Llegar a ellos en primer lugar y con la propuesta más atractiva en función de sus intereses ya es clave.

—HR Analytics: cómo medir en términos cuantitativos el impacto de la gestión de recursos humanos en la cuenta de resultados de una compañía. El profesional de los recursos humanos que dé con la fórmula sea capaz de medir la relación causal y directa entre el incremento en el porcentaje de satisfacción de sus empleados y la cuenta de resultados de su compañía, será quien marque el ritmo de nuestra actividad en los próximos años. Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero que supone una práctica de Recursos Humanos excelente.

«Se deben tener muchas ganas de trabajar para soportar las negativas que da la vida hasta alcanzar el éxito»

Jaume Mayor i Agell es CEO y fundador de WeSmartPark

Jaume Mayor i Agell es CEO y fundador de WeSmartPark, una idea de negocio que surgió un día en el que nuestro entrevistado de la semana pronunció la palabra «¡eureka!». A partir de ahí, la maquinaria de trabajo y perseverancia se puso en marcha.

Y quien mejor que él para explicar en qué consiste esta nueva forma de aparcar a bajo coste en la ciudad, que está revolucionando un hábito hasta ahora tan incómodo como costoso. Una idea de negocio, que además podría estar a punto de saltar el charco para expandirse en Estados Unidos.

 

¿Qué es WeSmartPark?

WeSmartPark es una plataforma tecnológica que permite al conductor aparcar a mitad de precio en la ciudad. Trabajamos con esas plazas que se alquilaban mes a mes a un usuario y que ahora hacemos que se alquilen por minuto a toda una comunidad de usuarios. Se podría decir que es un B&B (Bed & Breadfast) de parkings.

En un parking público de Madrid o Barcelona cuesta aparcar 3,50 euros, con WeSmartPark el usuario paga 1,50 euros, ahorrándose hasta un 30 por ciento.

¿En qué se diferencia la aplicación de otros sistemas de parking?

Hay un multitud de aplicaciones en el mercado que ayudan a los conductores a aparcar. Cada una propone una opción de aparcamiento. Hay aplicaciones que ayudan a aparcar en la calle, en aparcamientos abiertos o cerrados. En los abiertos, el usuario aparca por horas o por minutos y pagará 3,50 euros. Con estas aplicaciones se podrán ahorrar un 20 por ciento. Sin embargo, nosotros trabajamos con los parkings cerrados con el sistema de rotación, con lo cual esos 3,50 euros se convierten en 1,50 euros. De modo que somos la única aplicación que permite aparcar ahorrando el 50 por ciento en rotación.

Funciona como el sistema de B&B. Las habitaciones que se alquilaban por meses se podían alquilar por día a los viajeros. De esta manera el propietario cobrará más por días que por meses. WeSmartPark funciona de la misma manera. En lugar de alquilar los parkings cerrados de Madrid o Barcelona por meses, se puede alquilar a través de nuestra aplicación por minuto a los 35.000 usuarios de WeSmartPark. No hay ninguna aplicación que haga esto. El propietario multiplica por tres sus ingresos habituales y el usuario aparca al 30 por ciento más barato.

¿Cómo surgió la idea de negocio?

Un día estaba fumando en frente de un parking cerrado y me di cuenta que tenía muchos carteles en la puerta en los que se anunciaban plazas para alquilar. Y pensé: «con lo que cuesta aparcar, todas estas plazas están vacías». Así surgió la idea. Más adelante conocí el B&B y me di cuenta que era el mismo modelo de negocio pero en lugar de habitaciones, plazas de parking.

¿Qué cultura define a WeSmartPark?

La cultura de una start-up tiene que ser trabajo y perseverancia. Constantemente intentamos introducir un nuevo modelo de negocio, una nueva tecnología, creando un mercado que no existía u ofreciendo algo que se vendía antes pero de manera distinta. Y eso cuesta. Por lo que se deben tener muchas ganas de trabajar para soportar las negativas que da la vida hasta que se alcanza el éxito.

¿Cuáles son los perfiles que están demandando actualmente?

Hasta hace muy poco WeSmartPark era una empresa puramente tecnológica. Desarrollaba un hardware y un software para ofrecer el servicio de aparcamiento a mitad de precio por minuto. Ahora que el usuario está satisfecho con la aplicación, nos dedicamos a expandir este servicio. De modo que buscamos profesionales para el desarrollo de negocio, personas que nos ayuden a captar propietarios de plazas y usuarios de la aplicación.

¿Cómo está estructurado el equipo de trabajo?

Tenemos cuatro áreas: producto, que corresponde a la tecnológica, captación de usuarios, captación de parkings, y por último, el área financiera.

¿Con qué dificultades se encuentran a la hora de ampliar el marcado?

El obstáculo que siempre encontramos es conseguir parkings. Como Uber cuando se implanta en una ciudad, su reto es captar conductores.

Desde marzo de 2013 que llevaron a cabo la prueba piloto, ¿cuáles han sido sus mayores desafíos como emprendedor? ¿Con qué se queda de lo vivido hasta ahora?

La parte tecnológica nos costó relativamente poco. La parte que más nos ha costado es la de llegar al mercado. Tanto por usuarios como por propietarios. Conseguir identificar muy bien los canales, los segmentos, y cómo llegar a ellos.

Personalmente, he disfrutado más descubriendo la parte de marketing, de captación de usuarios. Ha sido una gran experiencia. Al principio no nos salía, y ahora lo estamos consiguiendo. Por lo que estamos aprendiendo mucho en este área. He crecido mucho como persona y como emprendedor gracias a este aspecto.

WeSmartPark fue ganador de la primera Beca Budget por el emprendimiento en 2014. ¿Qué supuso hacerse con este galardón?

En ese momento crecíamos muy poquito. Estábamos cambiado la manera de aparcar en la ciudad, un cambio de hábito que cuesta trabajo. Nos dieron la Beca en 2014 pero los resultados de WeSmartPark se están obteniendo ahora. La mejor manera de comprobar si funcionamos es en el Marketplace de Google.

Es una gran satisfacción gracias al esfuerzo de estos años. Cambiar el hábito de aparcar es el gran desafío. Y no sólo captar al usuario, sino retenerlo con la propuesta de valor.

¿En qué nuevas ciudades están estudiando la posibilidad de implantarse?

Estamos intentando ir a Nueva York. Es muy posible que este año nos vayamos a Estados Unidos si todo sale bien. Creemos que tenemos muchas posibilidades allí. Nos faltan cerrar algunas aspectos, y cuando estemos preparados totalmente probaremos en Nueva York.

«El directivo debe aproximarse al papel de un ‘coach’ para lograr equipos de alto rendimiento»

Delia Pérez García, directora de Recursos Humanos en Antevenio

Delia Pérez García es directora de Recursos Humanos en Antevenio, agencia de publicidad y marketing, especializada en el entorno digital.

Durante la entrevista, tocamos temas tan transcendentes como la importancia de la actitud y habilidades humanas de los candidatos en los procesos de selección; o la capacidad de adaptación al cambio constante y el trabajo en equipos multidisciplinares. Delia Pérez nos cuenta, entre otras cosas, que en Antevenio buscan «profesionales que demuestren un alto grado de inteligencia emocional».

Asimismo, ponemos sobre relieve una de las cuestiones más relevantes en la captación y retención de talento en el actual mercado tan globalizado, lo que supone al mismo tiempo, uno de los mayores retos del profesional de Recursos Humanos. «Encontrar talento ya no tiene fronteras, pero también da lugar a tener que reconfigurar las estrategias de gestión de personas, dado que el perfil multicultural tendrá mucho más peso y, por tanto, las políticas de motivación y retención tendrán que adaptarse a las nuevas circunstancias».

Además, tenemos tiempo de comentar con ella una de las labores clave de todo directivo: la gestión de su propio equipo de trabajo. Con respecto a este asunto, Delia Pérez explica desde un interesante punto de vista cómo debe enfocarse este rol, tan determinante para la consecución de objetivos. «Este perfil, muy cercano a lo que ahora llaman coach, es esencial si queremos equipos de alto rendimiento».

¿Cómo está formado el departamento de Recursos Humanos de Antevenio?

Actualmente el departamento de Recursos Humanos está liderado por mí y supervisado por el COO corporativo. Cada delegación internacional gestiona de forma autónoma los Recursos Humanos de su oficina informando a la central de los datos económicos esenciales. Estamos trabajando en crear una política corporativa de gestión de personas más completa, dado que las delegaciones internacionales están creciendo y demandan un mayor apoyo en este área.

¿Qué tipo de perfil conecta con los valores de su empresa?

En un mercado como el nuestro es importante tener un conocimiento profundo del marketing, la publicidad en Internet y de su evolución. Hay que ser un apasionado de este mundo tan cambiante y estar pendiente de las nuevas tendencias; pero sobre todo para nosotros lo más importante son las competencias más humanas. Quiero decir que, a igualdad de condiciones —o incluso con un perfil técnico más bajo—, buscamos profesionales que demuestren un alto grado de inteligencia emocional, con facilidad para adaptarse a los cambios y con gran capacidad de trabajo en equipo.

¿Cuáles son los ingredientes que nunca deben faltar en un perfil multidisciplinar?

Este tipo de perfiles, por lo general, necesitan tener una alta capacidad de adaptación al cambio, tolerancia a la presión, deben ser muy organizados y con gran capacidad de planificación para poder responder adecuadamente a las distintas demandas. Son perfiles con mucha flexibilidad mental y empatía.

¿Qué papel otorga la dirección estratégica de su compañía a su departamento?

Aunque el Departamento de Recursos Humanos no ha tenido un peso esencial a la hora de definir la estrategia a medio y largo plazo de la compañía, sí ha tenido una posición relevante a la hora de establecer políticas que mejoren el engagement y la productividad de los equipos.

No obstante, actualmente esta tendencia está cambiando y dentro de los grandes objetivos del grupo se encuentran diversos proyectos de gestión del conocimiento y de transmisión de valores, considerados puntos clave para el crecimiento de la compañía.

¿Qué política de conciliación defiende Antevenio?

Estamos convencidos de la necesidad de conciliar vida laboral y personal, para que nuestros profesionales puedan realizar su trabajo sin tener la presión de no llegar a todas las tareas a las que hay que hacer frente en su vida cotidiana. Realmente, tenemos pocas políticas formales que definan cómo abordamos esta materia, sin embargo sí transmitimos al equipo que pueden contar con nosotros para rediseñar su puesto de trabajo de forma temporal, y así poder adaptarse a circunstancias puntuales de su vida. Somos muy flexibles en esta materia si consideramos que está justificada la medida.

¿Cómo considera que debe formarse un directivo en su papel como gestor de equipos de trabajo?

Para dirigir un equipo hay dos puntos clave: Conocimiento y Liderazgo.

Un buen directivo tiene que conocer el qué, cómo y cuándo del área que dirige. Esto es un gran valor en sí mismo y además es esencial para la confianza del equipo. Es importante que sepan que su responsable tiene el expertise necesario para conseguir los objetivos. Además, y no menos importante, un directivo tiene que tener un gran conocimiento de quiénes forman su equipo: cuáles son sus virtudes y defectos, y cómo guiarlos a la metas que se han marcado. Tiene que saber sacar lo mejor de su equipo, a través del diálogo, la transparencia y el mensaje motivador. Este perfil, muy cercano a lo que ahora llaman coach, es esencial si queremos equipos de alto rendimiento.

¿Cuáles son los mayores retos que afronta como directora de Recursos Humanos?

El mayor reto al que nos enfrenamos es la globalización de los mercados y, por tanto, de los perfiles profesionales. Encontrar talento ya no tiene fronteras pero también da lugar a tener que reconfigurar las estrategias de gestión de personas, dado que el perfil multicultural tendrá mucho más peso y, por tanto, las políticas de motivación y retención tendrán que adaptarse a las nuevas circunstancias.

¿En qué proyectos está trabajando actualmente su departamento?

Las delegaciones internacionales cada vez están teniendo más peso en la estructura global de la compañía y nuestro principal reto en este momento es re-definir nuestro sistema de valores corporativo. Crear un sistema de valores compartido que nos permita desarrollar políticas de actuación más homogéneas.

¿Hacia qué dirección cree que se está encaminando la gestión de los recursos humanos con la transformación digital?

Las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas de comunicación digitales son herramientas muy potentes que pueden mejorar considerablemente el sistema de transmisión de conocimiento de la compañía, así como mejorar los sistemas de comunicación interna. Yo ya visualizo que en un futuro no muy lejano se puedan crear aplicaciones personalizadas —tipo cuadro de mando donde un trabajador/a pueda conocer de forma online su área de trabajo inmediato: qué se espera de él, cómo va consiguiendo sus objetivos, cómo va su departamento y/o su unidad,…, o acceder a nuevos conocimientos: webinars, gamificación, chats de expertos,… o tener acceso al área de reconocimiento: evaluación 360º, reconocimiento social, o entrar en el área de ocio y ver las alternativas de la semana:  eventos informales, deportivos, RSC, concursos,…

En fin, hay muchas posibilidades tecnológicas que pueden acercar el departamento de RRHH a la gestión real de los equipos y generar mayor valor a la compañía.

«Incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través de un ‘Management’ Participativo»

Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España

Nuno Filipe es Director de Recursos Humanos de Leroy Merlin España, empresa que pertenece al grupo ADEO.

Leroy Merlin es una de las compañías referencia para trabajar en nuestro país. Así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupa el puesto 33.

Nuestro entrevistado de la semana explica uno de los secretos para llegar a ser un buen empleador: «incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo». Y es que «las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores», subraya Nuno Filipe. Además, una de los recursos clave en la motivación de sus equipos de trabajo es, precisamente, que «la compañía comparte beneficios con los colaboradores. Y a parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO». Todo un plus para apostar por una empresa que tiene tan presente el bienestar de sus empleados.

Asimismo, cabe destacar uno de los valores que más tiene en cuenta la compañía retail para contratar, es la actitud de auto-responsabilidad del candidato. «Resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales.»

 

 

 

¿Qué habilidades tiene el perfil que representa los valores de Leroy Merlin?

La filosofía empresarial de Leroy Merlin requiere personas con iniciativa, responsabilidad, dinamismo y capacidad para trabajar y conseguir en equipo los objetivos comunes. Los colaboradores de Leroy Merlin son personas que, con la cualificación requerida para cada puesto de trabajo, quieren crecer en la compañía. Buscamos talento, pero también vocación por el oficio, ya que nuestros consumidores nos demandan cada vez más especialización del servicio y un trato personalizado.

¿Qué se encuentra el empleado que entra por primera vez a formar parte de la empresa?

Las personas que se incorporan a Leroy Merlin se encuentran con un proyecto empresarial constituido por tres pilares fundamentales: el equipo, la profesionalidad y los resultados. Todos ellos orientados a un eje central: el cliente, donde la implicación y participación de nuestros colaboradores es fundamental. Por este motivo, desde la compañía incentivamos a nuestros colaboradores a tomar decisiones a través del desarrollo de un Management Participativo que marca la diferencia y crea un ambiente de trabajo donde nuestros equipos gozan de reconocimiento y motivación.

¿Cuál es la principal herramienta para atraer talento y mantener la reputación corporativa?

Con el objetivo de atraer talento joven, desarrollamos distintos programas de Prácticas y Becas en los que el pasado año participaron 1.235 jóvenes, de los cuales 163 pasaron a formar parte de la plantilla, lo que supuso un 13,20% del total. Uno de estos planes educativos es el Programa Jóvenes Graduados. Este programa, que desarrollamos desde 2010 y que actualmente cuenta con 132 participantes, tiene el objetivo de atraer y fidelizar jóvenes titulados con alto potencial para que asuman en un futuro labores de dirección y gestión dentro de la compañía.

Nuestra clave para retener a los mejores es crear un entorno de trabajo en el que se fomente el desarrollo integral de nuestros colaboradores garantizando su bienestar. Por ello, ponemos todo nuestro empeño en motivar a los equipos y esforzarnos al máximo en una gestión de las personas adecuada a sus necesidades e inquietudes.

Una de las características de una compañía como Leroy Merlin es la diversidad de sus plantillas. ¿Cuál considera que es la clave para gestionar equipos multiculturales?

La igualdad es un valor integrado en el día a día de Leroy Merlin. Para nosotros la diversidad e igualdad de oportunidades es una herramienta de gestión estratégica dónde el mérito es el criterio básico de desarrollo, independientemente del género, edad, nacionalidad o creencia. Por este motivo, desde 2012 desarrollamos el Plan de Igualdad de Trato y Oportunidades con el objetivo de avanzar en la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres, integrar la perspectiva de género en la gestión de la empresa, facilitar la conciliación de la vida laboral y familiar y garantizar la igualdad retributiva.

En el marco del Plan de Igualdad, la gestión de la diversidad es un eje fundamental para Leroy Merlin. Por este motivo desde la compañía hacemos hincapié en la integración de personas con discapacidad contribuyendo su inserción laboral para conseguir que vivan y trabajen en una sociedad inclusiva en la que se garantice la igualdad de oportunidades para todos. En esta línea, trabajamos con diferentes organizaciones, entre ellas la Fundación ONCE a través del Programa Foro Inserta que tiene el objetivo de fomentar la integración y promoción laboral de personas con discapacidad y la Fundación Carmen Pardo desarrollando el Proyecto Universitario “CAMPUS” para la formación teórico-práctica de alumnos con discapacidad para su integración socio-laboral.

Actualmente, Leroy Merlin España cuenta con más de 200 colaboradores con discapacidad, lo que supone un 2,25% de la plantilla, superando así la Ley General de Discapacidad (LGD). De este modo, desde Leroy Merlin queremos reafirmar nuestro compromiso con el respeto al derecho de la inclusión de todas las personas reconociendo todos los beneficios que brinda la diversidad cultural, demográfica y social.

¿A qué grandes retos se enfrenta hoy día el departamento de recursos humanos?

Uno de los principales retos es la adaptación al entorno digital. La compañía está desarrollando un proceso de transformación hacia la omnicanalidad para ofrecer al cliente soluciones cómo, cuándo y dónde ellos quieran. Por este motivo, a nivel interno estamos implementando una estrategia de Recursos Humanos que potencia el entorno colaborativo entre nuestros equipos basada en la cultura de participación y cocreación que nos caracteriza.

Para dar respuesta a las necesidades del modelo omnicanal, resulta fundamental facilitar la accesibilidad a la información rompiendo con las barreras geográficas, jerárquicas y temporales a través del uso de nuevas herramientas y recursos tecnológicos. De este modo, podemos mejorar los flujos de información, aumentando la implicación de nuestros colaboradores para satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes.

Dentro de estas herramientas tecnológicas destaca la red social interna Younity, un espacio común donde se potencia y fomenta el trabajo colaborativo entre todos los niveles de la organización y de la que todos los colaboradores de la compañía forma parte. Otro recurso tecnológico es “La Comunidad”, un espacio digital y social donde los ciudadanos pueden relacionarse entre sí, resolver dudas y compartir ideas y proyectos sobre acondicionamiento del hogar. La Comunidad de Leroy Merlin está atendida por los propios empleados de las tiendas de la compañía que acompañan a los usuarios antes, durante y después de realizar sus proyectos de hogar.

¿Qué acciones forman el plan para fomentar la proactividad del empleado? ¿De qué manera participa éste en la toma de decisiones?

El modelo organizacional desarrollado por Leroy Merlin está basado en el trabajo en equipo y en la completa transversalidad. Así, desde la compañía fomentamos la iniciativa y las decisiones colectivas. De tal modo que las ideas y las decisiones de Leroy Merlin son resultado de la integración y participación de todos nuestros colaboradores.

En línea con esta idea, en 2009 se lanzó el proyecto Visión, un proceso de generación de ideas de mejora a través de la participación de los colaboradores. Este proyecto ha generado más de 129.000 ideas, han intervenido más de 6.300 participantes y 45 tiendas, y se han realizado 3.438 experiencias de compra con 3.500 colaboradores. Además, en 2014, hemos lanzado el proyecto Eureka, una iniciativa que recoge las propuestas de los colaboradores para mejorar la productividad y resultados de la empresa.

¿Qué nivel de rotación tiene Leroy Merlin y cómo se gestiona?

El porcentaje de rotación de la compañía es de 4,30%, lo que muestra nuestro compromiso con la creación de empleo estable y de calidad. La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin apuesta por la gestión del capital humano a largo plazo, fomentando el desarrollo profesional de los colaboradores, apostando por la formación y reconociendo su implicación y profesionalidad. En este sentido, el 61% de los puestos de responsabilidad provienen de promoción interna y el 92,7% de los colaboradores son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Cuáles son los criterios en los que se basa la promoción del trabajador?

La clave es reconocer el esfuerzo y aptitudes de nuestros equipos. Por ello, el 61% de los puestos de responsabilidad proceden de promoción interna, siendo del 100% en el caso de los directores de tienda. Para que esto sea posible, las personas que forman parte de Leroy Merlin deben tener muy interiorizados los valores de la compañía, de tal modo que puedan motivar y animar a los equipos para alcanzar los objetivos definidos. En Leroy Merlin resulta fundamental tener un espíritu emprendedor y contar con visión a medio y largo plazo que incentive nuevas estrategias comerciales, adaptándonos siempre a las necesidades de nuestros clientes.

¿De qué manera genera compromiso en sus empleados?

La estrategia de Recursos Humanos de Leroy Merlin se basa en una Política de Participación la cuál gira en torno a cuatro ejes: compartir el querer, gracias a un proyecto de empresa con un objetivo común; compartir el saber, a través de la información y la formación de los equipos; compartir el poder, mediante participación en la toma de decisiones de forma cotidiana y finalmente compartir el haber, a través del reparto de beneficios. Referente a este último eje, la compañía comparte beneficios con los colaboradores desde 1998 y en 2015 repartió más de 31 millones de euros. A parte de esta retribución directa, el 92,7% del equipo humano son accionistas de ADEO, al que Leroy Merlin pertenece.

¿Qué medidas contempla la empresa para favorecer la conciliación entre familia y trabajo, siendo una compañía dedicada al retail?

Los avances en el ámbito de la conciliación laboral son fundamentales para crear entornos de trabajo donde los empleados puedan desarrollarse tanto a nivel personal como profesional. La clave para la mejora en este ámbito reside en la aplicación de medidas que tengan en cuenta las normas y hábitos sociales. Por este motivo, las empresas debemos trabajar activamente e innovar de manera continua para desarrollar fórmulas que permitan conciliar los intereses de todas las partes.

La conciliación es un valor integrado en la filosofía de Leroy Melin y forma parte del concepto de compensación total. En esta línea, la compañía, dentro de su Plan de Igualdad y Trato de Oportunidades compuesto por más de 100 propuestas, ha desarrollado 26 medidas destinadas a la mejora de la conciliación laboral. Dentro de estas acciones destacan la campaña de difusión para que todos los colaboradores conozcan cuáles son sus derechos en esta materia. Otra de las medidas es la opción de que los colaboradores que se acojan a una jornada distinta de la completa, también puedan participar en los cursos de formación y en los procesos de promoción, ya que para Leroy Merlin es clave que este colectivo esté involucrado en el proceso de aprendizaje y mejora continua.

Además de la implantación de medidas, la evaluación y seguimiento es fundamental. Por ello, la compañía ha establecido a través de la Comisión de Seguimiento la posibilidad de recabar nuevas medidas de conciliación propuestas por parte de los empleados, ya que para Leroy Merlin la opinión de nuestros colaboradores es imprescindible.

¿Cuáles son los proyectos de futuro del departamento?

En Leroy Merlin queremos seguir siendo una de las empresas de referencia para trabajar en España, como así lo reconocen las certificaciones Top Employer España 2016, Best Workplaces 2015 y el ranking Merco Talento 2015 en el que ocupamos el puesto 33.

Otro aspecto fundamental es continuar evolucionando e innovando para dar respuesta a las necesidades de los consumidores fruto del avance del mundo digital. Por este motivo, en Leroy Merlin estamos inmersos en un proceso de transformación hacia la omnicanalidad con el objetivo de mejorar la experiencia de cliente.

Por otra parte, dar respuesta a las necesidades de desarrollo de Leroy Merlin España e internacionalización del talento a otras empresas de ADEO, grupo al que pertenecemos.

Por todo ello, desde Leroy Merlin España mantendremos nuestra apuesta por la captación, retención y fomento del talento, así como por su internacionalización a otras enseñas de ADEO.

«A Recursos Humanos se le exige mesura, control y reflexión en un proceso complejo de transformación»

Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+

Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+. Durante la primera parte de la entrevista comenzamos abordando uno de los temas más importantes del profesional que se dedica a los recursos humanos: la integración de empresas. Y en esta segunda parte, exponemos la percepción de la acogida de las personas que han formado parte de un proyecto tan «ilusionante», gracias a «una gran empresa que lo respalda como lo es Telefónica».

«Estos procesos suelen ser largos y complicados por lo que al final, cada una de las personas que ha participado tendrá su historia que contar», explica Juan Manuel Rueda, quien termina asegurando que «en términos generales, todo el mundo ha recibido de una manera muy positiva la llegada de Telefónica».

Asimismo, tratamos aspectos tan primordiales como las claves que no deben faltar en un proceso complejo de transformación empresarial o, el panorama que le espera a la selección y gestión de talento de las compañías que opten por el cambio.

Según el Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL +, «nuestras funciones clave son completamente necesarias y sobrevivirán» a un proceso de transformación digital. «Es muy probable que algunas funciones y roles cambien en los próximos años, pero está claro que las empresas más competitivas van a necesitar captar y retener a los mejores profesionales, crear flujos de trabajo fáciles e intuitivos y diseñar modelos organizativos acordes con la estrategia del negocio», concluye.

¿Cómo está afectando a los colaboradores de CANAL+ este proceso de venta?

Es imposible responder esa pregunta y no entender de la situación complicada de la que venía CANAL+ en los años anteriores. En términos generales, todo el mundo ha recibido de una manera muy positiva la llegada de Telefónica. Ante nosotros se abre un gran e ilusionante proyecto y una gran empresa que lo respalda.

Estos procesos suelen ser largos y complicados por lo que al final, cada una de las personas que ha participado tendrá su historia que contar; donde algunos ven oportunidades otros ven amenazas, donde algunos ven debilidades otros ven fortalezas. Lo importante es que para el proyecto y el conjunto de la organización la noticia es tremendamente positiva.

Todos los que estamos en el negocio y en el sector entendemos y comprendemos las dificultades para sobrevivir solos en un escenario tan complejo y dinámico como el que actualmente se presenta para la televisión y los demás medios de comunicación. Contar con un dueño con la fortaleza y el empuje de Telefónica es sin duda una garantía de éxito.

¿Qué metas le quedan pendientes por alcanzar en este proceso aún abierto?

Aunque por la intensidad del trabajo parece que llevamos mucho más tiempo, la verdad es que todavía estamos en un momento muy incipiente del proceso, todavía nos queda mucho camino y mucho trabajo por delante.

Estamos empezando; en la fase inicial todos los esfuerzos de los equipos se han centrado en diseñar una oferta, un producto que satisfaga las expectativas de los clientes de Telefónica. En este tema hemos avanzado mucho y muy rápido; la nueva oferta de Movistar+ y la puesta en marcha del nuevo Canal #0 son una prueba de ello.

Tenemos todavía muchas tareas que realizar y todas muy importantes; afinar nuestro modelo de negocio, enfocar nuestros recursos a los ejes estratégicos de la Compañía, diseñar una organización que responda a esta estrategia, adecuar nuestros procedimientos a la cultura de Telefónica y mantener un alto grado de motivación y compromiso de los profesionales que deben acompañarnos en este viaje.

Los procesos de transformación empresarial son una verdadera prueba para los profesionales de los recursos humanos. Su trayectoria en este sentido es amplia, ¿qué recomienda a un compañero que se enfrente por primera vez a un proceso complejo de cambio?

Es cierto que a lo largo de mis años de carrera he vivido muchos proyectos de cambio y transformación organizativa. Lo primero, y posiblemente más importante, que he aprendido es que por mucha metodología o manuales sobre gestión del cambio que conozcas, cada proceso es único e irrepetible. Una vez dicho esto, hay varios consejos que me puedo atrever a dar, por cierto nada sofisticados:

—Aprende, estudia y conoce tu organización, a las personas y los procesos, tanto desde el punto de vista formal como informal. Una vez que creas que los conoces, vuelve a empezar.

—Paciencia y prudencia. Los procesos de cambio siempre generan tensión (positiva o negativa) y ésta siempre termina aflorando. A los responsables de Recursos Humanos se les exige como a cualquier otro directivo, pero también se espera de ellos mesura, control y reflexión.

—Durante todo el proceso intenta ser generoso con el tiempo que le dedicas a las personas. Entender y adoptar una nueva cultura no es un tema fácil para nadie y necesita por así decirlo de un tiempo “extra”.

—La visión a medio/largo plazo. Entiendo perfectamente la presión del negocio y la comparto, pero hay situaciones en las que se debe valorar por encima de todo la capacidad para levantar la cara de los papeles, saber hacia donde vamos y, especialmente, saber explicarlo de manera sencilla.

—Se debe tener empatía. Como he dicho anteriormente los procesos de cambio generan tensión y no todo el mundo en la organización es capaz de gestionarla de manera positiva. Es absolutamente imprescindible entender a los diferentes colectivos, sus preocupaciones, sus aspiraciones y expectativas.

—Finalmente, si te falla todo lo anterior tira de tu experiencia y del sentido común.

Como se ve, ninguna habilidad es especialmente sofisticada, los conocimientos relacionados con la gestión de los recursos, seguimiento de tareas, organización de equipos, seguimiento de objeticos, etc. presumen “de oficio”.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es su tendencia evolutiva?

Ya que me gustaría saberlo y poderme ganar la vida como un “gurú” de la gestión de los recursos humanos. La verdad es que es un tema muy interesante y controvertido y que daría para debatir durante horas y escribir varios tratados.

Mi opinión en este tema es bastante modesta. Creo que no hay ni un único modelo ni una única orientación de futuro; el modelo de Recursos Humanos debe seguir al modelo de negocio de la compañía y su grado de evolución dependerá de manera directa del momento “procesal” en el que se encuentre la empresa. No hay un único modelo —es más, creo que sería muy peligroso que así fuera—, sino que dependerá directamente de lo que la organización y los trabajadores nos demanden.

Si prestamos credibilidad a lo que a veces leemos sobre el futuro parece que nos dirigimos a un modelo de empresa casi “virtual”, con trabajadores conectados desde cualquier punto del mundo, con modelos de colaboración múltiples, estructuras organizadas por proyectos y sin prácticamente ninguna jerarquía. Incluso en este entorno, la función de Recursos Humanos —que no necesariamente tiene que estar centralizada en un Departamento específico— es absolutamente necesaria.

Nuestras funciones clave son completamente necesarias y sobrevivirán incluso en un ambiente tan aparentemente “hostil” como el descrito. Seguimos siendo socios y acompañantes del negocio, asesores de la Alta Dirección, guardianes y apóstoles de la cultura de la Compañía y facilitadores de las necesidades de nuestros empleados.

Es muy probable que algunas funciones y roles cambien en los próximos años, pero está claro que las empresas más competitivas van a necesitar captar y retener a los mejores profesionales, crear flujos de trabajo fáciles e intuitivos y diseñar modelos organizativos acordes con la estrategia del negocio.

 

«De la suma de los colectivos de CANAL+ y Telefónica va a salir mucho talento, dentro de un negocio que se está transformando»

Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+

Juan Manuel Rueda Martín es Director de Organización y Recursos Humanos de CANAL+. Durante la primera parte de la entrevista abordamos uno de los temas más importantes del profesional que se dedica a los recursos humanos: la integración de empresas. Y más para todos los profesionales que participen en los medios de comunicación, ya que se produce en un momento en el que «el sector se enfrenta a uno de los mayores retos de su historia».

Nuestro entrevistado está desempeñando actualmente un papel importante en la integración de CANAL+ al gigante de Telefónica. Una labor en la que destaca un cometido principal: «intentar que todo el proceso fluya, que todas nuestras actividades se desarrollen de la manera más tranquila y normal posible».

Juan Manuel Rueda Martín subraya la importancia de las personas que forman parte de una organización en el objetivo estratégico de la misma. De hecho, tiene la certeza de que «uno de los aspectos que ha favorecido el interés de Telefónica hacia CANAL+, se debe precisamente a que hemos sido un proyecto de éxito durante 25 años y eso lo ha provocado la gente que trabaja en nuestra empresa ». «Estoy convencido que Telefónica considera que de la suma de nuestro colectivo y el suyo va a salir mucho talento, gracias al cual surgirá un negocio transformado», añade.

En estos momentos, Juan Manuel Rueda Martín gestiona un total de 925 empleados de plantilla en CANAL+, además supervisa las políticas de recursos humanos que se aplican en CATSA, el call center que da servicio a los clientes de CANAL+.

¿Cómo está organizado el departamento de Recursos Humanos de CANAL+?

Cubrimos lo que denominamos el ciclo completo del empleado:

—En primer lugar un área que centraliza todas las funciones relacionadas con la captación, desarrollo profesional, compensación, formación y organización de los recursos. Viene a funcionar como un desarrollador de proyectos que giran alrededor del empleado y del negocio.

—La administración de personal funciona como una ventanilla de servicios al empleado y se encarga de los temas relacionados con la nómina, gestión administrativa, control de incidencias, externos, etc.

—Otro área importante es la que se dedica a los aspectos relacionados con la estrategia y definición del modelo de relaciones colectivas y a gestionar las relaciones con los Comités de Empresa.

—Finalmente, existen otras funciones que podríamos denominar como “higiénicas” y que resultan importantes para el buen funcionamiento de la empresa, tales como la información de gestión (cada vez más relevante por la creciente importancia de la gestión y análisis de los costes), la prevención de riesgos o la gestión de beneficios sociales.

Nuestra empresa y sobre todo, nuestro negocio tiene sus peculiaridades por lo que funcionamos de manera independiente a Telefónica, aunque como es lógico coordinamos actuaciones de manera conjunta.

¿Qué tipo de perfil están demandando actualmente?

La integración con Telefónica ha provocado un cambio en nuestra organización y una redefinición en el modelo de negocio. Por primera vez después de bastantes años estamos empezando a crecer en lo que denominamos “nuevos ejes estratégicos”.

Nuestro crecimiento tanto interno, a través de la reubicación y capacitación de nuestros profesionales, como externo a través de la captación de nuevo talento, se está produciendo fundamentalmente en dos áreas: Publicidad y Producción de Contenidos (programas, retransmisiones, cine y series).

¿A qué retos se enfrentan los directivos del sector televisivo?

En esto no somos una excepción, básicamente nos enfrentamos a retos muy similares a los que se enfrentan los directivos del resto de medios de comunicación.

Tenemos un entorno digital que todo lo está empezando a dominar y un número cada vez mayor de clientes que empieza a disfrutar de su ocio audiovisual de una manera completamente diferente a la tradicional. Estamos pasando de un ocio televisivo centrado en el salón de casa a un entorno multiplataforma, donde cada miembro de la familia disfruta de lo que quiere ver dónde quiere.

Por tanto, dos retos fundamentales de cara a un futuro que ya tenemos aquí:

—Por un lado, cómo vamos a satisfacer a este cliente que de una manera vertiginosa está cambiando sus gustos y hábitos de consumo: ¿qué productos le interesan?, ¿cómo quiere consumirlos?, ¿en qué momento y dónde?, etc.

—Por otro lado, y no menos importante, qué estrategias debemos poner en marcha para capturar valor e ingresos del mercado: ¿qué hacemos para incorporar a un nuevo cliente?, ¿cómo podemos mejorar el valor del producto?, ¿cuál es la mejor estrategia para retener los ingresos recurrentes de nuestros clientes?, etc.

Creo que el sector de medios está en un momento absolutamente apasionante y ante uno de los mayores retos de toda su historia.

¿Cuál es el papel que concede su organización a su departamento?

Los Departamentos de Recursos Humanos siempre están muy cerca de la estrategia del negocio. No debemos olvidar que al final las personas son las que provocan que las cosas ocurran; nada se puede hacer sin ellas.

En nuestro negocio, y desde una perspectiva puramente económica, los costes realmente relevantes son los correspondientes a la compra de derechos tanto deportivos como los relativos a cine de estreno o series. Sin embargo las personas son las que consiguen dar personalidad propia a una cadena y la que dan valor a esos contenidos. Esa “inteligencia/talento aplicada al contenido” es lo que realmente nos diferencia.

Creo que uno de los aspectos que ha favorecido el interés de Telefónica hacia CANAL+, se debe precisamente a que hemos sido un proyecto de éxito durante 25 años. Creo sinceramente que una gran parte de este éxito se lo debemos a los profesionales que nos han ayudado durante todo este tiempo.

El valor de CANAL+ no son sólo los derechos que hubiera adquirido y pudiera explotar, su valor está en el proyecto en su globalidad y parte de este proyecto son las personas que lo hacen posible. La decisión de Telefónica de comprarnos me parece muy inteligente y oportuna; de la suma de estos dos colectivos va a surgir mucho talento dentro de un negocio que está en pleno proceso de transformación.

Durante este proceso de venta de CANAL+ a Telefónica, usted está desempeñando un papel muy importante en la integración de ambos colectivos, ¿en qué está consistiendo su participación?

No más que otros muchos compañeros que han puesto todo su dedicación y esfuerzo a que el proyecto salga bien. En cualquier caso, el papel del Departamento de Recursos Humanos siempre hay que verlo a medio/largo plazo.

Una cosa es que nosotros hayamos sido capaces en un tiempo récord de crear una oferta comercial convergente con Telefónica, y otra cosa es que organizativamente y culturalmente todo el trabajo esté concluido; como es fácil de imaginar, este trabajo va a llevar un poco más de tiempo.

Somos dos empresas con culturas fuertes y arraigadas. Nuestra empresa se integra en una de las empresas más grandes y exitosas del mundo, como es Telefónica. Está claro que ambas partes (sobre todo nosotros) tenemos mucho que aprender del otro.

De esta manera mi objetivo fundamental se simplifica; intentar que todo el proceso fluya, que todas nuestras actividades se desarrollen de la manera más tranquila y normal posible. Sólo con conseguir eso daría mi trabajo por satisfecho.

«Los perfiles de ventas con ingenierías escasean»

Carolina Imedio es directora de Recursos Humanos de Olympus Iberia

Carolina Imedio es directora de Recursos Humanos de Olympus Iberia. Con ella, sacamos a la luz las dificultades de los procesos de selección donde el candidato requiere un alto grado especialización. Los elevados salarios implican desarrollar políticas muy creativas que hagan que el cambio sea verdaderamente atractivo.

«El alto grado de especialización deriva en la búsqueda directa de candidatos y suele ser complicado ya que tienen salarios competitivos y están en empresas igualmente reconocidas como Olympus por lo que el motivo del cambio debe ser muy atractivo», explica Carolina Imedio, que reconoce al mismo tiempo que «los perfiles de ventas con ingenierías escasean», una complicación en los procesos de selección para su compañía.

Asimismo, comentamos el camino que está tomando el departamento de Recursos Humanos, que «tiene el objetivo de dar servicio a clientes internos, añadiendo valor a sus actividades diarias así como a la estrategia de negocio», asegura nuestra entrevistada de esta semana.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos de Olympus?

La estructura del departamento se compone de la dirección de RRHH y un equipo formado por grandes profesionales en diferentes áreas como la de selección, desarrollo, training; por otro lado la de comunicación, RSC y proyectos internacionales y por última la de Compensación y Beneficios, Health & Safety y administración de personal.

¿A qué retos se enfrenta hoy día?

Nuestros retos son muy variados y ambiciosos pero al mismo tiempo muy motivadores. Nuestro reto es poder adelantarnos a las necesidades futuras del negocio en cuanto al desarrollo de profesionales y de gestión de carrera.

¿Qué valores debe tener en cuenta el candidato que opte a representar su compañía?

Las personas que trabajan en Olympus transmiten valores de innovación, confianza y cuidado por las personas y los clientes. Somos exigentes, valoramos el esfuerzo y el buen ambiente en el que se trabaja, es uno de los aspectos que nuestra encuesta bianual recoge como uno de los puntos fuertes de la compañía. Estoy convencida que esta imagen se traslada a clientes y proveedores, ya que esta preocupación por nuestro cliente interno, Olympus lo transmite dando una imagen de futuro y calidad como lugar de trabajo.

¿Qué ventajas aporta la cultura japonesa -de donde proviene Olympus- en la gestión de personas?

La cultura japonesa pone de relieve el cuidado por las personas, el cuidado por los detalles y una real preocupación por la Responsabilidad Social Corporativa. Estos aspectos son vitales en la gestión de personas, desde los procesos de on boarding donde la integración es clave para nosotros hasta los procesos de promoción, sucesión y planes de desarrollo donde estas cualidades están presentes en todo lo que hacemos.

¿Cuáles son las habilidades que no deben faltarle a los directivos de su compañía?

Este año hemos renovado nuestro modelo de competencias de liderazgo, donde existen dos áreas: las competencias vinculadas a negocio y las vinculadas a la gestión de personas.

En el primer ámbito valoramos la Orientación al Cliente interno y externo, la Orientación a Resultados y Liderazgo Estratégico. Complementariamente, las habilidades relacionadas con la gestión de personas deben ser el Desarrollo de sí mismo y el de los demás, la Colaboración, y lo que denominamos Contextual Awareness que se basa en la sensibilidad a la diversidad y a diferentes contextos.

¿Con qué tipo de conflictos suele encontrarse en un proceso de selección?

Las situaciones pueden ser diversas; el alto grado de especialización deriva en la búsqueda directa de candidatos y suele ser complicado ya que tienen salarios competitivos y están en empresas igualmente reconocidas como Olympus por lo que el motivo del cambio debe ser muy atractivo. Los perfiles de ventas con ingenierías escasean, y candidatos con conocimientos técnicos avanzados reducen el número de posibilidades, encaje en nuestra organización, etc.

¿Cómo retiene el talento Olympus?

Olympus tiene una cultura donde se cuida mucho al trabajador y además tiene un ambiente de trabajo donde se mezcla la profesionalidad de una empresa multinacional con la personalidad de una Pyme donde el empleado es realmente el mayor activo de la Compañía. Tenemos salarios muy competitivos, además de tener diversidad de beneficios sociales y varias medidas de conciliación con la vida personal. Además, potenciamos el desarrollo constante de los profesionales dentro de la compañía.

¿Qué relación considera que debe existir entre la comunicación interna y la gestión de recursos humanos?

La comunicación en toda empresa juega un papel clave, pero en nuestro caso, donde el 50% de nuestra plantilla no está en las oficinas centrales, es vital para que todos ellos puedan tener toda la información que necesitan para realizar su trabajo y conocer de manera muy clara la gestión de la compañía y los diferentes proyectos en todas las áreas.

Hace un año y medio hicimos un proyecto de cambio de oficinas donde pasábamos de varias plantas y con dos centros de trabajo en el área de Barcelona, a un único centro de trabajo basado todo en el concepto de open space. Este nuevo escenario ha supuesto un gran cambio a nivel de comunicación que evidentemente ha roto muchas barreras y ha mejorado la comunicación entre todos los departamentos. A nivel de comunicación interna este año hemos lanzado un plan con nueva imagen, estrenando la figura de los embajadores de comunicación e involucrando a diferentes áreas.

Con su experiencia y como profesional en la gestión y desarrollo de personas, ¿hacia dónde cree que va encaminado el futuro de los departamentos de recursos humanos?

En los últimos tiempos los departamentos de RRHH han evolucionado desde una gestión puramente de administración de personal a tener su razón de ser como Business Partner de las diferentes líneas de negocio. RRHH tiene el objetivo de dar servicio a nuestros clientes internos, añadiendo valor a sus actividades diarias así como a la estrategia de negocio. De esta forma debe participar en todas las decisiones de la compañía.

«El trabajo en una ONG requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes»

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España. Tras su paso por distintas empresas del sector de la electrónica de consumo, como Philips Ibérica o LG Electronics, nuestra entrevistada de esta semana se embarcó hace ocho meses en un proyecto tan enriquecedor como retador: dirigir el departamento de Recursos Humanos de una ONG.

Su gestión en una organización del Tercer Sector implica un compromiso y una detección de los colaboradores mucho más compleja que cualquier otro sector. Pilar Guitán nos cuenta que «este tipo de organizaciones está en crecimiento, aún quedan aspectos por consolidar, siendo la gestión de personas uno de ellos».

«El trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos», reconoce durante la entrevista, en la que al mismo tiempo se siente así de satisfecha por su labor en Save the Chindren: «me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro. Y es un auténtico privilegio».

De este modo, nos acercamos al mundo de la selección y gestión de profesionales en las ONGs, conociendo el trabajo de muchas personas que apuestan por cambiar la cara más difícil del mundo. Un desafío que por sí mismo ya adquiere un considerable mérito.

¿Cómo está estructurado su departamento?

Save the Children cuenta en España con un equipo de Gestión de Personas integrado por profesionales de las áreas de Administración de Personal, Selección y Compensación, Desarrollo y Comunicación Interna, Gestión de Voluntariado y Legal. Este equipo cuida de todas las personas que trabajan en nuestra organización por los derechos de la infancia, ya sean nuestros empleados en España, expatriados y voluntarios.

¿Con qué retos se enfrenta el área de recursos humanos de una ONG?

Cada ONG vive su propia situación organizativa y se encuentra en etapas diferentes de madurez en cuanto a su capacidad estratégica de Gestión de Personas, aunque es cierto que se pueden encontrar algunos retos comunes:

—Organizaciones como Save the Children trabajan en entornos muy complejos, con una enorme variedad de actores, por lo que necesitamos equipos muy formados y comprometidos para gestionar correctamente esta complejidad.

—Una ONG siempre pretende unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar realidades sociales, es por ello que nos esforzamos por tener una organización de alto rendimiento trabajando por alcanzar unas metas que son muy ambiciosas.La evaluación del impacto de nuestro trabajo y medición de resultados tiene cada vez más importancia en lo que hacemos.

—Desarrollar un liderazgo ejemplar y coherente para transmitir nuestros valores.

—El desarrollo organizativo y conseguir unos niveles de eficiencia ejemplares constituye otro de los grandes retos.

¿Cuál es el tipo de perfil que colabora para la organización? ¿Qué perfiles suelen demandar con mayor frecuencia?

Tenemos una gran demanda de profesionales expertos en el diseño y ejecución de nuestros Programas de Intervención con niños y niñas en España y de Cooperación al Desarrollo y en emergencias en otras geografías. Se trata de educadores, expertos temáticos en nuestras líneas de actividad (educación, violencia, migraciones), etc.

También seleccionamos profesionales para nuestras funciones de soporte (gestión financiera, IT, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas u otros).

En todos los casos titulados, con fluidez en idiomas, flexibles y susceptibles de ser movilizados a otros países respondiendo a las necesidades de la organización a nivel Global.

¿Cómo funciona un proceso de selección en Save the Children?

Desarrollamos un proceso de selección formal siguiendo todos los pasos de elaboración del perfil, reclutamiento a través de nuestra propia web como principal vía de recepción de candidaturas, así como webs de empleo específicas del Tercer Sector y generalistas, entrevistas, pruebas específicas (psicotécnicos, idiomas, etc.) y decisión final.

Save the Children nace desde los valores y ahí radica la principal motivación de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misión y los valores. El objetivo de nuestros procesos de selección es, por supuesto, identificar el mejor profesional para el puesto, pero una parte fundamental de los mismos se dedica a explorar junto con el candidato su motivación, entusiasmo hacia nuestra labor y asegurar que esté alineado/a con nuestros valores. Todo esto es determinante en el éxito del candidato/a durante el proceso.

¿En qué consiste su política de formación?

Save the Children trabaja para dar una respuesta lo más amplia posible a las necesidades de desarrollo individuales detectadas en el diálogo con los responsables de equipos, así como a las necesidades de formación generales, derivadas de nuestro Plan Estratégico, tanto a nivel de competencias técnicas como de habilidades de gestión.

Una parte importante de nuestra actividad de formación se desarrolla a través de acciones internas facilitadas por nuestros propios profesionales transmitiendo su conocimiento y expandirse a otros.

¿Cómo gestiona la atracción y retención de colaboradores?

Save the Children es la organización independiente líder en el mundo en favor de la infancia. Somos una organización global, presente en más de 120 países, y que en España supone, en este momento, un proyecto con posibilidades reales de impacto y contribución, de un grandísimo atractivo para nuestros candidatos.

Una vez en nuestra organización, nuestros nuevos empleados desarrollan un proceso de acogida que entendemos esencial para su éxito y vínculo con Save the Children.

Contamos con una retribución competitiva dentro de nuestro Sector y con medidas de flexibilidad, tiempo, maternidad, etc. que facilitan la conciliación de nuestros empleados superiores a las de otras ONGs.

¿Qué herramientas o métodos utiliza para fomentar el espíritu de equipo?

La comunicación interna es esencial dando a conocer los éxitos y de las distintas áreas. Contamos con sesiones informativas en las que distintos empleados en España o en la organización global nos presentan su trabajo.

La transparencia y participación son otro de los pilares. Ejemplo de ello es que Save the Children en España no solo despliega su plan estratégico a todos sus empleados, sino que pide activamente su opinión para enriquecer y mejorar dicho plan con las aportaciones de todos, que se incorporan tras la aprobación a la estrategia final.

Desarrollamos además, proyectos interdisciplinares compuestos por personas de diferentes áreas funcionales, a través de los que damos absoluta autonomía a los empleados para que planteen soluciones innovadoras para conseguir los resultados esperados.

Por último, es fundamental vincular a nuestros empleados con la misión de Save the Children a través del conocimiento y visitas a nuestros Programas con la infancia.

Antes de formar parte de Save the Children cimentó una amplia experiencia en el sector electrónico de consumo gracias a su trabajo en Philips Iberia y LG Electronics, ¿qué diferencias encuentra a la hora de dirigir estos dos tipos de sectores tan diferentes?

Sin duda, el Tercer Sector es un Sector en crecimiento y con aspectos aún por consolidar, siendo la Gestión de Personas uno de ellos. En este sentido, la experiencia en procesos y herramientas de RRHH traídas del Sector Privado es valiosa y en gran medida extrapolable a una organización como Save the Children. Sin embargo, es muy importante no perder, con el uso de estas herramientas de gestión el principal elemento diferenciador de las ONGs, su capacidad de aplicar una visión más humana y solidaria.

La Gestión de Personas en Save the Children tiene peculiaridades, por ejemplo, es mucho más compleja por la diversidad y heterogeneidad de colectivos: empleados en nuestras Sedes en España, expatriados, personal local en aquellos países en los que tenemos oficina propia y voluntarios.

El modelo de dirección basado en valores, de especial aplicación al nuestro Sector. Algo también específico del Tercer Sector es una mayor horizontalidad en los estilos de dirección. Para que las políticas sean aceptadas por los/as integrantes de una organización, es aconsejable que el proceso de elaboración sea participativo.

¿Qué es lo mejor de trabajar en una ONG? ¿Y lo peor?

Quienes trabajamos en una ONG, encontramos algo más que un trabajo: una vinculación a unos valores y una oportunidad para contribuir a que determinadas realidades cambien.

Como contrapunto, el trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos, y para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con nuestros beneficiarios, cuya relación tiene como pilar fundamental la confianza.

Otra dificultad responde a la necesidad de hacer lo mejor con los recursos disponibles, que con frecuencia son limitados. Sin embargo, para ello contamos con un equipo excepcional, y con los mejores expertos externos que se ponen a nuestro servicio sin coste alguno para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.

Se incorporó en junio de 2015 como directora de recursos humanos de Save the Children, ¿cómo describiría su experiencia de estos ocho primeros meses en la organización?

Estoy viviendo mi experiencia en Save the Children como un auténtico privilegio. Me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro, porque ellos son los que se ocupan de los niños y niñas beneficiarios de nuestros programas, y desde la que siento que, en lugar de preocuparme por problemas sociales, estoy haciendo algo importante para cambiar las cosas.