«Re-planificar un proyecto puede ser la prueba de que evoluciona y tiene garantía de éxito»


Richard Balet es fundador y CEO de Sinnaps, un software que está revolucionando la idea de entender la gestión de proyectos online. A diferencia de otras aplicaciones web, es la propia herramienta la que planifica y organiza el proyecto de forma automática. Con el fundador y CEO de Sinnaps, nos adentramos en el complejo y, a la vez, tan indispensable mundo de la gestión de proyectos.

En contraposición con la teoría que aún muchos jefes de proyecto mantienen, «re-planificar un proyecto puede ser la prueba de que evoluciona y muy probablemente tenga garantía de éxito». Y es que la cultura en la propia gestión de proyectos cambia a medida que nos damos cuenta de las múltiples ventajas de una adecuada flexibilidad. Así lo apunta Richard Balet en nuestra entrevista de la semana. «Los proyectos fracasan por falta de incertidumbre. Precisamente podemos usar esa incertidumbre a nuestro favor para simular escenarios y tomar la mejor decisión», añade.

Como empresa tecnológica, Sinnaps se rige por dos ideas claras para sobresalir en este competitivo sector. «La primera es saber que las ideas no valen gran cosa, y la segunda, que por eso Google no va a venir a comprarte», subraya Richard Balet, quien destaca que «lo importante es adaptarse, siendo fiel a tu intención inicial de hacer algo bien, y no a tu idea de cómo hacerlo».

Todo ello, en una entrevista en la que mostramos el complejo mundo de la figura del Project Manager, como líder de equipos de trabajo y como coordinador de todos los factores que determinan el éxito de sus proyectos, sean del sector que provengan.

 

¿Qué es Sinnaps y en qué se diferencia con respecto a sus competidores?

Sinnaps es una herramienta de gestión de proyectos en la que el usuario explica lo que tiene que hacer. A diferencia de otras aplicaciones web, es la propia herramienta la que planifica y organiza el proyecto de forma automática. Una vez hecho esto, te ayuda a gestionar la comunicación, documentos, recursos y costes. Nosotros lo llamamos gestión de proyectos inteligente, y además es gratuita.

¿Cómo surgió la oportunidad de negocio?

Actualmente existen muchas herramientas para gestionar proyectos pero ninguna te ayuda a planificar, sobre todo proyectos complejos con decenas de actividades que no se podían gestionar antes con las herramientas que había disponibles.

Por ese motivo, desarrollamos una tecnología que permite gestionar un alto volumen de actividades, teniendo en cuenta el efecto de unas sobre las otras. Además, lo hace de manera automática, por lo que resulta muy práctico para proyectos en los que la planificación se utiliza constantemente.

Muchas empresas llevan tiempo utilizando herramientas que a veces no cumplen con las exigencias de proyectos complejos. Quizás sea ésta una de las razones por las que muchos procesos fracasan. ¿Cuáles considera que son los motivos por los que existen proyectos que no terminan cumpliendo con los objetivos marcados?

Si miras los estudios realizados por asociaciones como el Project Management Institute, uno puede leer que tan sólo el 62% de los proyectos alcanzan sus objetivos, o que tan sólo el 53% cumple con el presupuesto. Con respecto al tiempo hablamos del 45% y si te refieres a cumplir con objetivos, tiempo y dinero me atrevería a decir que los números se reducen de forma exponencial, pero esto no tiene por qué hacer fracasar un proyecto. Es normal, especialmente en proyectos de desarrollo e investigación, que el alcance del proyecto cambie a medida que el proyecto evoluciona. Esto no debería darnos miedo, ni tampoco debería ser una causa de fracaso sino todo lo contrario. Re-planificar un proyecto puede ser la prueba de que evoluciona y también garantía de éxito.

En mi opinión, los proyectos fracasan por falta de incertidumbre. Siempre nos han dicho que es necesario planificar bien las cosas y que si eliminas la incertidumbre nada puede fallar, y ahora nos estamos dando cuenta de que eso no es real. Es precisamente cuando no somos capaces de gestionar la incertidumbre o adaptarnos al cambio cuando fracasamos. Ahí está la clave. Desde la planificación hasta la gestión de personas, todo está conectado haciendo que nuestros proyectos se comporten como sistemas exponencialmente más complejos.  Por ello, cada vez es más necesario contar con herramientas potentes como Sinnaps, que sean capaces de analizar la información de forma sistémica y user friendly para  hacer predicciones. Podemos usar precisamente esa incertidumbre a nuestro favor para simular escenarios y tomar la mejor decisión, según cómo se comportan en cada momento.

Debemos entender nuestros proyectos como sistemas complejos que se comportan de forma orgánica y no como listas rígidas de tareas por hacer.

¿Qué barreras encuentra en la transformación digital de la gestión de proyectos en España?

Hacer que la gente haga las cosas de una forma diferente y las introduzca en su rutina es muy complejo, porque requiere una labor cultural intensa, sobre todo cuando hablamos de cambiar la forma de trabajar. Adquirir una herramienta de gestión de proyectos como Sinnaps, o aprender alguna técnica tipo Scrum o Kanban no es suficiente para incitar el cambio. Las herramientas son simplemente herramientas y, junto con su implementación, es necesario un cambio cultural.

Para una buena cultura de gestión de proyectos, una empresa debe proporcionar formación en gestión de proyectos, crecimiento profesional como Project Manager dentro de la empresa, debe tener unas metodologías implementadas correctamente, y además ofrecer los protocolos y las herramientas necesarias para almacenar y transferir ese conocimiento dentro de propia la empresa.  Se trata de un cambio global en la empresa y es precisamente entender esa globalidad en la gestión de proyectos, la que actualmente supone el mayor reto. Lo llamamos transformación digital pero realmente se trata de una  transformación cultural.

¿Qué sectores de actividad son los que más se pueden beneficiar de Sinnaps?

Sinnaps es especialmente útil en los proyectos en los que su capacidad para optimizar flujos de trabajo y gestionar recursos lo hace más útil. Básicamente, cuanto más complejo sea, más incertidumbre haya, cuanta más variabilidad y cuanta más gente haya en un proyecto, mejor. Con la versión privada de empresas trabajamos con universidades, con empresas constructoras, farmacéuticas, desarrollo de software o con empresas punteras de ingeniería. Sin embargo, en nuestra versión gratuita tenemos desde personas que usan Sinnaps para planificar cómo tapizar un sofá, hasta usuarios que la utilizan para planificar sus bodas.

¿Cuáles cree que son las claves para que una start-up tecnológica triunfe?

Creo que hay dos cosas principales. La primera es saber que las ideas no valen gran cosa, y la segunda que por eso Google no va a venir a comprarte. Al empezar una empresa, sobre todo tecnológica, existe una peligrosa tendencia a relacionar el éxito del proyecto con el potencial de la idea de origen, cuando en realidad no tienen por qué estar relacionadas. Vas a tener que trabajar más duro que nadie y aún así es muy posible que fracases. Hay ideas geniales que nunca han salido a la luz y otras pésimas que facturan millones. Lo importante es adaptarse pero siendo fiel a tu intención inicial de hacer algo bien, y no a tu idea de cómo hacerlo.

¿Cómo son los empleados que representan la cultura de su empresa?

En Sinnaps llevamos poco funcionando y creo que todavía estamos descubriendo cuál es nuestra cultura de empresa. Aun así, entre la cualidades a destacar diría que todo el mundo está muy involucrado y trabaja muy duro. No hay otra manera de empezar.  Por supuesto, gestionamos todos nuestros proyectos con Sinnaps y eso también nos da mucha flexibilidad. Esto nos permite adaptarnos, puesto que tenemos oficina en Madrid y Zaragoza pero también parte del equipo está en Francia o es itinerante.

Con respecto a la gestión de personas, ¿qué tipo de liderazgo se practica en Sinnaps?

Somos una estructura bastante horizontal. Por ejemplo en mi caso, no sé programar ni escribir contenidos correctamente y nunca le diría a nadie del equipo cómo hacerlo. Sin embargo, sí que tomo parte en las decisiones estratégicas e intento concretar al máximo los resultados y definir cómo se van a medir. Cuando esas decisiones se aprueban en el plan estratégico, se someten al escrutinio de los que deben llevarlas a cabo. Entonces se introduce en Sinnaps, se negocia, se valida conjuntamente y se actualiza en la planificación junto con los recursos que se puedan asignar.

Luego todos somos muy modernos a nivel operativo, porque las responsabilidades y los objetivos están bastante definidos y nadie le dice a nadie cómo hacer su trabajo ni cuándo. Cada uno puede decidir cómo llevar a cabo su trabajo y estar orgulloso del resultado. Eso hace que todo el mundo se involucre  personalmente y se note en la calidad del resultado. Además, así todos podemos centrarnos en nuestro trabajo sabiendo lo que podemos esperar de los demás y cuándo.

¿Cuáles son sus expectativas a corto plazo?

Llevamos un par de años desarrollando la tecnología pero hace relativamente poco tiempo empezamos a comercializar Sinnaps. La respuesta ha sido fantástica y ahora estamos centrados en afianzar relaciones con nuestros distribuidores para la versión destinada diseñada exclusivamente para empresas.

Además, estamos aprendiendo qué es lo que quieren los usuarios. Después de eso, tenemos definidos varios objetivos, pero ya concretaremos cómo alcanzarlos más adelante según los resultados que vayamos obteniendo.

 

360 Talent realiza el retrato robot del perfil directivo que necesitan las empresas actuales


La mayoría de los manuales de gestión, seguidos hasta hoy por muchos profesionales para dirigir con éxito todo tipo de negocios, han dejado de tener vigencia en la actualidad. La palabra clave es transformación. Los profesionales se ven obligados a ser más flexibles y las habilidades directivas para gestionar equipos de alto rendimiento evolucionan. Por ello, las empresas necesitan ajustar su cultura corporativa y, para ello, es necesario que sean capaces de adaptarse a las nuevas demandas del mercado.

«El directivo de hoy es capaz de identificar con rapidez y precisión cada oportunidad de negocio que se le presenta; va un paso por delante de las exigencias de un mercado muy competitivo y versátil», asegura Albino Rico, socio de 360 Talent. «Existen nuevos roles y normas que cualquier directivo debería dominar», añade. Estas normas se aplican a las distintas dimensiones que forman parte de las competencias directivas.

La mayor parte de la información ya no pertenece exclusivamente a la alta dirección. Con las nuevas tecnologías y la gestión del big data, casi todas las áreas de las empresa comparten los mismos datos, siendo la transparencia uno de los valores más importantes en una cultura empresarial actual y competitiva. «La transparencia es uno de los principios que más contribuyen a crear un equipo de trabajo fuerte. Con ella, se favorece la comunicación entre los departamentos y se refuerza enormemente la confianza entre los colaboradores», subraya Albino Rico.

La capacidad de liderazgo pasa además por saber sacar lo mejor de cada equipo. Y esto se logra cuando el directivo promueve la creación de un entorno sano, dinámico y proactivo. Se trata de inculcar una serie de valores para formar un equipo autónomo y comprometido con su trabajo, capaz de trabajar por objetivos, identificando las oportunidades de negocio, siendo analítico y habilidoso para adaptarse a situaciones de cambio.

El directivo debe aplicarse a sí mismo una regla básica para atraer y retener talento: cuidar el tiempo de ocio de sus colaboradores. En un escenario de trabajo por objetivos, la productividad, organización y eficacia son valores clave que se deben transmitir al equipo. De esta manera, estaremos favoreciendo la motivación entre los empleados, una de las funciones más importantes del líder.

Así pues, el significado de la palabra motivación se amplía. Existe un primer plano que no varía, el económico. Sin embargo, se desarrollan a continuación dos aspectos motivacionales fundamentales: necesidad de identidad como personas y necesidad de sentirse pieza importante en la empresa.

En su papel como gestor de personas, el directivo ha de desarrollar el talento de sus empleados. Cuando sus colaboradores se sienten realizados con su trabajo, existe un desarrollo real de sus carreras profesionales. Se produce así una satisfacción con la que disfrutan de su tiempo invertido en la compañía. Además, el directivo de hoy busca pactos con sus empleados. Se trata de un liderazgo colaborativo, a través del cual nacen nuevos líderes. Los gerentes son capaces de escuchar y convertir en estrategias y soluciones las ideas de su equipo. Para ello, el líder actual consigue que sus empleados se sientan valorados, siendo piezas clave en los equipos de trabajo.

Una vez se ha creado un entorno de trabajo sano, muchos directivos dedican gran parte de su tiempo a innovar. Las exigencias de un mercado tan versátil como el actual, provocan una renovación constante en sectores como el tecnológico, energético, farmacéutico o digital. «Gran parte de los directivos de hoy día busca una reconversión constante y alternativas reales, con futuro, pero siempre dispuestos a evolucionar en función de las necesidades, cada vez más versátiles, de los clientes», asegura Albino Rico.

Con cada una de estas dimensiones funcionales, el directivo encontrará nuevos roles. Será agente y precursor de transformación, gestionará a personas desde una perspectiva más abierta y productiva, y desarrollará habilidades creativas que promuevan precisamente el cambio que necesita su empresa en cada momento.

El Small Data, el verdadero aliado del CEO


El Big Data es fundamental para que una empresa evolucione. Hasta ahí, todos de acuerdo. Sus ventajas son múltiples, su analítica de información permite tomar decisiones más rápidas y rigurosas debido a su doble funcionalidad: velocidad de procesado y gran volumen de datos. Las organizaciones están mejor conectadas con su alrededor y disponen de más datos que faciliten el liderazgo de su sector.

Sin embargo, este océano de datos no está dirigido exactamente a un CEO, tal como asegura Joel Trammell, fundador y CEO de Khorus Software en Inc.com. Los directores generales o ejecutivos deben optimizar su tiempo al máximo, y este tipo de procesamiento de datos puede significar una verdadera pérdida de tiempo, al mismo tiempo que termina no siendo eficiente en su trabajo como CEO.

Es cierto que el Big Data aporta unos enormes beneficios a nuestra sociedad: procesa a gran velocidad un gran volumen de datos; mientras, la tecnología nos ayuda en la toma decisiones automatizadas y basadas en datos. Un fenómeno con el que además podemos extraer la información pertinente si disponemos de una alta capacidad organizativa.

Pero para el CEO, el Big Data se queda algo corto, por muy extraño que pueda llegar a parecer. Unos datos que le servirán únicamente de apoyo o como anécdota en el contexto de su sector. Por ello, los directivos de este calibre deben utilizar este tipo de marea tecnológica con unos objetivos muy claros y establecidos, ya que la verdadera información relevante para su negocio no se podrá medir, o será prácticamente imposible de automatizar con ella decisiones importantes. Y es que resulta muy improbable diseñar un algoritmo para tomar una auténtica decisión estratégica para la empresa.

Un artículo publicado por el New York Times explica muy bien esta apreciación. Las cosas medibles no suelen ser las mismas con las que obtenemos satisfacción y felicidad. En este caso el Big Data se queda escaso. La parte intuitiva y emocional la debe aportar el profesional.

De modo que si estamos tratando de tomar decisiones importantes de nuestra vida que giren en torno a nuestro bienestar o al de la empresa, la analítica de datos es no suficiente. El resto de ese criterio estratégico lo debe poner la parte humana del Big Data, que es el director ejecutivo o CEO. Por eso, el Small Data es el que realmente ayuda a este profesional. Datos precisos y concretos que sirven de soporte para el diseño de sus soluciones estratégicas.

Volviendo al texto de Trammell, el CEO debe tener en cuenta estas tres consideraciones en la selección de información pertinente:

Necesita información priorizada. Previamente debe haber existido un estudio y una posterior comunicación clara y concisa del tipo de información que se debe focalizar para el desarrollo estratégico de la compañía.

Información que sirva realmente para predecir acontecimientos. Lamentablemente todo el Big Data está basado en pura memoria histórica, datos que han pasado o están pasando. Sin embargo, el CEO debe extraer esos datos priorizados que realmente le sirven para predecir el futuro de su sector o las tendencias venideras, con el fin de adelantarse a sus competidores. «¿Puede mi equipo lograr esos objetivos a tiempo?» La respuesta a esta pregunta la da el Small Data. A partir de ahí, el informe que se genere será más preciso y predecible. Las reuniones pasarán de ser largas e ineficaces a breves y centradas en el futuro.

Ese Small Data debe ser reflejo de toda la organización al completo. Muchos CEOs se centran en su equipos directivos. Sin embargo, es también su deber controlar la información recopilada de las personas que día a día trabajan con el producto o servicio del negocio. Será una información priorizada, a través de distintos métodos de colecta, y le servirá para crear una visión de futuro mucho más fiel a la realidad.

Por todo ello, las habilidades humanas como CEO deben estar mucho más presentes que las tecnologías, si es que se quieren tomar decisiones con las que verdaderamente se destaque en el gigantesco mundo de la innovación —mucho más grande que el propio Big Data.

Éstas serán tus armas para construir una ética laboral fuerte


No es fácil forjar y mantener una ética laboral consistente. Primero hay que estar muy en armonía con los principios que defenderemos. Las reglas que impongamos en nuestro trabajo debemos sentirlas propias, sino no conseguiremos transmitirlo a los demás y mucho menos, generar confianza en las relaciones laborales.

Cuando hablamos de ética, estamos hablando de un conjunto de elementos relacionados con el clima laboral, la calidad de nuestro trabajo, el tipo de negociaciones que realicemos, el espacio donde trabajemos, las herramientas que usemos. Un sin fin de circunstancias, métodos, personas y materiales que rodean nuestro ambiente laboral.

Las ventajas que rodean este conceptos son enormes. Empezando por la competitividad como profesionales dentro de un mercado laboral que así lo exige cada día más, y terminando por la satisfacción que nos produce seguir los patrones que nos identifican. De ahí su analogía con nuestra marca personal. Y es que la ética laboral constituye uno de los valores más importantes de la marca personal de cada uno. Se podría decir, incluso, que la ética aporta valor a tu marca.

Puede ser que consideremos que todo esto de la ética laboral la dominemos. «Son muchos años trabajando de un determinado modo y no me ha ido mal.» O que nos digamos, desde otro punto de vista: «Seré natural, tal como soy. Haciendo mi trabajo con pasión y esfuerzo, ya estaré construyendo una ética fuerte». Y es cierto, es importante conservar nuestra personalidad, sobre ella se construye lo demás. Pasan los años y el acelerado ritmo que nos impone cada día el mundo de hoy, nos ciega de algunos valores que nunca debemos perder. ¿Realmente estamos atendiendo a esto siete puntos?

Profesionalismo

Es el fundamente mismo de la ética laboral y engloba casi todos los aspectos que definen al profesional: su aspecto, el resultado de su trabajo, el modo de ejecutarlo, etc. Un conjunto de valores que detallen la calidad de su labor como profesional.

Respeto

Ante todo debemos respetar este elemento. Puedes ser muy profesional, pero sino tienes respeto por el trabajo, esfuerzo y opiniones de los demás, no llegarás muy lejos en tu carrera profesional. Nunca deja de estar de moda y siempre es exigido por todos, sean cual sean las circunstancias personales que nos rodeen. La presión nunca será una excusa.

Fiabilidad

Está claro, el resultado de tus acciones es importante y de él nacerá gran parte de la confianza que deposites en los demás. Si cumples con tu palabra y los demás saben que lo haces, estarás aportando una tranquilidad fundamental en el entorno laboral. Por cada promesa que cumplas, darás un paso hacia delante. De lo contrario, si faltas a tu palabra, estarás retrocediendo dos zancadas. Todo lo conseguido no se recordará.

Dedicación

La persistencia, la exigencia, el esfuerzo y el trabajo diario suelen dar su recompensa. Aplica cada día pasión y dedicación a tu labor. Quedará impreso en el resultado y los demás lo apreciarán como tal.

Determinación

Que no te asusten los retos, sino todo lo contrario. Alégrate de tenerlos, significará que sigues vivo. Ten coraje y sigue hacia delante. El entusiasmo, el propósito y la capacidad de adaptación serán tus mejores armas para afrontar cada desafío.

Rendición de cuentas

Hacerse responsable de los actos que uno hace es algo tan básico como mostrar respeto hacia los demás. Huye de las excusas y usa tus errores para no volverlos a cometer. Y si es así, y te encuentras de nuevo con la m misma piedra sigue reconociendo tus fallos. Al igual que, valora las responsabilidades que aceptan las personas que te rodean.

Humildad

Hazte a la idea de que «la mayor fuente del ser humano es la sabiduría y logros de otro ser humano.» Escucha, agradece y reconoce los éxitos de los demás. Y si lo quieres ver desde un prisma más egoísta, aprende de los demás. Sigue su ejemplo. Pero sobre todo, ten mucho sentido del humor, y más si la cosa va contigo. Aprende a reírte de ti mismo.

 

Las seis reglas para tratar como adultos a tus colaboradores


Exacto. La época del cole la hemos dejado atrás. Los negativos por faltas de puntualidad o por no traer ese libro que tiene toda la clase son cosa del pasado, a veces demasiado lejano.

Tiempo atrás – y no tan atrás, las empresas se dedicaban a desarrollar complejos sistemas y mecanismos para controlar el funcionamiento de trabajo de sus colaboradores. ¿Qué sentido tenía revisar cada dato de un informe encargado a una persona que se consideraba capaz para ello? Las implicaciones a nivel organizativo podían ser enormes. ¿No es mejor sustituir esas evaluaciones continuas por entrevistas periódicas de feedback?

A día de hoy, la transformación de las relaciones de las compañías con sus empleados es un hecho, cada vez más consolidado en las nuevas empresas y las organizaciones más competitivas de su sector. Lo podemos ver cada día. Algunos magnates empresariales ya movieron ficha en 2015 para adaptarse a las nuevas culturas y dar paso a la lógica, flexibilidad mental y, en definitiva, al mundo de los adultos.

¿Y qué decir del uso de la humillación como forma de castigo o motivación? Eso ni en la escuela. Una práctica que ataca con la autoestima de las personas sean niños o, en este caso, adultos. Y que además puede dejar a ese alumno o colaborador inseguro para el resto del día.

Llegar tarde para sentarte en frente del ordenador aún se ve como un ataque hacia la empresa. ¿Por qué se sigue señalando al empleado como enemigo de la empresa en algunos ámbitos? Otra cosa es si de la puntualidad del mismo dependen otras personas, ya sea por una reunión, un paciente o un turno en una cadena de montaje. Sin embargo, en un entorno de oficina, no es lo que realmente marcará la diferencia, ni mucho menos. ¿Acaso es mejor llegar jadeando? Al final se tarda el doble en recuperar la compostura y concentración en las tareas diarias.

Se deben fomentar políticas en entornos basados en el rendimiento, siendo las entregas de proyectos de calidad, las reuniones o la colaboración las únicas exigencias de las empresas para sus colaboradores. Y no el control exhaustivo de que el empleado esté o no sentado en su silla. El objetivo de ambas partes —ahora unificadas en una— debe dirigirse hacia la misma meta. Y eso motiva y mucho.

Los adultos deben tener cosas más importantes de qué preocuparse que ir a contrarreloj. Por eso, es importante repasar algunos detalles en el trato que quizás los tengamos descuidados o ni siquiera nos hayamos percatado de sus consecuencias. Unos hábitos muy pertinentes para directivos y profesionales en la gestión y desarrollo de personas.

Durante las dos últimas décadas el escritor y columnista Geoffrey James extrajo seis reglas básicas de las entrevistas y observaciones de numerosos ejecutivos de éxito. Las resumió en Bussiness to Bussiness Selling y hoy te las contamos.

1. No crees estrellas. El reconocimiento y la atención deberán fluctuar, no concentrarse siempre en las mismas personas.

2. No des oportunidades infinitas a los inadaptados.Para no frenar el ritmo del equipo, monitoriza su rendimiento y proporcionar las herramientas necesarias cuando algún miembro está por debajo de la media. Si a corto plazo no hay resultados positivos, mejor recoloca a ese empleado o, en el peor de los casos, prescinde de su trabajo.

3. Asesorar al grupo, pero no interfieras su trabajo. La principal responsabilidad de un líder debe ser dejar a los empleados desarrollar su trabajo y asesorarlos solo cuando sea estrictamente necesario o ellos mismos lo soliciten.

4. Los trabajadores son lo primero. Cuando los empleados se quedan en el último lugar de tus prioridades provoca un sentimiento de no implicación ni identificación con el proyecto. Que no te pille por sorpresa.

5. Prioriza la gestión en lugar del mero análisis de la cuenta de resultados. De analizar no vive la empresa. Para extraer mejores cifras, activar mecanismos de motivación necesaria en el grupo y proporciona los medios adecuados para su ejecución.

6. Haz preguntas en lugar de dar órdenes. Cuando se actúa en base a una orden o cumpliendo unas directrices muy estrictas, nadie aprenderá a hacer las cosas por sí mismo.

En el fondo, se trata simplemente de dotar a los colaboradores de libertad y responsabilidad en los resultados. Las personas colaboran y se comprometen si quieren, por eso es necesario diseñar estrategias y espacios para que puedan elegir. Al fin y al cabo cuando las contratamos estamos depositando nuestra confianza en que serán capaces de corresponder y ser correspondidos, de compartir esfuerzos y de su talento para sacar adelante la organización. Dejemos que actúen como adultos.

El éxito no es un destino, sino un camino


¿Cuántas veces hemos escuchado eso de «logra o alcanza el éxito»? Frases como «estas son las claves principales para perseguir el éxito». Pues bien, ya le podemos decir adiós a este tipo de verbos —lograr, alcanzar o perseguir.

Es cierto que el significado del éxito puede llegar a ser bastante ambiguo, pero lo que seguro está más claro es que el éxito no es un destino que lograr, alcanzar o perseguir, el éxito es el viaje que se disfruta mientras uno hace lo que más le apasiona. Y eso es con lo que deberíamos quedarnos todos cuando pensamos en las formas para alcanzar ese estado. Porque al fin y al cabo, es eso: un estado.

Persiguiendo éxito, encontrarás frustración

Cuando interiorizamos la concepción de que el éxito es una meta que alcanzar, en realidad estamos haciendo lo siguiente. Por un lado, aplazamos continuamente su estado. Es como si siempre estuviéramos persiguiéndolo y fuera esa nuestra función en el mundo: alcanzar el éxito. Y por otro lado, cuando nos consideramos que los hemos logrado, no preguntamos «¿y ahora qué?» Precisamente por eso, porque nuestra labor se centraba en perseguirlo. Una vez alcanzado, carece de sentido. Lo que nos lleva a hundirnos en una enorme frustración.

«Hacer planes de futuro está exclusivamente reservado para aquellos que son capaces de vivir por completo en el presente», decía el filósofo, escritor y sacerdote Alan Watts a comienzos del siglo pasado.

De simpleza en simpleza

Otra de las mayores frustraciones que sufre un perseguidor de éxito es precisamente no alcanzar esas metas, en contraposición con el vacío de llegar al destino. ¿Cuántas veces nos han repetido eso de marcarse objetivos cortos y realizables? El realismo es uno de los ingredientes básicos para toda persona que encuentra el viaje del éxito —que no hacia el éxito.

Cuando vinculamos la felicidad a la consecución de objetivos a largo plazo y durante todo el camino, no sólo no disfrutamos, sino que además generamos sentimientos que nos distanciarán de la meta. En definitiva, nos frustramos. Precisamente, el éxito no está en complejas ecuaciones que casi nunca se cumplen, sino en pasos simples. El reto está en encontrar la simplicidad de todas las cosas. Y así, de simpleza en simpleza, y sin saber cómo, seremos exitosos.

Y es que si asociamos nuestra felicidad al cumplimiento de una docena de metas, parece más difícil que si la entendemos como algo sencillo y cotidiano, donde ocurra lo que ocurra, nuestra ecuación genera un resultado positivo.

No es lo que me sucede, sino lo que me digo de lo que me sucede

Hay cosas que siempre escapan de nuestro control, por eso la única forma de enfrentarse a ella, es aliándonos a ellas. Y esto lo podemos conseguir cuando sacamos lo positivo de los sucesos. Una manera es controlar el diálogo con nosotros mismos. De esta manera las cosas nos afectarán menos y estamos practicando la gran aliada del viaje del éxito: inteligencia emocional. Con ella, nos alejamos de pensamientos negativos que sólo generará más y más negatividad. Y es que cuando nos centramos en problemas, tendemos a tener más problemas. Por eso, al centrarnos en posibilidades, tenderemos a tener más posibilidades de éxito. No hay mayor simpleza que esta.

Durante el viaje, siempre recuerda que estar en el camino ya es un éxito que debemos celebrar.

Sin sentido, mejor que no evalúes


Año tras año se lleva a cabo lo que todos en la empresa conocen como evaluación del desempeño. Pero, ¿lo estamos haciendo correctamente o se trata sólo de un protocolo más al que toda la plantilla está acostumbrada? ¿Cuál es el verdadero fin de este procedimiento anual? ¿Cómo darnos cuenta de esta lamentable realidad? ¿Está alineado con las estrategias de la empresa? Aquí es donde radica su razón de ser. Y ese significado es precisamente el que debe conocer el empleado.

Un error más habitual de lo deseado, es el de transmitir un mensaje incorrecto al equipo de trabajo, con respecto a la evaluación del desempeño. Muchos colaboradores observan esta operación desde la barrera, sin conocer muy bien el porqué de su ejecución. Sobre todo cuando piensan: «total, no se va a cambiar el plan ya establecido, ¿para qué nos molestan con estas preguntas?» Esta es la realidad de muchas compañías. Los resultados se archivan y hasta el año que viene.

La clave de todo no sólo está en encontrar el método adecuado para alinear los objetivos individuales y la evaluación del personal con la estrategia empresarial, sino en hacerlo público. ¿Cómo? Con feedback basado en acciones. Resulta imposible ejecutar la estrategia de evaluación del desempeño de una forma exitosa, si el personal no la conoce y sobre todo no la comprende. Suena muy bien, ahora que averiguar cómo llegamos a esto.

«El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz; el hombre de acción que no piensa es peligroso», dijo una vez el ex presidente estadounidense Richard M. Nixon.

Pues bien, una vez que hemos comprendido que no es cuestión de evaluar por evaluar, sino que ese trabajo se debe dirigir a encontrar empleados responsables de sus actividades y por ende de sus resultados —con el fin de crear lazos de responsabilidad compartida—, procedamos a conocer doce pasos para doce meses de evaluaciones del desempeño con sentido y cabeza.

1. Es obvio, pero hay que repasar los objetivos de la compañía. Es muy común dejarse alguno por el camino de este largo año porque precisamente lo encontramos demasiado obvio.

2. ¿Los resultados cosechados de la última evaluación de desempeño se ajustan con los objetivos estratégicos del año anterior? Es clave tomar nota de los errores cometidos en evaluación pasado, sólo así podremos tomar conciencia de dónde no debemos permitirnos el fallo en la nueva.

3. En esta fase de ¿dónde nos encontramos?, es preciso conocer cuáles son los objetivos empresariales que los empleados tienen establecidos en su mente. Llegados a este punto, es normal encontrarnos con algunas sorpresas. Si no hemos topado con ninguna, malo.

4. Una vez se conoce la teoría y la realidad del asunto, establece iniciativas estratégicas vinculadas a los objetivos empresariales. Momento para diseñar planes de acción acorde a lo que queremos llegar desde lo que tenemos.

5. Haz público las estrategias reales de la compañía y las iniciativas para conseguir esos objetivos. La plantilla debe manejar al cien por cien estos datos. Una de las claves de las empresas que aspiran a no quedarse estancadas, es la transparencia. La organización debe ser lo más horizontal posible y esto sólo se consigue cuando existe comunicación.

6. Para ello, pide que cada persona establezca las acciones que ejercen influencia sobre el objetivo planteado. El feedback es fundamental en estos casos, está intrínseco en la palabra evaluar. Hay que pedir opinión al empleado que va a llevar a cabo ese plan de desarrollo, que día a día trabaja y entiende de su ejecución.

7. Asegúrate de que cada persona propone actividades sobre las que se responsabilizará. En este paso, no hay que olvidar pedir fechas y compromisos específicos.

8. Incluye esas acciones y los compromisos en la evaluación del desempeño individual. Las labores que comprometan a un mayor número de equipos de trabajo y que, por tanto, se establezcan de una manera más global, pueden ir en los dos tipos de evaluaciones: individual y empresarial.

9. Establece espacios en los que rutinariamente cada persona pueda mostrar avances, cumplimientos y decisiones tomadas sobre sus acciones. Adecuar el espacio de una manera funcional incrementa casi el doble las posibilidades para evolucionar y aspirar a conseguir mejores resultados. Cuando el empleado tome una decisión que le hacer aún más a ese compromiso con los objetivos de la empresa que buscamos desde un principio, también se sentirá más motivado y necesario para su equipo de trabajo.

10. Retroalimenta y negocia nuevos compromisos mutuos. Para ello, el clásico ‘buzón de sugerencias’ sigue desempeñando el mismo papel clave de siempre, cuyo objetivo es ni más ni menos que el de seguir mimando ese feedback siempre y cuando se cierren nuevos planes de acción.

11. Repaso de las acciones acordadas. El segundo mes del desarrollo del nuevo plan, es importante revaluar la situación. A partir de ahí, no hay que tener miedo a hacer ciertos ajustes. De hecho, éstos son necesarios la mayoría de las veces y contribuyen al bienestar de empleados y empresa.

12. Tras el repaso en profundidad del plan, podemos diseñar mini evaluaciones mensuales del plan establecido. También puede ser trimestral o cada cuatro meses, dependiendo de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar cada trimestre. En nuestro propio calendario estableceremos unas fechas aleatorias. La cuestión no es que cada día quince toca supervisión, sino aplicar estos días con un sentido lógico. De este modo, también transmitiremos a los colaboradores ese sentimiento de compromiso con su trabajo diario.

La evaluación del desempeño se convertirá, de esta manera, en un aliado para todos los departamentos, y no sólo para el de recursos humanos. Ahora, toca ponerse manos a la obra para que el próximo año, todos caminemos en una misma dirección y con un sentido estratégico.

El líder que no lidera


Sucede más de lo que creemos. Aquel jefe que por no quedar mal frente a sus colaboradores no asume responsabilidades. El perfil es de un líder imparcial, diplomático y que busca quedar bien con sus empleados pero no se pringa para solucionar los problemas. La gestión de personas no es fácil y es algo con lo que día a día debe enfrentarse el directivo.

Se da el caso de que en muchas empresas, un gran número de personas quieren ser supervisores y gerentes, y otros que de hecho ya lo son, no logran entender que si tienes este poder implica un precio a pagar: la responsabilidad del poder lo convierte definitivamente en un servicio para y por sus subordinados.

Un miembro del equipo A se ve presionado por otro B con exigencias laborales que derivan en discrepancias graves. B pide con frecuencia a su compañero unos informes que no son responsabilidad de A. Este conflicto puede originarse por una falta de cooperación de alguno de los trabajadores o por diferencias en el grado de implicación del trabajo. Se genera así un clima negativo que promueve la tensión y, en muchos casos, crea divisiones en el grupo. Por eso un día, A, cansando de la situación decide hablar con su superior.

Sin embargo, por sorpresa del colaborador, el gerente no sólo no asume su papel de líder y mediador, sino que asigna esa tarea al empleado A, o al miembro C que es el que normalmente se implica cuando hay problemas a la vista. El motivo está claro: no quiere comprometerse a quedar mal con ninguno de los grupos. Y es que no sólo todo lo que el líder haga, diga y piense influye directamente en sus colaboradores sino también en todo aquello que no haga, ni diga ni piense.

Llegados a la situación en la que un colaborador solicita hablar con su gerente por un tema de conflicto laboral, el líder debe coger el toro por los cuernos. Aunque lo suyo es que el directivo haya identificado previamente y por sí mismo lo que sucede con sus colaboradores. En su faceta de gestión de personas, el líder debe conocer cuáles son las discrepancias que pueden derivar en conflictos importantes entre empleados. De esta forma, las medidas se tomarán a su tiempo y de la manera más objetiva posible. Al fin y al cabo, donde hay vida hay conflicto.

Este ejemplo en concreto, es más habitual de lo que parece y se trata del precursor de uno de los climas laborales más perjudiciales. Lo que muchas veces se descuida en este tipo de traslado de responsabilidades inadecuado es que el gerente siempre se va a crear enemigos si es precisamente lo que busca evitar. Si se decide por tomar partido y media entre sus empleados, es probable que inevitablemente haya alguien en desacuerdo – algo irremediable y normal. Y si pasa la pelota a un miembro del equipo para que lo solucione, dejando a un lado su responsabilidad y papel como líder de equipo que es, el trabajador A en este caso será el que genere una noción negativa de su papel como jefe – y con razón. La primera de las soluciones es la que menos probabilidades tiene de crear un conflicto mayor y, por tanto, la más acertada, si hablamos de equidad.

Y como el conflicto es inevitable, debemos verlo desde un interesante prisma, exprimiendo sus ventajas al máximo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede suponer una oportunidad de cambio y podría significar esa razón por la que resolver la tensión generada desde el mutuo apoyo, la corresponsabilidad y la creatividad.

En esta clase de líderes además suele ser característico no asumir errores propios. Un motivo que por lo general deriva precisamente en conflictos entre sus colaboradores. Se escaquea así, no sólo de su papel de mediador sino que esgrime las culpas –dos facetas que suelen funcionar a la par en estos casos.

El inadecuado liderazgo ocasiona así choques de personalidad entre directivos y subordinados. Los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por más gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de orientación de estos gerentes que no intervienen ni ejercen su papel como es debido.

Si le tocara tomar partido a una tercera persona para poner fin a lo que el líder incompetente ha causado, es conveniente evitar gestionar el conflicto como si de una audiencia disciplinaria se tratara. Los gerentes no tienen inherentemente la razón y los empleados están equivocados. De esta manera, estaremos acentuando la brecha entre ambos y dando salida al talento de nuestra organización.

La realidad del ‘buen rollito tóxico’


«Políticamente correcto, es lo diplomático, lo conveniente para todos….» Son expresiones que potencian el buen rollito peligroso y superficial en algunas empresas.

Nadie dice que no se persiga un clima laboral saludable, formado por colaboradores contentos, satisfechos y que no generen conflictos de gravedad. De hecho, tener un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50 por ciento, según un estudio realizado por Gallup. Las conclusiones del mismo también llevaron a determinar que las personas que tienen un mejor amigo en el trabajo son siete veces más productivas y comprometidas con su puesto de trabajo.

Sin embargo, todo en esta vida tiene un punto intermedio, y precisamente para encontrarlo hay que saber gestionar el exceso de positividad. De hecho, con grandes dosis de afiliación, el clima laboral ya no es saludable sino tóxico. Es lo que podríamos llamar ambiente laboral buenista, gobernado por un liderazgo que no puede hacerle frente a los problemas y termina siendo un callejón sin salida para todos –buenos y malos.

En el momento que hay que formar equipo, algunos directivos solicitan personas que siempre pongan buena cara, no tengan discrepancias entre sí y que eviten a toda costa cualquier conflicto. Sin embargo, lo cierto es que esta concepción termina siendo muy perjudicial para la compañía. Y es que, este tipo de ambiente cargado de buenismo no muestra al líder la realidad de sus colaboradores, a la que se cubre con un tupido velo de hipocresía.

Por lo general, el origen del buen rollito tóxico comienza por una ausencia de comunicación entre los miembros del equipo y el líder del mismo. Además, si no existe un diálogo constructivo también promueve este ambiente. Se diría que es un buen rollito hipócrita. Los motivos por los que se dan estas situaciones pasan porque no existe la suficiente confianza real entre los líderes de equipo y sus colaboradores, entre los miembros, o simplemente porque se temen las consecuencias de ponerle remedio al problema. Y es que no saber plantear los conflictos afecta notoriamente al estado anímico del trabajador.

El exceso de simpatía puede provocar también una disminución de la productividad de empleados que tienen la capacidad de hacerlo mejor. Un motivo por el que se puede generar buenismo en la organización, es premiar a todo el mundo por igual. Un error que puede generar envidias y comparaciones negativas. Pero también, la excesiva permisividad de ciertos empleados puede ser un ejemplo a seguir por los demás, lo que al final se traduce como falta de respeto al jefe de equipo. Sin embargo, si el colaborador tiene claro su papel, la función que desempeña en el equipo, sus límites –previamente marcados por un buen líder– y está comprometido con su trabajo se perseguirá un buen rollito muy positivo, transparente y productivo.

En algunas culturas se tiende a evitar el problema. Pero lejos de pensar que es terrible para el rendimiento del empleado, lo cierto es que ayuda a sacarlo a luz cuanto antes para ponerle remedio. No significa que el conflicto no exista, sino que se cubre con una falsedad que puede ser más perjudicial –en la mayoría de los casos agrava el problema. De hecho, en reuniones que son demasiado cordiales y donde el buen rollito invade demasiado la sala, se llega a cuestionar si realmente la sesión ha sido productiva.

Una de las ventajas de la correcta gestión de conflictos –vitales para toda empresa que apueste por la innovación– es las generación de nuevas ideas que pueden resultar muy productivas para la compañía a propósito de la satisfacción del empleado.

Si nada se cuestiona, no hay progreso y es lo que suele suceder donde la extrema armonía y la paz relativa se apodera de las personas. Con el excesivo buen rollito se aplaude continuamente la comodidad de los miembros del equipo y se restan los estímulos para comprometerse con los resultados – ya sean estos desfavorables pero que pueden impulsar el éxito de la empresa.

Al final, todo se podría resumir a que se está tan a gusto contemplando la decoración de la zona de confort que no nos asomamos a nuevos parajes, ya sean estos motivos de discusión o salvavidas para todos.

 

Listos para el cambio: gestión de personas


Si en la anterior publicación analizábamos un futuro no tan lejano del funcionamiento de los procesos de selección, este martes nuestro foco será la gestión de personas. Pero no sólo la que concierne al departamento de recursos humanos, sino también la relativa a una de las habilidades que más se valoran en los directivos de hoy día: la gestión que realizan como líderes de equipos de trabajo.

La parte estratégica de las empresas tradicionales está controlada y dominada por unos pocos socios, directivos o grupo muy específico de personas. Sin embargo, a medida que el mercado crece, se desarrolla y se aprovechan más esferas de nuestro entorno, se hace imprescindible ampliar ese círculo. Los departamentos se encuentran mejor conectados entre sí. Ya sea por el open space office o por las nuevas formas de relaciones laborales, cada área necesita retroalimentarse de cada una de las partes que forman la organización. Las funciones se amplían, las responsabilidades se extienden y en los planes estratégicos se tienen en cuenta cada vez más agentes.

Siguiendo este nuevo planteamiento, el significado mismo del departamento de recursos humanos se transforma. Su razón de ser ya no se centra únicamente en selección, gestión de nóminas y notificación de despidos, ahora la labor principal es diseñar conjuntamente con la directiva de la empresa una estrategia que unifique los objetivos globales con los medios necesarios. Y uno de esos vehículos para conseguir los resultados marcados es precisamente el empleado. Por este motivo, su papel como business partner es primordial para dirigirse por el camino que la compañía quiere.

Además, suele darse con mayor frecuencia de lo habitual la existencia de una gran brecha entre plantilla y cúpula directiva. En su papel de intermediario, Recursos Humanos tiene la capacidad para estrechar lazos. El departamento debe ser el transmisor de una visión realista del funcionamiento interno del personal para unos, e informar a los otros del planteamiento estratégico, de los objetivos y de la razón por la que día tras día cada trabajador ocupa su lugar en la empresa.

¿Qué ocurre cuándo se está en medio de un proceso de transformación? Este es el escenario más crítico para el profesional que trabaja con capital humano. Es el momento en el que se aprecia si es realmente competente o no, en cuanto a gestión de personas. Cuando una empresa decide optar por el camino del cambio pueden surgir muchas incertidumbres, miedos, sospechas e incluso una enorme ola de pánico puede golpear con fuerza la oficina. Para eso está la labor del departamento. Si éste trabaja mano a mano con la directiva, le será más sencillo informar y tranquilizar al empleado en cada una de las fases del proceso. De modo que se generarían tres dimensiones paralelas y claves para el éxito de la propia transformación: Recursos Humanos es aliado de la operación, agente precursor e instancia consultiva.

Por ello, una de las preguntas que pueden surgir tras las transformaciones empresariales es: ¿comunicación interna y recursos humanos deberían estar coordinados bajo una misma dirección? Otro post se merece una versión extendida para dar respuesta a esta pregunta.

En el proceso de selección explicábamos el nuevo papel de los reclutadores con las relaciones laborales emergentes. Pues bien, esos nuevos vínculos generan otro tipo de gestión del capital humano. La globalización, por ejemplo, da paso a incrementar el esfuerzo por encontrar nuevas fórmulas con las que gestionar la movilidad de los empleados, cuyos periodos de tiempo en diferentes localizaciones son cada vez más reducidos. Muchos equipos de trabajo se encuentran repartidos por distintos países y sedes, lo que deriva en un trabajo más complejo para Recursos Humanos.

Pero no sólo las competencias de este departamento se amplían, sino que las funciones de los directivos también se extienden. Corren tiempos en los que la polivalencia cobra un papel primordial para cualquier profesional. «Cuantas más funciones seas capaz de controlar, más rentable saldrás para la empresa» –o al menos así se puede apreciar desde el exterior si es que eres también productivo. Esta concepción es la que adopta también cualquier profesional. El directivo tiende a ser más polivalente para competir mejor en su mercado laboral. Se amplían sus competencias y con ellas la de gestionar a personas. Por esta razón, es fundamental que cada líder de equipo de todos los departamentos guarden un especial vínculo con Recursos Humanos. Aprender a implementar salario emocional no resulta tan sencillo como se puede pensar.

Así pues, los directores de línea, con sus nuevos roles, funciones y responsabilidades, trabajan -y trabajarán si no lo hacen ya- mano a mano con el departamento de recursos humanos. Incluso, pueden hasta externalizar ellos mismos estos servicios de consultoría de recursos humanos. Lo que tiene mucho sentido, pues sirve de apoyo mientras el profesional se centra en el desarrollo de su área de negocio.