Listos para el cambio: gestión de personas


Si en la anterior publicación analizábamos un futuro no tan lejano del funcionamiento de los procesos de selección, este martes nuestro foco será la gestión de personas. Pero no sólo la que concierne al departamento de recursos humanos, sino también la relativa a una de las habilidades que más se valoran en los directivos de hoy día: la gestión que realizan como líderes de equipos de trabajo.

La parte estratégica de las empresas tradicionales está controlada y dominada por unos pocos socios, directivos o grupo muy específico de personas. Sin embargo, a medida que el mercado crece, se desarrolla y se aprovechan más esferas de nuestro entorno, se hace imprescindible ampliar ese círculo. Los departamentos se encuentran mejor conectados entre sí. Ya sea por el open space office o por las nuevas formas de relaciones laborales, cada área necesita retroalimentarse de cada una de las partes que forman la organización. Las funciones se amplían, las responsabilidades se extienden y en los planes estratégicos se tienen en cuenta cada vez más agentes.

Siguiendo este nuevo planteamiento, el significado mismo del departamento de recursos humanos se transforma. Su razón de ser ya no se centra únicamente en selección, gestión de nóminas y notificación de despidos, ahora la labor principal es diseñar conjuntamente con la directiva de la empresa una estrategia que unifique los objetivos globales con los medios necesarios. Y uno de esos vehículos para conseguir los resultados marcados es precisamente el empleado. Por este motivo, su papel como business partner es primordial para dirigirse por el camino que la compañía quiere.

Además, suele darse con mayor frecuencia de lo habitual la existencia de una gran brecha entre plantilla y cúpula directiva. En su papel de intermediario, Recursos Humanos tiene la capacidad para estrechar lazos. El departamento debe ser el transmisor de una visión realista del funcionamiento interno del personal para unos, e informar a los otros del planteamiento estratégico, de los objetivos y de la razón por la que día tras día cada trabajador ocupa su lugar en la empresa.

¿Qué ocurre cuándo se está en medio de un proceso de transformación? Este es el escenario más crítico para el profesional que trabaja con capital humano. Es el momento en el que se aprecia si es realmente competente o no, en cuanto a gestión de personas. Cuando una empresa decide optar por el camino del cambio pueden surgir muchas incertidumbres, miedos, sospechas e incluso una enorme ola de pánico puede golpear con fuerza la oficina. Para eso está la labor del departamento. Si éste trabaja mano a mano con la directiva, le será más sencillo informar y tranquilizar al empleado en cada una de las fases del proceso. De modo que se generarían tres dimensiones paralelas y claves para el éxito de la propia transformación: Recursos Humanos es aliado de la operación, agente precursor e instancia consultiva.

Por ello, una de las preguntas que pueden surgir tras las transformaciones empresariales es: ¿comunicación interna y recursos humanos deberían estar coordinados bajo una misma dirección? Otro post se merece una versión extendida para dar respuesta a esta pregunta.

En el proceso de selección explicábamos el nuevo papel de los reclutadores con las relaciones laborales emergentes. Pues bien, esos nuevos vínculos generan otro tipo de gestión del capital humano. La globalización, por ejemplo, da paso a incrementar el esfuerzo por encontrar nuevas fórmulas con las que gestionar la movilidad de los empleados, cuyos periodos de tiempo en diferentes localizaciones son cada vez más reducidos. Muchos equipos de trabajo se encuentran repartidos por distintos países y sedes, lo que deriva en un trabajo más complejo para Recursos Humanos.

Pero no sólo las competencias de este departamento se amplían, sino que las funciones de los directivos también se extienden. Corren tiempos en los que la polivalencia cobra un papel primordial para cualquier profesional. «Cuantas más funciones seas capaz de controlar, más rentable saldrás para la empresa» –o al menos así se puede apreciar desde el exterior si es que eres también productivo. Esta concepción es la que adopta también cualquier profesional. El directivo tiende a ser más polivalente para competir mejor en su mercado laboral. Se amplían sus competencias y con ellas la de gestionar a personas. Por esta razón, es fundamental que cada líder de equipo de todos los departamentos guarden un especial vínculo con Recursos Humanos. Aprender a implementar salario emocional no resulta tan sencillo como se puede pensar.

Así pues, los directores de línea, con sus nuevos roles, funciones y responsabilidades, trabajan -y trabajarán si no lo hacen ya- mano a mano con el departamento de recursos humanos. Incluso, pueden hasta externalizar ellos mismos estos servicios de consultoría de recursos humanos. Lo que tiene mucho sentido, pues sirve de apoyo mientras el profesional se centra en el desarrollo de su área de negocio.

Listos para el cambio: selección de personal


Existen ciertas tendencias que podríamos clasificar perfectamente como capítulos una realidad actual. La revolución de las nuevas tecnologías y las nuevas relaciones laborales promueven una transformación constante del significado y funcionalidad de los recursos humanos.

Todo es más versátil. Las compañías y las personas que las forman encuentran, casi sin darse cuenta, nuevas relaciones que atienden más a cumplir objetivos dentro de las estrategias de negocio, que a formar departamentos estáticos donde el cambio se produce de una manera más lenta y progresiva.

La especialización del talento marca esas nuevas fórmulas laborales. Cada vez son más las empresas que buscan sinergias entre ellas en lugar de competir directamente enfrentando objetivos. Se forman alianzas y la colaboración pasa a ser uno de los factores principales con los que se alcanza el éxito en nuestros días. Los profesionales pasan a ser empleados que ejecutan proyectos determinados, resuelven problemas y cumplen objetivos. Se incrementa la colaboración con freelance, lo que desemboca en una transformación de los diversos interlocutores. Con este tipo de relaciones laborales, las necesidades varían entre profesional y empresa —desde los aspectos legales hasta el tipo de comunicación que se produce entre ambas partes.

Al mismo tiempo que los diferentes perfiles se van transformando, también lo hacen los reclutadores. Para la selección de nuevos candidatos, se  utilizan nuevas fórmulas. El mercado oculto se sigue manteniendo como la principal fuente de selección de personal. Cada vez son menos las ofertas que se hacen públicas. Es cierto que siempre va a existir su publicación y es bueno, en algunas ocasiones, ampliar el espectro de búsqueda y hacerlas públicas. Sin embargo, lo cierto es que está tomando un mayor protagonismo el uso de fórmulas como el diseño del employer branding o el impulso de programas de referencias —también conocidos como referrals programs.

Con la primera técnica, lo que se busca es crear un conjunto de beneficios y compensaciones que enriquecen la imagen de la compañía. Con sus políticas de beneficios, se potencia el salario emocional —cada vez más valorado— y se busca convertirse en una de las empresas más atractivas para trabajar. De esta forma, la empresa pasa ser un sabroso caramelo para los candidatos. Prácticamente, el talento llegará por sí solo.

Cuando hablamos de programas de referencias, estamos confiando en las recomendaciones de los propios empleados de la empresa. Y ¿quién mejor que nuestros compañeros para hablar del trabajo, las funciones, los beneficios, la cultura corporativa y el día a día en la organización? Es un recurso muy usado en marketing y publicidad: al cliente le gusta el producto, por lo que habla bien de él. El boca a boca de toda la vida, pero orientado a los recursos humanos. Este tipo de soluciones en el área de selección de personal tienen dos ventajas importantes. El nuevo empleado tendrá que cumplir el compromiso, por un lado con la propia empresa, y por otro lado, y muy importante, con la persona que le ha recomendado. Lo que le sitúa en una buena posición para ocupar la vacante.

Es tan recurrida esta práctica, que según el estudio de Aberdeen Group, un 77 por ciento de las empresas ya utilizan programas de referencia de empleados. Un ejemplo de ello, lo refleja la tecnológica Google, cuyos equipos de trabajo funcionan con un alto nivel de rotación. En muchas ocasiones, la contratación de sus profesionales suele ser por proyectos y al terminar el tiempo estipulado captan nuevo talento gracias a los populares referrals programs.

Unas recomendaciones que también pueden provenir de manera externa. Para eso se trabaja el networking. Se trata de una de las partes más importantes del profesional. Con esfuerzo y habilidades acertadas, el candidato amplia y cuida constantemente su red de contactos. La tendencia del recruitment también está muy relacionada con este tipo de selección. Y el candidato debe usar esta vía, que para eso se está esforzando en adquirirla.

Con las nuevas generaciones pisándonos los talones, los intereses y las circunstancias varían. Conocer y empatizar con los llamados Millennials es primordial para captar y mantener su talento. Los índices de rotación siguen aumentando cada año más, y con ello lo hacen las competencias entre los employers brinding. Casi se podría decir que es extraño que un millennial permanezca más de cuatro años en la misma compañía. Sin embargo, los procesos de selección se hacen cada vez más largos, lo que explica la importancia y la eficacia que supone contar con profesionales en la materia.