¿Cuánta química debe haber entre candidato y empresa?

Existen varias cualidades que indican si la actitud del candidato encaja con la cultura de la empresa

Como si de una relación interpersonal se tratara, colaboradores y empresa deben conectar gracias a una química que facilite el verdadero compromiso entre ambas partes. Difícilmente un equipo de trabajo que no siente como propios los valores corporativos, establecerá una relación duradera y próspera con su empresa. Sólo así se desarrollará una política que fomente la innovación y el crecimiento competitivo de la compañía.

Sin embargo, ningún currículo es capaz de plasmar este vínculo. Por ello, los reclutadores aprovechan las entrevistas personales para determinar el nivel de química entre candidato y empresa. Se llevan a cabo las pruebas más creativas e inesperadas, las preguntas más insólitas y la comunicación no verbal más sorprendente. Y todo para descubrir la verdadera personalidad del entrevistado. Se podría decir que el gran reto de los reclutadores está en conocer prácticamente a fondo a una persona en el tiempo que dure esa conversación.

No hay que extrañar que a pesar de contar con el mejor portafolios, el que mejor encaje con la oferta de empleo, el que mejor describa nuestras competencias y habilidades, si no hay feeling con la compañía, difícilmente obtendremos el puesto. Y si se pasa el filtro, la adaptación de esa persona en la nueva empresa será larga y tediosa.

En el libro de Peter Mallouk, The Most Common Hiring Mistakes and How to Prevent Them, se indica que una entrevista típica, donde el reclutador se limita a cuestionar exclusivamente sobre trabajos anteriores, aumenta sólo un dos por ciento la posibilidad de tener a la persona adecuada para el puesto. Un hábito que lamentablemente suele suceder más de lo habitual.

Se trata de un trabajo en el que se manejan aspectos intangibles. Por un lado, el candidato debe conocer muy bien la empresa a la que aspira representar, y por otro lado, entra en juego el talento del propio entrevistador con el que obtendrá toda la información posible del entrevistado. Además, el reclutador cumple una doble función: velar por el interés de cliente-empresa y también del candidato.

Al final, la naturalidad con la que se muestre el candidato será clave durante la entrevista. El nivel de química vendrá determinado por el grado de empatía entre candidato y empresa. Pero, ¿qué valores de personalidad son los básicos para garantizar esa química? ¿Existe el candidato comodín que gusta a todo el mundo?

Existen varias cualidades básicas que indican si hay o no química. Saber escuchar, capacidad de expresión, lenguaje apropiado, comunicación sin errores de transmisión, ideas claras, criterio en las respuestas, simpatía natural, ausencia de momentos forzados, muestra de interés, motivación y compromiso por el proyecto. Y así una larga lista con la que se dibuja un primer boceto de la actitud de esa persona.

En esa doble labor, el reclutador tiene un único objetivo: que candidato y empresa estén contentos con la elección. Un logro muy determinado, precisamente, por la química que se establezca entre las dos partes. Por lo que es fundamental dar con la persona que desde el principio demuestre claridad en cuanto a su interés, su honestidad y sinceridad con respecto a las propuestas y expectativas que se produzcan. Debe haber una coherencia entre lo que se cuenta al cazatalentos y a la empresa posteriormente. Una situación que, lamentablemente, no se produce tan habitualmente. Si el candidato es sincero con el reclutador en cuanto a sus pretensiones económicas, su motivación real del cambio o su experiencia, todo resultará mucho más provechoso y beneficioso, tanto para la empresa como para él mismo.

Y es que al fin y al cabo, la relación que se establece entre el colaborador y la empresa, no dista mucho con todo lo que se caracteriza en las relaciones personales. Sólo hay que saber conectar para obtener lo mejor de ambas partes.

Start-up, no bajes la guardia en estas cuatro consideraciones

Errores más comunes de las 'start-ups' actuales

El emprendimiento está a la orden del día. Lo vemos cada vez que abrimos los periódicos laborales. La demanda de perfiles autosuficientes y autónomos en sus labores es una tendencia al alza de las empresas que apuesta por el crecimiento y la evolución constante. En los Estados Unidos ya es un hecho consolidado hace tiempo. En Europa también los estamos viendo. La inversión del viejo continente alcanzó los 13.400 millones de euros el pasado año, 5.000 millones más que en 2014. Y en España la repercusión de la mentalidad emprendedora va aumentando enteros. Así lo comprobamos este viernes con una cifra más que confirma el poder del ser humano por renovarse cada día.

Los millenials españoles cada vez apuestan más por el emprendimiento. Según las conclusiones del Estudio Global de Emprendimiento Amway, las generaciones más jóvenes así lo reconocen a pesar de la difícil situación derivada de la crisis económica. Según los datos reportados, los niveles de deseabilidad de los millennials son del 63%, con una viabilidad situada en el 46%.

Incubadoras, planes financieros procedentes de entidades bancarias, asociaciones, grandes empresas, etc. El abanico de herramientas con las que impulsar a jóvenes y no tan jóvenes en sus inicios como empresarios, se va poco a poco ampliando. Queda mucho aún por lograr, empezando por los numerosos obstáculos originados por anquilosadas estructuras jerárquicas.

Sin embargo, son trabas que lamentablemente no están al alcance de los emprendedores. Por ello, nos centramos en poner fin o, por lo menos, suavizar el efecto de los errores que comenten los propios empresarios, cuando abren un nuevo negocio. Se trata de un ejercicio de identificación de las barreras a las que se enfrentan las start-ups de nuestros días. Y descubrimos en la revista Inc.com las tres grandes áreas donde más fallos se cometen, a fin de advertir a los protagonistas del artículo.

—Exceso de confianza. Muchos emprendedores sobrevaloran sus recursos, la idea de negocio y la acogida del mercado. Para evitarlo es clave realizar un exhaustivo análisis del mercado al que nos vamos a dirigir. Parece demasiado lógico, y por termina siendo obviado en más ocasiones de las deseadas. También suele ser frecuente el forzar un modelo de negocio y sobrevalorar los comentarios positivos, los cuales a veces pueden aportar más daños que beneficios. Todo depende de cómo se asimilen. Y eso depende de uno mismo.

—No pedir ayuda. Todos necesitamos la ayuda de alguien en momentos difíciles. Necesitamos a los demás para evolucionar como personas y como profesionales. Ya sea moralmente o repercutiendo en forma de inversión, ambas maneras de ayudar al emprendedor son determinantes en el éxito del mismo. De hecho, cada vez son más las personas que se apoyan en mentores o consultoras para no decaer y seguir un patrón de éxito.

—Equipo de trabajo inadecuado. Resulta una de las labores más complicadas para las start-ups. Las empresas, sean grandes, pequeñas o medianas, están compuestas por personas, y serán éstas las que marquen el destino del negocio. Dependiendo de los equipos que las formen, así será la identidad de la compañía. Por ello, es normal dedicar largos procesos de selección para identificar a las personas que mejor representen nuestra organización. Las start-ups van necesitando ampliar su plantilla a medida que van necesitando. Es la ley de la naturaleza aplicada a los negocios. Y un buen síntoma. Así, la mayoría acuden a consultoras de recursos humanos como 360 Talent, con el fin de orientarse de los perfiles del mercado, de diseñar estructuras adecuadas de equipos de alto rendimiento, e identificar y seleccionar a las personas que mejor se ajusten a sus culturas corporativas. No es fácil, y muchas veces hay que pasar numerosas entrevistas hasta dar con el talento requerido.

Añadimos a estas tres consideraciones, una cuarta. Y es la de querer crecer demasiado pronto. Se trata de uno de los mayores problemas de la start-ups de hoy en día. Vivimos en un mundo del bien y ahora, ya sea impulsado por las nuevas tecnologías con las que obtenemos información al instante o la comodidad del Internet de las Cosas. Sin embargo, cada dimensión requiere su tiempo. Hay unas pautas y unos ritmos que a veces es mejor respetar para no precipitarse. Es cierto que hay que ir por delante de nuestros competidores. Asumir riesgo forma parte del emprendedor de éxito. Pero en dosis controladas.

«El lanzamiento de un producto que no está listo puede causar grandes daños a la marca. Los indicadores de rendimiento nos ayudan a responder a la pregunta: ‘¿completa nuestro producto el trabajo por el que nuestros consumidores lo demandan?’, pero hay muchas empresas que tratan de crecer antes de responder esta pregunta», dice Jordan Wright, cofundador y CEO de Comfy, para la revista Forbes.

Las start-ups que tienen en cuenta estas cuatro consideraciones, tendrán más posibilidades de éxito. No bajar la guardia para no caer inconscientemente en estos errores es la clave del buen emprendedor.

Lo que convierte al IT en el más deseado

Las competencias más demandadas en el perfil IT

Es una cuestión estrictamente necesaria de nuestro presente y futuro. Cada vez son más las empresas que demandan perfiles digitales, expertos en habilidades orientadas a las tecnologías de la información. Todas las empresas crean y recogen cada día multitud de datos que deben estar organizados y orientados a la estrategia del negocio. Por eso, las primeras organizaciones que han asumido este papel rápidamente son las start-ups de estos últimos años. Ellas tienen claro que sin profesionales en analítica, gestión y aplicación del Big Data en la empresa, lo tendrán competitivamente muy difícil.

Sin embargo, no sólo las compañías de nueva creación son las que más demandan este tipo de profesionales, también muchas grandes empresas llevan tiempo transformando sus equipos en digitales. Éstas también solicitan perfiles IT, lo que hace que cada vez resulte más complicado encontrar este tipo de candidatos en el mercado laboral.

Y es que no sólo las organizaciones deben transformarse en la era digital, las personas también han de adaptar su desarrollo profesional individualmente a lo que demanda el mundo de hoy. Así pues, se hace indispensable poner en claro cuáles son las competencias básicas que se definen en los perfiles IT.

1. Conocimiento digital y habilidades tecnológicas. Está claro que sin conocer el funcionamiento de herramientas técnicas que hagan efectiva la gestión del Big Data será casi imposible competir en este tipo de mercado.

2. Encontrar y filtrar información. El profesional será capaz de gestionar la marea de datos digitales; gracias a búsquedas efectivas, recogida y evaluación de lo pertinente así cómo una gran habilidad para organizar y compartir esa información. Aquí entrar en juego perfiles muy analíticos, con gran capacidad de síntesis, orientada a resultados.

3. Comunicación digital y efectiva. Resulta una de las competencias clave en cualquier tipo de profesional. Si una persona no es capaz de comunicar y compartir su trabajo, prácticamente su esfuerzo termina siendo inexistente. Las personas deben relacionarse y colaborar en entornos digitales.

4. Aprendizaje continuo. Supone otra de las bazas más importantes de cualquier candidato. Si un profesional no posee todos los conocimientos técnicos exactos pero su actitud le facilita enormemente el desarrollo como profesional, llegará mucho más lejos que el primero. Es clave que las personas tengan predisposición, habilidad de captar de manera autónoma todos los recursos digitales que hay a su alrededor. Además, un buen perfil IT debe participar en comunidades de aprendizaje, donde se presenten las novedades más golosas para las empresas.

5. Pensamiento crítico y alta capacidad para evaluar resultados siguiendo la visión estratégica de la empresa. Sin esta definición no avanzaríamos prácticamente en la consecución del objetivo marcado por la compañía. El profesional especializado en IT debe ser capaz de comprender el mundo digital e incorporarlo en la orientación estratégica de su organización.

6. Liderazgo y gestión de equipos en red. Cada vez son más los entornos laborales inmersos en entornos digitales. Por ello, se hace indispensable ser habilidoso para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en la red. Una condición que a priori puede resultar sencilla, nada más lejos de la realidad.

7. Comprensión y orientación hacia el cliente final. Los perfiles que empáticos suelen ser los más queridos. Las personas que son capaces de interactuar, entender y satisfacer las necesidades de otras, sin dejar de ser asertivas, suelen alcanzar lo que se propongan. En este caso, el tipo de cliente es digital, de ahí que resulte indispensable la capacidad de comunicarse en entornos en red.

8. Creatividad. Esta condición viene dada por la exigencia actual de las empresas a innovar constantemente su líneas de negocio. Los profesionales creativos encontrarán rápidamente nuevas vías con las que adaptarse mejor al continuo cambio del mundo digital.

10. E-Seguridad. Las altas dosis de competencia entre las empresas, sumado ese ritmo cada vez más acelerado por innovar, hacen indispensable un alto conocimiento de la protección de datos digitales.

Tras este breve repaso de las competencias más demandadas en el perfil IT, nos lleva a reflexionar sobre la necesidad de ampliar la educación de los más jóvenes en el contexto digital. Colegios e institutos deben formar alumnos totalmente autónomos en la gestión del Big Data, a través de estas diez básicas competencias laborales. Asimismo, todo empleado debe tomar nota para hacer efectiva el desarrollo de su carrera profesional, sin quedarse obsoleto. Para ello, muchas empresas se apoyan en consultoras como 360 Talent, donde la formación de competencias digitales está a la orden del día.

«Los perfiles de ventas con ingenierías escasean»

Carolina Imedio es directora de Recursos Humanos de Olympus Iberia

Carolina Imedio es directora de Recursos Humanos de Olympus Iberia. Con ella, sacamos a la luz las dificultades de los procesos de selección donde el candidato requiere un alto grado especialización. Los elevados salarios implican desarrollar políticas muy creativas que hagan que el cambio sea verdaderamente atractivo.

«El alto grado de especialización deriva en la búsqueda directa de candidatos y suele ser complicado ya que tienen salarios competitivos y están en empresas igualmente reconocidas como Olympus por lo que el motivo del cambio debe ser muy atractivo», explica Carolina Imedio, que reconoce al mismo tiempo que «los perfiles de ventas con ingenierías escasean», una complicación en los procesos de selección para su compañía.

Asimismo, comentamos el camino que está tomando el departamento de Recursos Humanos, que «tiene el objetivo de dar servicio a clientes internos, añadiendo valor a sus actividades diarias así como a la estrategia de negocio», asegura nuestra entrevistada de esta semana.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos de Olympus?

La estructura del departamento se compone de la dirección de RRHH y un equipo formado por grandes profesionales en diferentes áreas como la de selección, desarrollo, training; por otro lado la de comunicación, RSC y proyectos internacionales y por última la de Compensación y Beneficios, Health & Safety y administración de personal.

¿A qué retos se enfrenta hoy día?

Nuestros retos son muy variados y ambiciosos pero al mismo tiempo muy motivadores. Nuestro reto es poder adelantarnos a las necesidades futuras del negocio en cuanto al desarrollo de profesionales y de gestión de carrera.

¿Qué valores debe tener en cuenta el candidato que opte a representar su compañía?

Las personas que trabajan en Olympus transmiten valores de innovación, confianza y cuidado por las personas y los clientes. Somos exigentes, valoramos el esfuerzo y el buen ambiente en el que se trabaja, es uno de los aspectos que nuestra encuesta bianual recoge como uno de los puntos fuertes de la compañía. Estoy convencida que esta imagen se traslada a clientes y proveedores, ya que esta preocupación por nuestro cliente interno, Olympus lo transmite dando una imagen de futuro y calidad como lugar de trabajo.

¿Qué ventajas aporta la cultura japonesa -de donde proviene Olympus- en la gestión de personas?

La cultura japonesa pone de relieve el cuidado por las personas, el cuidado por los detalles y una real preocupación por la Responsabilidad Social Corporativa. Estos aspectos son vitales en la gestión de personas, desde los procesos de on boarding donde la integración es clave para nosotros hasta los procesos de promoción, sucesión y planes de desarrollo donde estas cualidades están presentes en todo lo que hacemos.

¿Cuáles son las habilidades que no deben faltarle a los directivos de su compañía?

Este año hemos renovado nuestro modelo de competencias de liderazgo, donde existen dos áreas: las competencias vinculadas a negocio y las vinculadas a la gestión de personas.

En el primer ámbito valoramos la Orientación al Cliente interno y externo, la Orientación a Resultados y Liderazgo Estratégico. Complementariamente, las habilidades relacionadas con la gestión de personas deben ser el Desarrollo de sí mismo y el de los demás, la Colaboración, y lo que denominamos Contextual Awareness que se basa en la sensibilidad a la diversidad y a diferentes contextos.

¿Con qué tipo de conflictos suele encontrarse en un proceso de selección?

Las situaciones pueden ser diversas; el alto grado de especialización deriva en la búsqueda directa de candidatos y suele ser complicado ya que tienen salarios competitivos y están en empresas igualmente reconocidas como Olympus por lo que el motivo del cambio debe ser muy atractivo. Los perfiles de ventas con ingenierías escasean, y candidatos con conocimientos técnicos avanzados reducen el número de posibilidades, encaje en nuestra organización, etc.

¿Cómo retiene el talento Olympus?

Olympus tiene una cultura donde se cuida mucho al trabajador y además tiene un ambiente de trabajo donde se mezcla la profesionalidad de una empresa multinacional con la personalidad de una Pyme donde el empleado es realmente el mayor activo de la Compañía. Tenemos salarios muy competitivos, además de tener diversidad de beneficios sociales y varias medidas de conciliación con la vida personal. Además, potenciamos el desarrollo constante de los profesionales dentro de la compañía.

¿Qué relación considera que debe existir entre la comunicación interna y la gestión de recursos humanos?

La comunicación en toda empresa juega un papel clave, pero en nuestro caso, donde el 50% de nuestra plantilla no está en las oficinas centrales, es vital para que todos ellos puedan tener toda la información que necesitan para realizar su trabajo y conocer de manera muy clara la gestión de la compañía y los diferentes proyectos en todas las áreas.

Hace un año y medio hicimos un proyecto de cambio de oficinas donde pasábamos de varias plantas y con dos centros de trabajo en el área de Barcelona, a un único centro de trabajo basado todo en el concepto de open space. Este nuevo escenario ha supuesto un gran cambio a nivel de comunicación que evidentemente ha roto muchas barreras y ha mejorado la comunicación entre todos los departamentos. A nivel de comunicación interna este año hemos lanzado un plan con nueva imagen, estrenando la figura de los embajadores de comunicación e involucrando a diferentes áreas.

Con su experiencia y como profesional en la gestión y desarrollo de personas, ¿hacia dónde cree que va encaminado el futuro de los departamentos de recursos humanos?

En los últimos tiempos los departamentos de RRHH han evolucionado desde una gestión puramente de administración de personal a tener su razón de ser como Business Partner de las diferentes líneas de negocio. RRHH tiene el objetivo de dar servicio a nuestros clientes internos, añadiendo valor a sus actividades diarias así como a la estrategia de negocio. De esta forma debe participar en todas las decisiones de la compañía.

Ser multidisciplinar para adaptarse al cambio

El mercado laboral demanda cada vez más perfiles multidisciplinares

Todo profesional suele pasar por una fase en la que se pregunta: «¿quiero ser un especialista de una determinada área del conocimiento o englobar y abarcar todas las que pueda?» Ni tanto ni tan calvo, por supuesto. Es cierto, vivimos en un mundo donde la globalización nos implica a tomar medidas en nuestras vidas profesionales. En él, se comparten informaciones muy variadas formando sinergias interesantes. Y es que todo perfil demasiado especializado o técnico iría en contra de las leyes de la naturaleza que, a su vez, se rige por el máximo equilibrio de sus componentes.

Cada vez más, los colaboradores duran menos en las empresas. Y sino, echemos un vistazo a Silicon Valley, donde la media de rotación de un empleado está en tres años —sobre todo si hablamos de los perfiles digitales, los más demandados. Por esta razón, se hace indispensable rescatar las experiencias de cada sector o empresa para aplicarlas en las siguientes. Es necesario y lógico. Esta trayectoria nos hace ser cada vez más multidisciplinar. En cierto modo, el concepto de globalización, del acelerado ritmo de cambio y desarrollo, incita sin darnos cuenta a que seamos más multidisciplinares. Así lo requiere el actual mercado.

Un perfil de este tipo no sólo nos está diciendo su gran capacidad para desempeñar tareas muy variadas en temas diversos, sino que nos está advirtiendo de un aspecto crucial para el actual mercado laboral: su adaptación al cambio. Para alcanzar esa faceta ‘todoterreno’ ha tenido que ampliar sus conocimientos, habilidades y competencias. Esto confirma una audaz rapidez por absorber todo lo que hay a su alrededor. Suele ser curiosa, autodidacta y muy proactiva. Se podría decir, por tanto, que las personas multidisciplinares sienta las bases para la adaptabilidad al cambio. Además suelen caracterizarse por tu trabajo metódico y disciplinario. Necesitan el orden para desempeñar su papel polifacético. Realizan con rigurosidad sus actividades. Y por supuesto les encanta el aprendizaje constante, el mundo de lo práctico y la comunicación abierta con un entorno cada vez más amplio. De hecho, las tecnologías de la información facilitan el enriquecimiento de este tipo de perfil.

De modo que, en la medida que una persona se prepara en distintos aspectos, aprende a conocer mejor la realidad y eso es útil para todos los sectores.

Su paso por diferentes sectores y empresas, además de nutrirles con conocimientos nuevos, les beneficia en cuanto a proponer nuevos puntos de vista, perspectivas que nunca antes se habían dado de una determinada materia. Repercute así para utilizar un aspecto de un área en otra que nunca antes se hacía usado, potenciando la innovación.

Además, cuanto más multidisciplinar sea una persona, más única y diferenciadora convertirá su perfil y marca personal. Cada vez será más difícil encontrar a un profesional que haya aprendido exactamente los mismos conocimientos que otro.

Un ejemplo de un perfil multidisciplinar a la fuerza, es el experto en Big Data, al que se le exigen, no sólo conocimientos orientados a utilizar las Tecnologías de la Información y Comunicación, sino a dominar ampliamente los negocios en los que colabora. La tendencia es esta. Aumenta progresivamente la demanda de este tipo de perfiles digitales. El futuro va a requerir de nuevas capacidades, gente que sepa hacer muchas más cosas, con más preparación, todo será mucho más sofisticado. Si atendemos a un Informe del World Economic Forum presentado en Davos, la digitalización supondrá la creación de 2,1 millones de puestos de trabajo y la desaparición de 7,1 millones; el balance es evidente.

Asimismo, los equipos de trabajo cada vez se inclinan más por constituir una base multidisciplinar. Esto lo vemos cada día en las numerosas start-ups que se construyen en base a diversidad de perfiles. Multidisciplinarios y multiculturales.

En las empresas actuales y frescas, cada persona tiene el mismo valor aunque sea diferente y se rigen por una jerarquización flexible. Se reparten las responsabilidades, cada uno saber cuál es su papel en el equipo.Aunque cada colaborador tenga su rol dentro de estos equipos, cada miembro es libre de aportar su dosis de creatividad en la sección y departamento que sea, para lograr una meta en común.

El candidato exótico

Un verdadero desafío para los 'headhunters' a los que les apasiona su trabajo

¿Qué dirías si un reclutador te propone para dirigir una empresa que nada tiene que ver con tu sector? O si eres el presidente de una compañía tecnológica y, tras un largo proceso de selección, te sientan al lado a un directivo de cuentas que lleva toda su carrera profesional en una importante marca textil, ¿lo aceptarías? Este podría ser el resultado de un headhunter verdaderamente profesional.

La selección de altos o intermedios mandos directivos supone, en muchas ocasiones, tomar decisiones con altos porcentajes de riesgo. ¿Quién ha dicho que fuera fácil? Así trabajan los reclutadores. Uno de sus principales desafíos es ni mas ni menos el denominado candidato exótico: aquel que, a pesar de no cumplir totalmente con el perfil requerido, puede tener un gran éxito en el puesto gracias a enfoques nuevos y distintos.

Un ejemplo de ello, podría ser perfectamente la contratación de Louis V. Gerstner, Jr. a IBM, previo paso por el sector de la venta de alimentos. Nada que ver con el sector tecnológico. No se trataba ni mucho menos de un perfil digital, pero sí de un experto CEO. Gerstner supo darle un importante impulso a la compañía tecnológica. Así lo explicaba Hans Ulrich Maerki, presidente del Comité de Gobierno de ABB, quien recordó cómo descubrió el espíritu emprendedor en IBM, gracias a él. Uno de sus logros fue situar el centro de gravedad más abajo en la organización. «El problema es que las grandes empresas ponen el centro de gravedad en sus oficinas centrales. Impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo, tuvo una gran importancia.» Y efectivamente, Gerstner era un auténtico candidato exótico para IBM. La apuesta salió redonda.

La pasión por conocer el verdadero fondo de los candidatos, lleva a muchos reclutadores a convencerse y apostar por esta clase de perfiles. Aquí es donde radica el talento del propio headhunter. Al cliente se le deben ofrecer alternativas creativas, sin estar encorsetadas en el perfil teórico de la oferta. Es preciso focalizar la selección en el talento de los candidatos y en la capacidad de éstos por evolucionar e innovar dentro de la empresa. No siempre son los años mínimos requeridos de experiencia en un determinado puesto. Aquí se diferencia la capacidad de un reclutador medio a un profesional. Siempre y cuando el cliente esté conforme, se puede apostar por la valentía, por el perfil inusual.

No es fácil, ni mucho menos cómodo. Cuando se decide por un candidato exótico, los procesos de selección pueden durar más tiempo del estimado. Hay que valorar muy bien a esa persona que aportará un plus de innovación y creatividad. Reducir al máximo el riesgo, pero confiando en la intuición del headhunter. A veces, las competencias no los son todo, y hay que fijarse más en la actitud y habilidades que harán que ese candidato —exótico en un principio— se convierta en un destacado y creativo experto.

No todos los headhunters lo hacen. Trabajar con candidatos exóticos requiere de un esfuerzo extra, que para el profesional que le apasiona verdaderamente su trabajo significará todo un desafío.

¿Por qué el candidato exótico no es 2.0?

Con la crisis y los nuevos métodos de networking impulsado por las TICs, están provocando que se filtren los buenos profesionales del headhunting. En este sentido, el reclutamiento a través de redes sociales debe ser únicamente un apoyo más del headhunter, porque en este escenario sólo encontrará perfiles corrientes.

La creatividad, la capacidad de convencer, coordinar, comunicar, empatizar y entusiasmar no la puede medir una red social. Los verdaderos directivos diferenciadores por sus virtudes, habilidades y talento, los encontrará a través de las vías más clásicas, las que requieren de contactos personales, manteniendo varias conversaciones con ellos y conociendo su entorno sin el cristal del escaparate de las redes sociales —el cual por cierto, puede que esté bastante rayado, impidiendo ver más allá.

Los candidatos exóticos provocan un efecto muy enriquecedor a las empresas: las extrae de su zona de confort. Lo que supone todo un logro en los actuales procesos de cambio.

El Small Data, el verdadero aliado del CEO

¿Por qué el Big Data puede ser perjudicial para un director ejecutivo?

El Big Data es fundamental para que una empresa evolucione. Hasta ahí, todos de acuerdo. Sus ventajas son múltiples, su analítica de información permite tomar decisiones más rápidas y rigurosas debido a su doble funcionalidad: velocidad de procesado y gran volumen de datos. Las organizaciones están mejor conectadas con su alrededor y disponen de más datos que faciliten el liderazgo de su sector.

Sin embargo, este océano de datos no está dirigido exactamente a un CEO, tal como asegura Joel Trammell, fundador y CEO de Khorus Software en Inc.com. Los directores generales o ejecutivos deben optimizar su tiempo al máximo, y este tipo de procesamiento de datos puede significar una verdadera pérdida de tiempo, al mismo tiempo que termina no siendo eficiente en su trabajo como CEO.

Es cierto que el Big Data aporta unos enormes beneficios a nuestra sociedad: procesa a gran velocidad un gran volumen de datos; mientras, la tecnología nos ayuda en la toma decisiones automatizadas y basadas en datos. Un fenómeno con el que además podemos extraer la información pertinente si disponemos de una alta capacidad organizativa.

Pero para el CEO, el Big Data se queda algo corto, por muy extraño que pueda llegar a parecer. Unos datos que le servirán únicamente de apoyo o como anécdota en el contexto de su sector. Por ello, los directivos de este calibre deben utilizar este tipo de marea tecnológica con unos objetivos muy claros y establecidos, ya que la verdadera información relevante para su negocio no se podrá medir, o será prácticamente imposible de automatizar con ella decisiones importantes. Y es que resulta muy improbable diseñar un algoritmo para tomar una auténtica decisión estratégica para la empresa.

Un artículo publicado por el New York Times explica muy bien esta apreciación. Las cosas medibles no suelen ser las mismas con las que obtenemos satisfacción y felicidad. En este caso el Big Data se queda escaso. La parte intuitiva y emocional la debe aportar el profesional.

De modo que si estamos tratando de tomar decisiones importantes de nuestra vida que giren en torno a nuestro bienestar o al de la empresa, la analítica de datos es no suficiente. El resto de ese criterio estratégico lo debe poner la parte humana del Big Data, que es el director ejecutivo o CEO. Por eso, el Small Data es el que realmente ayuda a este profesional. Datos precisos y concretos que sirven de soporte para el diseño de sus soluciones estratégicas.

Volviendo al texto de Trammell, el CEO debe tener en cuenta estas tres consideraciones en la selección de información pertinente:

—Necesita información priorizada. Previamente debe haber existido un estudio y una posterior comunicación clara y concisa del tipo de información que se debe focalizar para el desarrollo estratégico de la compañía.

—Información que sirva realmente para predecir acontecimientos. Lamentablemente todo el Big Data está basado en pura memoria histórica, datos que han pasado o están pasando. Sin embargo, el CEO debe extraer esos datos priorizados que realmente le sirven para predecir el futuro de su sector o las tendencias venideras, con el fin de adelantarse a sus competidores. «¿Puede mi equipo lograr esos objetivos a tiempo?» La respuesta a esta pregunta la da el Small Data. A partir de ahí, el informe que se genere será más preciso y predecible. Las reuniones pasarán de ser largas e ineficaces a breves y centradas en el futuro.

—Ese Small Data debe ser reflejo de toda la organización al completo. Muchos CEOs se centran en su equipos directivos. Sin embargo, es también su deber controlar la información recopilada de las personas que día a día trabajan con el producto o servicio del negocio. Será una información priorizada, a través de distintos métodos de colecta, y le servirá para crear una visión de futuro mucho más fiel a la realidad.

Por todo ello, las habilidades humanas como CEO deben estar mucho más presentes que las tecnologías, si es que se quieren tomar decisiones con las que verdaderamente se destaque en el gigantesco mundo de la innovación —mucho más grande que el propio Big Data.

Aprovecha tu momento ‘after working’

De origen británico y de gran acogida en nuestro país

Hace ya unos años que los españoles llevamos practicando uno de los hábitos más extendidos también fuera de nuestras fronteras: el after working, un aperitivo después del trabajo, cuyo inicio ronda las siete de la tarde y se suele prolongar hasta las diez de la noche. Por lo que se trata de una prueba más en nuestra lucha por igual el horario laboral al resto de Europa. De hecho, esta práctica lleva más tiempo instalada en nuestro país de lo que pueda parecer a primera vista.

Lo que es cada vez más común, es que las empresas inviten a sus empleados a tomar algo después de una intensa jornada de trabajo. Y resulta ser una herramienta más para mejorar el rendimiento y motivación del trabajador. Fortalece las relaciones entre compañeros y sirve para que muchos empresarios y clientes se conozcan de una forma distendida, lejos de las comidas de negocios y los fríos despachos. De hecho, forma parte de la materia con la que está hecha Silicon Valley, donde cada momento del día se aprovecha para hacer networking.

Sin embargo, esta tendencia ha sido importada de los países anglosajones, donde es bastante habitual comprobar cómo los ejecutivos llenan los pubs en horas de after work. Uno de los lugares de encuentro más comunes que actúan como punto de referencia en la ciudad londinense, es The club at the Ivy. Se trata de uno de los clubes más selectos de la capital británica. Está especializado en after working y en él únicamente tienen cabida empresarios, artistas, miembros de la realeza y celebridades. Una selecta lista que forma parte de la marca personal de muchos profesionales. Además, en The Ivy las personas se sientan en zonas por escrupuloso orden de llegada. De ahí, que las relaciones que se crean sean totalmente fortuitas e inesperadas ofreciendo la posibilidad de interrelacionarse entre sí a profesionales de campos diferentes.

Sin embargo, no hace falta trasladarse a la glamurosa Londres, en Madrid también disponemos de una amplia lista de locales donde explorar nuevas relaciones laborales, posibilidades de negocio y empleo, o simplemente donde compartir momentos distendidos con nuestro equipo de trabajo. Aquí algunas sugerencias para abrir apetito. Y es que el sector de la hostelería ha visto todo un filón en esta tendencia que tanto promete quedarse.

Pero, ¿qué ocurre cuando leemos que muchos profesionales escapan al bar de la esquina a tratar asuntos laborales en mitad de la jornada laboral? ¿Estamos hablando de after working?

Algunas teorías sostienen que el empleado que huye a los pubs para hablar de asuntos de trabajo es debido al mal clima que se respira en su centro de trabajo. Sin embargo, nada más lejos de la realidad, la visión sobre este hecho ha de ser mucho más amplia. Que las personas salgan de las oficinas no quiere decir que en ellas se propicie el ambiente tóxico. Se pueden crear espacios que favorezcan la distensión entre empleados, pero no debemos caer en la trampa de la generalización. Incluso, se podría apreciar como un signo positivo: los trabajadores están unidos y salen a tomarse algo al bar. Buen síntoma, siempre y cuando sepan gestionarse el trabajo.

A diferencia del after working, cuando se sale en horario laboral a debatir y aclarar cuestiones de trabajo no es más que uno reunión más en otro tipo de espacio —tendencia que podemos ejemplificar en el walking meet. El asunto que hoy tratamos tiene un sentido mucho más amplio. No importa tanto el tema que se trate o el lugar donde se converse, se enfoca a compartir tiempo de ocio con nuestros compañeros y/o directivos después del horario de oficina. Cada uno lo puede utilizar como mejor lo considere. Al final, el after working consiste en potenciar el sentimiento de pertenencia al grupo y facilitar la conexión entre relaciones laborares, ya sea a través de temas livianos y caseros, como mediante cuestiones importantes de trabajo.

«El trabajo en una ONG requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes»

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España

Pilar Guitián González es directora de Recursos Humanos en Save the Children España. Tras su paso por distintas empresas del sector de la electrónica de consumo, como Philips Ibérica o LG Electronics, nuestra entrevistada de esta semana se embarcó hace ocho meses en un proyecto tan enriquecedor como retador: dirigir el departamento de Recursos Humanos de una ONG.

Su gestión en una organización del Tercer Sector implica un compromiso y una detección de los colaboradores mucho más compleja que cualquier otro sector. Pilar Guitán nos cuenta que «este tipo de organizaciones está en crecimiento, aún quedan aspectos por consolidar, siendo la gestión de personas uno de ellos».

«El trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos», reconoce durante la entrevista, en la que al mismo tiempo se siente así de satisfecha por su labor en Save the Chindren: «me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro. Y es un auténtico privilegio».

De este modo, nos acercamos al mundo de la selección y gestión de profesionales en las ONGs, conociendo el trabajo de muchas personas que apuestan por cambiar la cara más difícil del mundo. Un desafío que por sí mismo ya adquiere un considerable mérito.

¿Cómo está estructurado su departamento?

Save the Children cuenta en España con un equipo de Gestión de Personas integrado por profesionales de las áreas de Administración de Personal, Selección y Compensación, Desarrollo y Comunicación Interna, Gestión de Voluntariado y Legal. Este equipo cuida de todas las personas que trabajan en nuestra organización por los derechos de la infancia, ya sean nuestros empleados en España, expatriados y voluntarios.

¿Con qué retos se enfrenta el área de recursos humanos de una ONG?

Cada ONG vive su propia situación organizativa y se encuentra en etapas diferentes de madurez en cuanto a su capacidad estratégica de Gestión de Personas, aunque es cierto que se pueden encontrar algunos retos comunes:

—Organizaciones como Save the Children trabajan en entornos muy complejos, con una enorme variedad de actores, por lo que necesitamos equipos muy formados y comprometidos para gestionar correctamente esta complejidad.

—Una ONG siempre pretende unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar realidades sociales, es por ello que nos esforzamos por tener una organización de alto rendimiento trabajando por alcanzar unas metas que son muy ambiciosas.La evaluación del impacto de nuestro trabajo y medición de resultados tiene cada vez más importancia en lo que hacemos.

—Desarrollar un liderazgo ejemplar y coherente para transmitir nuestros valores.

—El desarrollo organizativo y conseguir unos niveles de eficiencia ejemplares constituye otro de los grandes retos.

¿Cuál es el tipo de perfil que colabora para la organización? ¿Qué perfiles suelen demandar con mayor frecuencia?

Tenemos una gran demanda de profesionales expertos en el diseño y ejecución de nuestros Programas de Intervención con niños y niñas en España y de Cooperación al Desarrollo y en emergencias en otras geografías. Se trata de educadores, expertos temáticos en nuestras líneas de actividad (educación, violencia, migraciones), etc.

También seleccionamos profesionales para nuestras funciones de soporte (gestión financiera, IT, Marketing y Comunicación, Gestión de Personas u otros).

En todos los casos titulados, con fluidez en idiomas, flexibles y susceptibles de ser movilizados a otros países respondiendo a las necesidades de la organización a nivel Global.

¿Cómo funciona un proceso de selección en Save the Children?

Desarrollamos un proceso de selección formal siguiendo todos los pasos de elaboración del perfil, reclutamiento a través de nuestra propia web como principal vía de recepción de candidaturas, así como webs de empleo específicas del Tercer Sector y generalistas, entrevistas, pruebas específicas (psicotécnicos, idiomas, etc.) y decisión final.

Save the Children nace desde los valores y ahí radica la principal motivación de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misión y los valores. El objetivo de nuestros procesos de selección es, por supuesto, identificar el mejor profesional para el puesto, pero una parte fundamental de los mismos se dedica a explorar junto con el candidato su motivación, entusiasmo hacia nuestra labor y asegurar que esté alineado/a con nuestros valores. Todo esto es determinante en el éxito del candidato/a durante el proceso.

¿En qué consiste su política de formación?

Save the Children trabaja para dar una respuesta lo más amplia posible a las necesidades de desarrollo individuales detectadas en el diálogo con los responsables de equipos, así como a las necesidades de formación generales, derivadas de nuestro Plan Estratégico, tanto a nivel de competencias técnicas como de habilidades de gestión.

Una parte importante de nuestra actividad de formación se desarrolla a través de acciones internas facilitadas por nuestros propios profesionales transmitiendo su conocimiento y expandirse a otros.

¿Cómo gestiona la atracción y retención de colaboradores?

Save the Children es la organización independiente líder en el mundo en favor de la infancia. Somos una organización global, presente en más de 120 países, y que en España supone, en este momento, un proyecto con posibilidades reales de impacto y contribución, de un grandísimo atractivo para nuestros candidatos.

Una vez en nuestra organización, nuestros nuevos empleados desarrollan un proceso de acogida que entendemos esencial para su éxito y vínculo con Save the Children.

Contamos con una retribución competitiva dentro de nuestro Sector y con medidas de flexibilidad, tiempo, maternidad, etc. que facilitan la conciliación de nuestros empleados superiores a las de otras ONGs.

¿Qué herramientas o métodos utiliza para fomentar el espíritu de equipo?

La comunicación interna es esencial dando a conocer los éxitos y de las distintas áreas. Contamos con sesiones informativas en las que distintos empleados en España o en la organización global nos presentan su trabajo.

La transparencia y participación son otro de los pilares. Ejemplo de ello es que Save the Children en España no solo despliega su plan estratégico a todos sus empleados, sino que pide activamente su opinión para enriquecer y mejorar dicho plan con las aportaciones de todos, que se incorporan tras la aprobación a la estrategia final.

Desarrollamos además, proyectos interdisciplinares compuestos por personas de diferentes áreas funcionales, a través de los que damos absoluta autonomía a los empleados para que planteen soluciones innovadoras para conseguir los resultados esperados.

Por último, es fundamental vincular a nuestros empleados con la misión de Save the Children a través del conocimiento y visitas a nuestros Programas con la infancia.

Antes de formar parte de Save the Children cimentó una amplia experiencia en el sector electrónico de consumo gracias a su trabajo en Philips Iberia y LG Electronics, ¿qué diferencias encuentra a la hora de dirigir estos dos tipos de sectores tan diferentes?

Sin duda, el Tercer Sector es un Sector en crecimiento y con aspectos aún por consolidar, siendo la Gestión de Personas uno de ellos. En este sentido, la experiencia en procesos y herramientas de RRHH traídas del Sector Privado es valiosa y en gran medida extrapolable a una organización como Save the Children. Sin embargo, es muy importante no perder, con el uso de estas herramientas de gestión el principal elemento diferenciador de las ONGs, su capacidad de aplicar una visión más humana y solidaria.

La Gestión de Personas en Save the Children tiene peculiaridades, por ejemplo, es mucho más compleja por la diversidad y heterogeneidad de colectivos: empleados en nuestras Sedes en España, expatriados, personal local en aquellos países en los que tenemos oficina propia y voluntarios.

El modelo de dirección basado en valores, de especial aplicación al nuestro Sector. Algo también específico del Tercer Sector es una mayor horizontalidad en los estilos de dirección. Para que las políticas sean aceptadas por los/as integrantes de una organización, es aconsejable que el proceso de elaboración sea participativo.

¿Qué es lo mejor de trabajar en una ONG? ¿Y lo peor?

Quienes trabajamos en una ONG, encontramos algo más que un trabajo: una vinculación a unos valores y una oportunidad para contribuir a que determinadas realidades cambien.

Como contrapunto, el trabajo a veces requiere tal implicación que se producen mayores tensiones o desgastes ante la dificultad de lograr objetivos, y para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con nuestros beneficiarios, cuya relación tiene como pilar fundamental la confianza.

Otra dificultad responde a la necesidad de hacer lo mejor con los recursos disponibles, que con frecuencia son limitados. Sin embargo, para ello contamos con un equipo excepcional, y con los mejores expertos externos que se ponen a nuestro servicio sin coste alguno para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos.

Se incorporó en junio de 2015 como directora de recursos humanos de Save the Children, ¿cómo describiría su experiencia de estos ocho primeros meses en la organización?

Estoy viviendo mi experiencia en Save the Children como un auténtico privilegio. Me encuentro en una organización en la que las personas son verdaderamente el centro, porque ellos son los que se ocupan de los niños y niñas beneficiarios de nuestros programas, y desde la que siento que, en lugar de preocuparme por problemas sociales, estoy haciendo algo importante para cambiar las cosas.

El principal obstáculo en la digitalización (y su solución)

El factor humano funciona como eje catalizador de la transformación digital de las empresas

La digitalización de las empresas y las personas que las forman están mucho más cerca de lo que ya de por sí se pueda pensar. El factor humano en una organización funciona como un eje catalizador de toda la transformación que hoy día están llevando a cabo muchas compañías. Nos centramos en procesos de producción, herramientas o mercado digital, pero lo cierto es que la raíz de este asunto nace en los colaboradores que componen la organización.

Por ello, es normal que nos lleve a identificar cuál es la primera y principal barrera de la digitalización empresarial: las personas. ¿Falta de competencias digitales? No es del todo así.

Las habilidades digitales consisten en la integración de herramientas y procesos necesarios en la toma de decisiones del día a día. Para ello hay que tener un conocimiento digital, saber gestionar la información, dominar la comunicación digital, el trabajo en red o distribuido, ser capaz de adquirir una formación continua, de tener una visión estratégica acorde con esa digitalización, liderazgo en red y orientación al cliente final.

Sin embargo, una cosa son las competencias de un empleado y otra muy distinta que esas habilidades se adapten con los procesos, objetivos y valores corporativos. Se trata de conectar valores, poner en común los proyectos. Es lo que conocemos como gestión del talento.

Pero cuidado, porque es un error muy habitual intentar moldear a los empleados para que trabajen totalmente como si la empresa fuera suya. Esto puede llegar a ser una auténtica utopía. La realidad nos muestra la dificultad que supone pedir a un empleado el mismo nivel de compromiso que un directivo o dueño de una empresa. De ahí que lo que se genere sea en realidad una relación lo más estrecha posible entre competencias profesionales y alineación de valores entre empresa y personas.

Si partimos de la anterior afirmación, ¿hay que seleccionar personal en función a sus competencias o sus valores? ¿Qué prevalece más? Si sólo nos fijamos en las competencias, no tendremos empleados comprometidos y será como tener robots a nuestras órdenes. Y del mismo modo, si nuestro criterio de selección se basa exclusivamente en los valores, tendremos muy buenos amigos pero no competentes.

El pegamento de una organización son los valores. Hasta aquí está claro. Por lo que se puede contratar según los valores primero, y luego formar las competencias que más se adecúen a la organización. Si no conseguiremos el cien por cien del compromiso de nadie, por lo menos que se el máximo posible. Y esto se logra gracias al cuidado y la buena gestión y formación de las personas.

Los valores individuales del candidato —o ya empleado— también nos informarán de si es capaz de desarrollar más adelante esas competencias profesionales requeridas para estar al cien por cien.

Mantener e intentar que sus valores sean los de la empresa para también evitar la fuga de talento. Y diseñar la tecnología pensando en el bienestar y productividad del empleado, es clave para que la transformación digital siga su curso adecuado. Para ello, es fundamental comprender qué aspectos motivan a las personas; contar con ellas en el proceso para transformar su talento en resultados.

En definitiva se hace indispensable que los valores de ambas partes sean los mismos, para formar una unidad con un objetivo y proyecto en común. Cuando esto se consigue, lo demás viene rodado. Se desarrollará el talento oculto entre los colaboradores, y sólo así la organización funcionará a toda máquina.