Las vacaciones como moneda de cambio


Comprar y vender tiempo es ahora una realidad. Hace unos días leíamos que Google había implementado una política en sus recursos humanos que consistía en la compra y venta de días de vacaciones. Además, también existe la posibilidad de donar el tiempo a una bolsa común para que otras personas puedan utilizarlo. Un sistema que se está acogiendo favorablemente en las distintas empresas norteamericanas donde se está llevando a cabo.

Se trata de toda una oda a la flexibilidad laboral. Gracias a su ejecución, muchos empleados pueden gestionar a su gusto el tiempo de ocio, lo que se traduce en mejorar la conciliación familiar y laboral — recurso indispensable para la retención de talento.

Es más, toca un factor tan clave para el empleado, que la mayor parte de los trabajadores estadounidenses estarían dispuestos a renunciar parte de su salario por una mayor flexibilidad laboral. Según un estudio realizado por PwC, un 21% de las mujeres encuestadas un el 15% de los hombres, no podría ninguna pega a llevar a cabo este trueque.

La idea suena bastante bien. ¿Cuántas veces hemos dicho y escuchado ‘me faltan horas en el día’? El tiempo, junto al espacio, son los dos elementos mejor valorados de la historia. Este sistema no es, ni mucho menos, tan extremista como la propuesta de forma de vida de la película In Time — cuya peculiaridad está en que el tiempo es de vida y no de ocio—, pero sí nos podemos hacer una idea de lo que supone aprender a beneficiarnos de la buena gestión del tiempo.

Sin embargo, para entender esta propuesta, hace falta trasladarse al contexto de EEUU. En primer lugar, se trata de uno de los países desarrollados donde no existe obligación legal para las empresas de pagar el periodo de vacaciones a sus empleados. Y en segundo lugar, la media de días de vacaciones en el país norteamericano es de sólo 13 días al año. Cifra que dista bastante de los 22 días como mínimo que hay en España.

Además, se producen algunas dificultades para que los departamentos de recursos humanos integren estas medidas. Los momentos de conflictos se crean cuando el valor económico de las vacaciones depende del salario de cada persona, con deducciones distintas dependiendo el caso. Eso sin contar la susceptibilidad a que se produzcan abusos, derivados de los malos usos del sistema. Por ejemplo, en un momento de alto nivel de trabajo, la empresa podría coaccionar al empleado a través de una compensación económica por los días de vacaciones que le correspondían.

Es cierto que supone un importante paso en la búsqueda por encontrar buenas políticas de conciliación. Pero también debemos valorar el bienestar del empleado. No obligarle, pero sí facilitarle, en la medida de lo posible, el descanso que le permita reponer sus energías para volver descansado

En busca y captura de talento


El motor de una compañía funciona gracias al que sería el mejor de los carburantes: el talento de sus profesionales. Habilidad para desempeñar funciones con destreza, productividad, creatividad, incremento de valores para la empresa y un largo etcétera. Existen múltiples definiciones del significado de talento. Entre ellas, destaca especialmente por su sencillez y tenacidad la que hace unos días nos daba Francisco Alcaide. El talento es simplemente «saber hacer algo y poner en valor lo que uno sabe hacer». Así de primeras no debería ser muy complicado, pero lo cierto es que en la práctica no resulta tan accesible como parece. Suele estar oculto dentro del inmenso mundo del mercado laboral.

Según el Informe de talento mundial publicado por el IMD en 2014, España está en el puesto 45 de un total de 60 países, en referencia a desarrollar, atraer y retener profesionales talentosos. Llama la atención la enorme captación de talento que mantiene Suiza a lo largo de los últimos nueve años, siendo sus perseguidores más próximos Dinamarca, Alemania y Finlandia.

Visto la posición española no estaría de más desarrollar la parcela de la identificación, retención y gestión de profesionales talentosos en nuestras empresas. Una de las barreras que se interponen entre el desarrollo de este valor tan al alza, es la excesiva jerarquización en contraposición con ofrecer la suficiente autonomía al empleado para que pueda desenvolver sus capacidades en su puesto de trabajo. Como decía Steve Jobs: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer».

Identificar a esos trabajadores proactivos que optimicen el valor a la empresa, requiere de una formación previa. Por eso, es importante formar a los líderes de equipos de trabajo para saber canalizar y gestionar el talento de sus colaboradores. Una vez conocemos las destrezas y habilidades de los empleados, es hora de adaptarlas a los valores de la compañía, siguiendo una estratégica concreta, así como métodos para la evaluación del talento.

Y es que encontrar talento o, mejor dicho, desarrollar el talento que todo profesional tiene en su interior es una tarea que requiere de un esfuerzo extra, muy recompensado cuando se consigue. Experiencia, conocimiento, cultura de empresa, actitud, red disponible y habilidades digitales, son elementos básicos con el que se caracteriza cualquier empleado. Sin embargo, surgen varios problemas por seguir este esquema para encontrar al mejor candidato talentoso para nuestro puesto de trabajo.

En cuanto a la experiencia, muchos jóvenes no disponen de muchas oportunidades para estrenarse en el mercado laboral. Además, si se valora exclusivamente por la experiencia en un determinado sector, nunca se podrán incorporar profesionales que no hayan trabajado en ese campo concreto pero sí que puedan añadir distintos puntos de vista con los que innovar y salirse del sistema establecido.

En un mundo donde los conocimientos de las personas avanzan con tanta velocidad, el tener un certificado que lo avale puede quedarse algo obsoleto en gran parte de las ocasiones.

Desarrollar adecuadamente el talento de nuestros colaboradores viene ligado directamente con su adecuada integración en la empresa. ¿Esa persona se sentirá cómoda con la cultura de mi empresa o dentro de este equipo de trabajo? Resulta imprescindible crear un clima donde el empleado se sienta libre para dar alas a su desempeño más talentoso.

Ni qué decir de la actitud del trabajador. Saber cómo se desenvolverá en los diferentes escenarios laborales, es clave para valorar su desempeño en beneficio de la compañía.

Todos estos criterios se podrían adaptar para su adecuada identificación, pero ¿cómo dejar que no se escape? Una cuestión que actualmente preocupa bastante en los departamentos de Recursos Humanos. Dentro de las necesidades estratégicas, está la de retener ese talento. Una de las mejores vías para ello es estableciendo nuevos retos con el fin de mantener la motivación del empleado. Muchos profesionales se marchan de las empresas por la insatisfacción que les produce el quehacer diario, más que por cuestiones económicas. Por ello, resulta tan importante el incentivo.

El talento se alimenta de propuestas nuevas, retos complicados y responsabilidades de liderazgo. Las personas talentosas necesitan verse desempeñando necesidades que estén a la altura de sus capacidades. Por eso es tan importante delegar tareas y confiar en su adecuada ejecución.

Tan importante es identificar las fortalezas y oportunidades que nos puede ofrecer nuestro empleado como conocer sus debilidades y amenazas. Con ellas, diseñaremos planes de formación adecuados a nuestra plantilla. El resultado será generar satisfacción y orgullo por formar parte de nuestra empresa.

«No creo en la motivación como elemento proporcionado de forma externa»


Sergio Izquierdo Blasco es Director de Recursos Humanos del Grupo Inalsa. Compañía que centra su actividad a la extrusión, acabado y distribución de perfiles de aluminio. Sus más de 300 profesionales aúnan esfuerzos para ofrecer un producto de calidad.

El Grupo cuenta con una amplia y consistente proyección exterior y está avalado por sus más de 30 años exportando a los países y mercados más exigentes. Además, Inalsa dispone de varias delegaciones en Alemania, Francia y Reino Unido.

Nuestro entrevistado de hoy es especialista en la coordinación de Prevención de Riesgos Laborales del Grupo. Y enfoca su profesionalidad a dirigir áreas de desarrollo y formación de personal.

Desde hace más de siete años compatibiliza sus funciones en Inalsa con labores de formación para CREA (Confederación Regional de Empresarios de Aragón).

¿Cómo es la cultura corporativa en la que se basa el Grupo Inalsa?

La base de las relaciones empresa/trabajador ha de ser el diálogo social.

La transparencia y la honestidad en las relaciones profesionales son condiciones sine qua non para toda comunicación eficaz. Basándose en hechos y en un diálogo abierto, la transparencia es la única base sólida que permite una mejora continua.

¿Qué tipo perfil de trabajador podemos encontrar en el Grupo? ¿Es el mismo para la delegación de Alemania, Francia o Reino Unido?

Podemos hablar de diferentes planos de actuación.

En general nuestra plantilla se caracteriza por su elevado nivel de especialización técnico pues nuestro sector es muy específico, pese a lo cual la apuesta por la formación interna se hace imprescindible.

En nuestro equipo comercial buscamos personas con elevada orientación al logro, acompañada de la adecuada capacidad de planificación, organización, empatía y resistencia a la presión.

En cada uno de los países que nombras combinamos profesionales propios con personal nacidos en el país de destino, pues nos aportan ese plus de conocimiento de la idiosincrasia y cultura del lugar de destino de nuestros productos.

¿Qué espera encontrar en un candidato que pueda llegar a representar su empresa?

Claramente debo detectar su ilusión, su fuerza, en definitiva su hambre por defender nuestros intereses, ello unido a poseer las competencias clave que hayamos definido, facilita en gran medida la incorporación, pues prácticamente todo lo demás puede aprenderse.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el empleado dedicado al sector de la minería y metalurgia?

El destino del 80% de nuestra producción es Europa. Ello nos obliga a un esfuerzo adicional, al rebajarse nuestro margen. El reto consiste en trabajar obteniendo la mayor calidad posible y siendo muy escrupulosos con los plazos de entrega, todo ello con la premisa de la seguridad presente en todas y cada una de nuestras actuaciones.

¿Qué importancia concede Inalsa a la gestión de Recursos Humanos?

Actualmente es decisiva, nuestro Consejero Delegado considera clave esta posición en la compañía, como decía en el inicio en nuestra genética está el consenso, el diálogo y la adopción de acuerdos.

¿Cuáles son las técnicas que más le gusta emplear para la evaluación del desempeño? ¿Cómo es la respuesta de quienes lo practican?

Nosotros empleamos la entrevista de apreciación, buscando garantizar la mayor objetividad en el proceso, que el desempeño de cada trabajador, con independencia de su evaluador sea medido con las mismas herramientas, las cuales, basadas en criterios medibles, nos permitan obtener una fotografía fiable de lo que está aconteciendo en cada departamento.

¿Cuál es el sistema que lleva a cabo en el procedimiento de sugerencias?

Al tener implantado el sistema de 5S, la fábrica está delimitada en multitud de secciones, cada una de las cuales dispone de una pizarra donde los trabajadores pueden realizar sus propuestas de mejora. Amén de ello existen formularios que también pueden cumplimentar con sus iniciativas, ideas y aportaciones.

Se insiste en el paso de aportar una solución, no bastando con la detección de un problema o un área de mejora.

¿En qué áreas se apoya en la formación del empleado?

Fundamentalmente en las áreas técnicas y de producción, nuestra formación interna es clave para dotar de los necesarios conocimientos a puestos tan capitales como el maquinista de la prensa de extrusión, que sin la supervisión y ayuda de otro maquinista experto es imposible que alcance el grado de experiencia necesario para el correcto desempeño d dicho puesto.

¿Cómo y cuándo detecta que un equipo de trabajo necesita mejorar?

Una de las principales fortalezas de nuestro proceso es la trazabilidad del mismo, disponemos de una información just in time de todo lo que está ocurriendo en plata en cada momento a través de nuestro sistema informático.

Desde el departamento de producción se analiza diariamente cualquier parámetro que sea susceptible de mejora y constantemente se ponen en marcha iniciativas que impliquen mejoras, siempre con la participación de los trabajadores afectados.

¿Cuáles son las técnicas que desarrolla para motivar al empleado?

No creo en la motivación como elemento proporcionado de forma externa, la motivación debe nacer de un locus de control interno, con independencia de ello, tengo el máximo convencimiento que la intervención real del trabajador en los diferentes procesos en los que participa, supone, desde luego un reconocimiento, y dicha valoración es sin duda uno de los principales elementos motivadores con los que contamos en la realidad del día a día.

¿Es España un país en el que se utilicen adecuadamente las técnicas necesarias para la prevención de riesgos? ¿En qué país o países nos deberíamos fijar para encontrar la excelencia en esta rama?

En España podemos indicar que la legislación es muy exigente; el problema no es el marco normativo, sino el modelo de infraestructura empresarial.

En países como Dinamarca, llevan más de cien años aplicando modelos de prevención. En Europa hay trayectorias muy diferentes en los modelos económicos y sociales, y de ahí surge esta diferencia.

En su paso por Aluminio y Aleaciones S.A. habla de la implantación del “Sistema STOP™ para la Prevención de Riesgos”, ¿en qué consistió?

STOP™ (Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva) ha sido desarrollado por DuPont™, y ha sido utilizado en todo el mundo. El objetivo del programa es ayudar a prevenir lesiones mediante la mejora de las habilidades de observación segura y ayudar a la gente a hablar con los otros acerca de la seguridad. Enseña a los empleados a reconocer las condiciones seguras e inseguras, así como las acciones seguras e inseguras. STOP™ se basa en principios probados que han demostrado reducir los incidentes y lesiones: Todas las lesiones pueden ser prevenidas. La participación de los empleados es esencial.

¿En qué se basó el itinerario de formación IBIFE?

Supuso un proyecto muy ambicioso e ilusionante; su filosofía es la determinación de un itinerario que sigue de forma escrupulosa toda persona que se incorpora a la organización.

Está concebido basándose en la dosificación de los conocimientos que recibe el nuevo trabajador, que siempre ha de discurrir de lo sencillo a lo más complejo.

En cada estación se recibe un dossier con la documentación exclusiva referente a ese proceso, el trabajador es formado por personal que ha sido previamente validado como formador, es evaluado y si el resultado es positivo, pasa a la siguiente estación, donde se reproduce el proceso. Tenemos pues un itinerario, básico (por flexible) de información y de posterior formación.

También introdujo un sistema de Evaluación de Desempeño, ¿de qué se trató?

La E de IBIFE hace referencia precisamente a la evaluación del desempeño como fase final del proceso.

En primer lugar todos los formadores recibieron una formación específica que les permitiese conocer las herramientas para juzgar con objetividad. A través de diferentes dinámicas se les enseñó a combatir los sesgos y a analizar la realidad de forma medible y honesta, fortaleciendo su empatía.

Sentadas dichas bases, se consensuaron entrevistas de apreciación con diferentes grados de intensidad, en función del grado de responsabilidad del trabajador, donde se analizaba solamente aquello que éramos capaces de medir.

¿Qué perspectiva de futuro tiene como Director de Recursos Humanos del Grupo Inalsa?

Habiendo soportado con buen resultado los embates de la crisis, afronto con ilusión los próximos años, desde el convencimiento de que afrontaremos un escenario de crecimiento donde surgirán retos apasionantes, para el Grupo y para mi departamento

 

A la caza de la versión 2.0


El mercado laboral se mueve en función al desarrollo de las nuevas tecnologías. Como si del ‘Coyote y del Correcaminos’ se tratase, el objetivo del primero siempre va supeditado a las demandas creadas por los avances en las técnicas empresariales más innovadoras.

Para las organizaciones es de vital importancia adaptar sus modelos de capital humano al conocimiento de aquella tecnología que brinde mayor competitividad a su empresa. Y eso sólo lo consigue el denominado CEO 2.0. Un líder capaz de absorber todo el conocimiento sobre los nuevas tecnologías del mercado. De esta forma, implantará en su empresa la nueva versión corporativa. La que sobresale por encima del resto. Aquella que va un paso por delante. Por este motivo, los procesos de selección también se han tenido que adaptar para crear equipos de trabajo 2.0.

Según los datos del estudio “Digital Business Survey 2014”, las empresas aún no han entrado realmente en la era digital. Forrester, ejecutor del informe, publicó que 3 de cada 4 empresas (74%) afirma que cuenta con una estrategia digital. En cambio, a la hora de valorar sus capacidades, únicamente el 15% considera que su personal tiene las características necesarias para ejecutar una estrategia digital adecuada.

Según el informe mencionado, sólo el 21% de los CEOs está realmente concienciado de la necesidad de adoptar este tipo de avances.

¿Cuáles son las habilidades que deben tener este tipo de directivos? No consiste en empaparse del último lanzamiento tecnológico, ni en saber cuántos dispositivos hay disponibles, sino entender los valores que esa tecnología le va a aportar o no a la corporación. Y, por supuesto, como buen líder, es fundamental que sepa transmitir esa utilidad a sus empleados, convirtiendo a estos también en versión 2.0. Empleará una adecuada formación para el reciclaje paulatino de personal. Esa es una de las cualidades más atractivas para un reclutador de directivos. Será un proceso lento pero firme con el tiempo. No es cuestión de forzar al trabajador a cambiar de repente su forma de hacer las tareas diarias.

Subraya el estudio de Forrester que tampoco es significativo el porcentaje de organizaciones que cuentan con el personal adecuando para definir una estrategia digital (21%).

En este punto estamos hablando de liderazgo 2.0. Se trata de ser capaces de motivar a los equipos para convertirse en fuertes competidores dentro de la era digital a la que somos inducidos día a día. Siempre y cuando contemos con los medios que faciliten esta labor de transformación. Los trabajadores deberán utilizar unas determinadas herramientas, de la cuales menos del 20% de las empresas está realmente preparada.

Para conseguir el medio adecuado, el CEO 2.0 debe ser participativo, activo, dinámico y abierto. Son las aptitudes que más valoran los departamentos de Recursos Humanos en el candidato perfecto para liderar equipos 2.0.

Y es que muchas empresas se replantean y reorganizan su estrategia corporativa gracias a la ayuda de un buen coach, experto en canalizar el cambio de visión e identidad de la organización. El orientador impulsará la actitud más innovadora y adecuada, con miras al futuro. Lo que derivará siempre en el desarrollo de una actitud emprendedora y con ilusión por aprender constantemente sobre nuevas tecnologías.

La transparencia y el diálogo es fundamental en la empresa 2.0. Pasamos de un escaso contacto con el empleado a un aproximamiento que destaque el interés por él. El nuevo modelo de directivo aporta valor a sus trabajadores haciéndoselo saber. Porque, como dijo la mujer del César, ‘no sólo hay que serlo sino que parecerlo’. Gracias a su labor la empresa funciona. El interés se origina desde el último eslabón de la cadena hasta el último. A partir de él, el engranaje comenzará a funcionar con la suficiente energía necesaria para que llegue a la última pieza del ‘puzzle’.

Así pues, la organización ya no es jerárquica, sino plana, con expertos en cada área. Equipos globales que se contraponen con el poder centralizado de la empresa tradicional.

Saber escuchar y acepar criticas, son cualidades muy valoradas por los reclutadores de directivos de hoy día. Destinado a empresas en donde existe un mayor feedback y flujo de contenidos entre empleados y con el cliente. Una ventaja para conocerlos conocerlos mejor. Además, gracias a las herramientas 2.0 – como la presencia notable de las redes sociales – se realizarán estudios de mercado más precisos.

El CEO será capaz de mantener una mente abierta y flexible. Ni en él ni en su empresa existen fronteras, barreras tanto psicológicas como geográficas. Lo que puede dar lugar al teletrabajo. Recordamos que ya no se trabaja por horas sino por resultado u objetivos.

Habilidades todas ellas, muy a tener en cuenta en los procesos de selección de talento, necesariamente adaptados al nuevo modelo de empresa.

 

No es fácil encontrar el equilibrio


Son varios los frentes que cada día deben superar los gerentes en los distintos departamentos de recursos humanos. Todos con mayor o menor grado de importancia, pero sin duda uno de los asuntos que más dolores de cabeza trae al sector, es la ética empleada para buscar el equilibrio entre intereses empresariales e individuales.

A menudo, estos profesionales juegan al filo de la ley, ya sea ésta moral u oficial. Encontrar lo mejor para ambas partes no es fácil, pero sí posible. Estamos hablando de valores muy subjetivos que para unos pueden ser los idóneos pero para otros los menos aconsejables. Sin embargo, son muchos los intereses comunes en los que apoyarse cuando se trabaja con capital humano. Pero, ¿dónde está esa línea? ¿Cómo sabemos hasta dónde estamos haciendo lo correcto? Lo más probable es que alguien salga más perjudicado con las decisiones que diariamente toman los gerentes en Recursos Humanos. Es inevitable. Habitualmente, se trabaja con problemas de los empleados que confrontan con los objetivos de la compañía. Pero por el contrario, son esos mismos trabajadores la propia esencia de la organización corporativa en sí.

Lo primero de todo es encontrar esa transparencia y confianza que evite muchos disgustos entre el personal. Si todos están contentos y trabajan conforme a las reglas básicas del ‘juego limpio’, gran parte de esos problemas se diluirán por el camino o ni siquiera surgirán. Un buen ambiente laboral, por tanto, es sabido que proporciona el buen engranaje de todos. Y eso se consigue si partimos del propio núcleo del departamento de recursos humanos. Ahí es donde dar ejemplo de todo aquello que consideremos ético o correcto.

Digamos que Recursos Humanos es la ‘conciencia’ de la empresa. Es su deber informar al personal de las consecuencias que pueden llevar sus actos desde la batuta de la ley. Por ello, es vital guiarse siempre en torno al marco legislativo. Asimismo, es importante que la propia compañía disponga de una política concreta para cada una de las diferentes situaciones posibles. Basándose en ella, y siempre y cuando esté aprobada por todas las partes, es como mejor podemos acercarnos a la deseada justicia.

Además, mucha de la información sobre los empleados se considera confidencial. En algunos casos, esto puede incluir no darle esta información al gerente o divulgarla para una demanda o una facturación médica. Estas situaciones exigen comportamientos y acciones que se ajustan a los más altos principios éticos. Por ello, seguir la ley puede ser la mejor decisión en estos casos. Y si las políticas de la compañía están escritas en consecuencia, será mucho más fácil seguir los procedimientos correctos.

Aunque la ética laboral, en general, debería aplicarse por igual en cualquier empresa –pues todos somos personas sea cuál sea nuestro origen–, dependiendo de un lugar u otro, la probeta con la que se miden los principales valores no siempre tiene la misma medida en cada país. Eso sí, de todos los principios que podemos encontrar en cada rincón del mundo, el que predomina por encima del resto es la transparencia. Y es que hay aspectos comunes que conforman la responsabilidad social de los trabajadores vengan de donde vengan. Pero también según la nación en la que se trabaje, la sociedad valorará de forma diferente los puntos que forman una ética laboral determinada, a pesar de la globalización en la que vivimos.

Por ejemplo, si nos vamos a los Estados Unidos, los deberes morales de la sociedad hacia su país así como la lealtad de los ciudadanos son básicos para contratar a un determinado empleado. Por el contrario, tienden a evitar las apariencias indebidas lo que trae consigo una confrontación directa con la transparencia pura.

En Reino Unido, lo que se espera de los trabajadores ya sea en Recursos Humanos como en el resto de departamentos, es la objetividad, responsabilidad y capacidad de liderazgo. Mientras que en España, se valora, entre otros aspectos, la dedicación, confidencialidad, imparcialidad así como la naturalidad y honradez de la persona.

Aun así, es deber de cada uno saber cuáles son los principios adecuados en cada situación de conflicto. Nadie es quién para dar lecciones, sólo uno mismo debe saber el mejor procedimiento a seguir. Por ello, el profesional de gestión de personas debe atender, por encima de todo, a su propio código ético, confiar en él y en su gran aliado: el sentido común.

Caso práctico. El reto de Recursos Humanos en la innovación empresarial


Uno de los principales problemas de las empresas que desarrollan su actividad en un sector maduro, es atajar adecuadamente la constante innovación que solicitan nuevos mercados emergentes. Esto se aplica, sobretodo, a una industria tecnológica en cuyos consejos directivos el papel del director de recursos humanos funciona como pieza clave en el proceso de transformación. Las innovaciones empresariales traen consigo importantes cambios en la estructura de la misma, adaptándose casi por obligación a nuevos segmentos. Se trata de cuestionarse y superar la forma tradicional de hacer las cosas.

Supone un gran reto para un equipo directivo que debe permanecer bien cohesionado. Un caso de estudio y actual podría ser la innovación empresarial de una de las marcas más reconocidas de la alta relojería suiza.

Con calidad comparable a marcas de gran renombre y prestigio, dicha empresa ha merecido la fidelidad de clientes a escala global, por su sofisticado diseño, excelsa atención por los detalles, ingeniería de vanguardia, e inigualable precisión técnica. Pero le ha salido un competidor que no se conforma con un sector sólo, sino que precisamente es el gran experto en innovar. Apple.

Al presidente de nuestra empresa en cuestion, le preocupa que con el reloj digital Apple Watch pierda esos clientes tan selectos y afiliados al diseño exclusivo. Y es que la tradición relojera es uno de los sectores con más transformaciones en el producto.

Para afrontar con éxito la resistencia al cambio y el temor a innovar, la directora de Capital Humano de la compañía suiza percibió que las nuevas tendencias en el mercado relojero requerirán del apoyo de líderes de esclarecido pensamiento estratégico, además de colaboradores motivados por la acción e implicados en su rol. Siempre y cuando destaque su compromiso con la empresa, por supuesto. Así pues, implantó prácticas eficaces de Gestión del Talento después de desarrollar un adecuado programa de conciliación laboral y personal.

Pero ¿cómo se consigue una buena gestión del talento en casos de innovación? Lo primero que hay que hacer es concienciar del cambio. El empleado deberá decirse: “Me han dicho que hay un cambio y conozco el por qué del cambio y que va a cambiar”. El paso siguiente sería: “Entiendo y conozco las ventajas del mismo”. Aquí es fundamental incidir en la percepción positiva de la transformación en los empleados. Unas ventajas que van de la mano con la importancia de involucrar la función que cada participante del proyecto tiene en este proceso. Cada colaborador debe saber lo que hacer para llegar a ese objetivo. “¿Cómo voy a ayudar para alcanzar esa meta?”. Así lo enfocó la directora de Capital Humano: capacitó a las personas del equipo de trabajo en la nueva forma de hacer las cosas.

Y se preguntó: “¿En el supuesto de invertir en un portafolio de proyectos de transformación para acceder a la era de la relojería digital de alta tecnología, contamos con el capital humano para lograr este probable objetivo estratégico? Nuestra gente está comprometida con los valores y objetivos estratégicos de nuestra empresa, a la que sienten como propia. Son conscientes de las transformaciones a las que la empresa estará expuesta en un mercado en acelerada transformación. Aunque aún no saben cómo hacerlo”. Ya que para dicha directora, se debe “concienciar para el desarrollo de una cultura de innovación y no para garantizar la supervivencia de una línea de productos, de pronta obsolescencia”. En este punto, Recursos Humanos se convierte en la pieza clave para iniciar la transformación. Por tanto, su punto de partida será trabajar en el diseño de perfiles y modelos de competencias para los nuevos roles. Para dar el salto a la acción, el Comité de Dirección debe implementar además los ajustes necesarios una vez entendido y desarrollado lo anteriormente expuesto.

Sin embargo, aquí surge el temor del presidente: “¿Estamos poniendo en duda la credibilidad de nuestra marca?”. Para finalmente comprender que “este nuevo paradigma lo podemos alcanzar con clase, estética y estilo”.

Es evidente que una función de Recursos Humanos desplegada como agente de transformación empresarial, fortalecerá la competitividad y la vocación innovadora de cualquier organización destinada a destacar como caso emblemático de éxito.

Los procesos de selección más complejos del mundo, ¿te atreves?


Cribas preliminares de currículums, eternas rondas de entrevistas telefónicas y presenciales, numerosos ejercicios de lógica y matemática, pruebas de creatividad y test sobre la personalidad… Son muchas las compañías conocidas que utilizan las técnicas más complejas para seleccionar al mejor de los mejores.

Google, Procter & Gamble, McKinsey, Facebook, The Boston Consulting Group (BCG), Apple, Shell o Amazon. Todas ellas son famosas por llevar al límite la resistencia del candidato en largos procesos de selección. Los bancos de inversión, las consultoras, las grandes firmas de consumo y determinadas tecnológicas son las empresas que miden la selección de sus empleados.

En concreto, si quieres trabajar para McKinsey es necesario haber superado la criba inicial de currículums, test de lógica y matemática, y si pasas estas fases iniciales serás seleccionado para una entrevista de una hora cuya parte central consiste en diseccionar un caso de negocio tan concreto como complejo.

Y es que ¿cuánta agudeza hay que poner para encontrar al mejor de lo mejor? La finalidad es averiguar las habilidades, cualidades y puntos débiles de nuestro candidato. Qué capacidad tiene de resolver problemas fuera de su zona de confort. “Dime algo de lo que no te sientas orgulloso en tu currículum”, podría pedir el entrevistador. De ahí nos vamos a las preguntas ‘WTF’ (What The Fuck). En el libro “¿Eres lo bastante inteligente para trabajar en Google?”, el escritor William Poundstone recopila los mejores ejemplos sobre este tipo de cuestiones.

El primer contacto presencial suele servir, simplemente, para conocer al candidato. La segunda visita ya es más técnica, perfecta para realizar ejercicios del tipo: resuelve en 40 minutos un problema de la vida real que no has visto nunca. También es habitual que cada entrevista presencial la realicen diferentes personas. Dependiendo del puesto, el directivo ejecutivo o CEO puede valorar a primera vista cuáles son las habilidades más personales del candidato, cómo es verdaderamente la persona. Después el jefe directo o de departamento determina en otra reunión la profesionalidad con la que éste desempeña tareas más concretas y minuciosas. La ronda de citas presenciales puede terminar en entrevistas con posibles compañeros de trabajo, para conocer la conexión o feeling entre los miembros del equipo.

Además de las preguntas ‘WTF’ existen peculiares juegos y estrategias más complejas con las que determinar al mejor candidato. La película de El Método (Grönholm) lo refleja bastante bien. Consiste en la superación de una sucesión de pruebas grupales en las que, habitualmente, se hace interactuar y relacionarse a los candidatos para comprobar su personalidad, capacidad de trabajo en equipo y otras de las actitudes y aptitudes que se entresacan de una entrevista convencional. En este tipo de entrevista, la principal recomendación es la sinceridad. No mientas sobre tu currículum, no adoptes un papel o actitud impropio de tu forma de ser y muéstrate correcto pero natural.

También están los ‘juegos online. L’Oreal es una de las pioneras en utilizar este proceso tan diferente como divertido. Lo usa para reclutar a jóvenes talentos, bajo el nombre de Reveal y a través de la web brandstorm.loreal.com.

Está dirigido a estudiantes de entre 22 y 25 años, el cual se convierte en un manager en prácticas que comienza a trabajar en la empresa y acompaña a su jefe por todo el mundo para desarrollar un nuevo producto. “Eligen un avatar que acompaña a otros personajes como el director de Marketing o el director Comercial del mercado en el que van a trabajar”, apunta Alessia Diamandidis, directora de Reclutamiento de L’Oreal España.

A partir de ese momento, tiene que pasar por todas las etapas, desde el descubrimiento de una nueva molécula en los laboratorios que dará origen al producto, hasta la creación de la campaña publicitaria de lanzamiento, pasando por la planificación de su fabricación, el plan financiero y la comercialización. Y todo ello a base de preguntas. “Se trata de un business case que en la vida real tendría una duración estimada de 18 meses pero que se puede desarrollar en seis horas de juego”, matiza Diamandidis.

Y es que un proceso de selección no dista demasiado del clásico videojuego, en el que el participante deberá ir pasando pantallas en base a su experiencia, sus habilidades y su forma de ser.

La técnica del sacacorchos: «Hay que llevar al candidato al último minuto de la conversación»


Seleccionar un candidato para el perfil adecuado, en ocasiones termina siendo un quebradero de cabeza, pero si a eso le sumamos que ese candidato debe integrarse en un grupo de trabajo, la tarea es el doble de difícil. Por ello, Sebastián Martín, socio de 360 Talent, ha coordinado un seminario destinado a orientar a profesionales del sector de recursos humanos para que sus procesos de selección sean todo un éxito.

El seminario Seleccionado Equipos, celebrado este jueves en las oficinas de 360 Talent, buscó crear un evento de lo más participativo, exprimiendo cada una de las capacidades y reflexiones de los asistentes, entre los que se encontraban directivos y empleados de múltiples empresas nacionales e internacionales.

Para iniciar el proceso, las primeras preguntas que debe hacerse un reclutador son “¿qué necesito incorporar?”, “¿qué quiero?”, “¿cómo lo selecciono?” y “¿dónde lo encuentro?” Una vez sale a relucir ese “mirlo blanco” o perfil del candidato ideal, lo siguiente es conocerlo. Algo que no se podría conseguir con unas simples preguntas ya preparadas tanto por el entrevistador como por el entrevistado antes de salir de casa.

Y ahí está la clave. Hay que averiguar cómo es realmente esa persona. Darse cuenta de su esencia y no de sus respuestas. Sebastián Martín propone leerse con cuidado su currículum vitae, pero reconoce que en ciertas ocasiones ha preferido no mirar nada de ese portfolio, donde suele estar lo mejor, por supuesto. Con un propósito: no dejarse influenciar en el proceso cognitivo que supone encontrar a la verdadera persona que hay detrás del candidato. Una labor que sólo se consigue cuando el seleccionado se comporta con naturalidad.

«Hay que llevarle hasta el último segundo de la conversación. Sacaremos mucha más información», indicó. «No importa lo que se le pregunte, lo importante es no dejar de hacer preguntas. De todos los temas se llega siempre a conclusiones que nos transmiten cómo es de verdad ese candidato», subrayó Sebastián.  Para ello, aconseja usar la técnica del sacacorchos o de las capas de una cebolla, es decir, insistir tanto en algo que la otra persona termine diciendo lo que realmente piensa; llegar a dejarle sin una respuesta preparada. Por eso, para el socio de 360 Talent, «hay que crear desorden durante la entrevista para coger más desprevenido al entrevistado».

Durante el seminario, proporcionó una lista de preguntas generadoras de desorden en el candidato. “¿Por qué tienen pelo las pelotas de tenis?”, “¿Crees en el Big Foot?”, ”¿Cuántas farolas hay en Las Rozas?”, son algunas de las preguntas que los reclutadores de talento de grandes y conocidas empresas utilizan cada día en sus entrevistas para descolocar a sus interlocutores. Ahí estará la intuición de cada uno para comprobar esa creatividad, ese carisma, carácter o talento con el que conformará al entrevistado.

Como muchos consideran, una entrevista no se cierra al levantarse de la mesa y estrecharse las manos. El proceso de selección continúa, y de la forma más casual. Ya sea de camino al ascensor o una llamada de teléfono, aprovechando la relajación y confianza de ese mirlo blanco. Una cuestión que abrió cierto debate en la sala e hizo reflexionar a más de uno. ¿Hasta dónde llega la ética moral del reclutador de personal para usar unas u otras tácticas?

Todo se debe complementar, entre otras muchas técnicas, con entrevistas; dinámicas de grupo, en mayor o menor medida y dependiendo de la consideración de cada profesional de recursos humanos; pruebas profesionales; referencias o test, considerado este último por algunos como «la opinión de alguien sobre sí mismo».

 

Celebramos nuestro Seminario de Motivación


Esta mañana hemos celebrado en nuestras oficinas un nuevo seminario sobre motivación, el tercero desde que comenzamos en mayo con las sesiones formativas sobre liderazgo y comunicación eficaz.

Sebastián Martín ha sido el encargado de conducir un evento que ha reunido a más de una decena de profesionales de Recursos Humanos de empresas como Hogan Lovells, American Appraisal o Deloite. La sesión se ha centrado en la motivación como estrategia para la buena gestión de equipos y personas, y en ella se han analizado diferentes técnicas motivacionales.

Mediante casos prácticos reales y con una buena dosis de humor, Sebastián ha planteado la importancia de entender la motivación como una palanca para generar equipo y mejorar el rendimiento de los empleados. Para él, la motivación no depende sólo de las características del puesto que desarrolle una persona, sino de cómo ve y entiende esa persona su trabajo.  “Por eso – dice Sebastián – conozco al mismo porcentaje de camareros felices que de directores felices”

La clave está en saber que la motivación no es sólo cuestión de factores como el sueldo, las vacaciones o los horarios, sino que se trata de una característica intrínseca de la persona que depende de las necesidades de cada uno. Por eso, otra de las ideas que se ha compartido durante el seminario ha sido la necesidad de conocer a los empleados para saber qué aspectos son los que realmente les motivan y así llevar a cabo las acciones oportunas para cada plantilla. Las necesidades de cada empleado, sus situaciones familiares o personales y las diferencias culturales son algunos de los factores que determinan las distintas aproximaciones que podemos realizar para motivar a nuestros trabajadores: «no es lo mismo motivar a un español que a un japonés» 

La sesión ha contado además con el planteamiento de varios casos prácticos, algunos de ellos de empresas internacionales como Huawei, y otros experimentados en primera persona por 360 Talent. Esto ha fomentado la participación y el debate entre los asistentes que han querido compartir sus propias vivencias profesionales, han planteado preguntas y han intercambiado opiniones con otros asistentes.

¡Muchas gracias a todos los que habéis venido a disfrutar de la sesión!

Hay que conseguir que el resto de gente se pregunte ¿Y qué va a ganar alguien conmigo?


Andrés Pérez Ortega hasido durante 15 años responsable de Compras, Logística y Desarrollo de producto en REPSOL, Quaker Oats, Carrefour, Lucent Technologies o el Grupo ONCE. Es pionero en  Estrategia y Branding Personal en España y Latinoamérica y desde 2004 asesoro a empresas y profesionales e imparto conferencias, cursos, seminarios y consultoría.

En épocas de crisis o en trabajos en los que es difícil desarrollar la estrategia personal. ¿Cómo se puede aumentar el valor de los profesionales?
Puede ser más complicado pero necesario. La creación y gestión de una marca personal o profesional siguen procesos paralelos: lo primero es tener claro el objetivo. No es fácil, por eso hay que preguntarse dónde se quiere estar dentro de X años. Si no te sabes posicionar en el mercado te puede pasar como a Nokia, o a Kodak. El segundo paso es saber qué es lo que vendes: hay que pretender que no te encasillen, sino que en vez de ponerte una etiqueta se descubra lo singular. Para mí, el cv ya no sirve para nada, hay que demostrar qué es lo que te hace valioso. Hay que conseguir que el resto de gente se pregunte ¿Y qué va a ganar alguien conmigo? ¿Qué les voy a aportar?. En último lugar, dejar muy claro que no hay que venderse: hay que vender lo que uno hace. ¿Cómo se consigue la confianza? A través de una buena oratoria, una demostración de tu trabajo y hacer visible lo que haces, donde ya te tienes que valer de conferencias, o comunicación online para ayudar a difundir tu trabajo.

¿Cree que las empresas son conscientes de la importancia del Posicionamiento Personal y Profesional o es algo que está más instalado en los entornos de trabajo más jóvenes?

No tiene nada que ver. En realidad una marca es una huella, y hay que dejar huella en las personas. No es cuestión de edad, ni de sexo, es cuestión de posicionarse para llamar la atención. Todos somos profesionales, todos vendemos servicios y hay que olvidarse de las etiquetas. Es cuestión de saber a cuánta gente vendes tu producto o cómo lo vas a vender.

En un principio su carrera profesional aparentaba no estar orientada al desarrollo de la Marca Personal. ¿Qué le llevó a dar el salto?
Aunque siempre se puede relacionar la Marca Personal, lo cierto es que tuve una razón más personal. Cuando me despidieron de mi primer trabajo, en Repsol, el mercado estaba en plena ebullición en los 90 y todo estaba cambiando mucho. Cuando me despidieron de mi último trabajo llegué a la conclusión de que se debería de considerar a los trabajadores, a todos, gente no sustituible, gente auténtica. Los departamentos de Recursos Humanos buscan proveedores buenos, baratos y sustituibles: hay que dejar de ser marca blanca. Mi historia me dijo que podía cambiar esto, que podía cambiar el trabajo de las personas, y en eso estamos.

En el trabajo que realiza de asesoramiento a empresas, ¿qué es lo que más cuesta que entiendan acerca del Branding Personal?
Realmente es una tarea muy complicada, porque los departamentos de RRHH no ven con buenos ojos ésta práctica. En los últimos años, con tanta externalización, muchos departamentos de RRHH están en periodo de declive, son ejecutores de la dirección y ya no desarrollan a las personas. RRHH no hacen más que poner puertas al campo. Tienen la oportunidad de convertirse en gestores de marcas profesionales, pero tienen mucho miedo y no se atreven. Ponen muchas pegas y lamentablemente tiene muy poca solución. En vez de convertirse en herramientas de desarrollo, las están minando.

De todas tus facetas: escritor, ponente, asesor, ¿con cuál se queda? ¿Hay alguna disciplina con que aún no se haya atrevido?
Todo se compagina, yo no soy escritor, de hecho no me gusta nada escribir (ríe).  De momento he hecho vídeos, post, conferencias, uso twitter… pero seguro que antes o después se me ocurre alguna otra forma de comunicar. Creo que todo es una combinación de varias herramienta de marketing personal, como son el networking, el hablar en público y tener un buen blog. El blog es algo importantísimo.

¿Hasta qué punto las redes sociales han ayudado a difundir su trabajo?
Yo soy muy crítico con el mundo 2.0 pero Internet nos ha hecho la vida muy fácil, con la interacción, poder comunicarse en cualquier lugar en cualquier momento. Si pudiera escoger las tres herramientas que me llevaría a una isla desierta serían el blog, Twitter y Linkedin. Pero el blog el primero, ¿eh? Menos mal que todos los que auguraron que era una herramienta que iba a morir se equivocaron.