¿Cuánta química debe haber entre candidato y empresa?


Como si de una relación interpersonal se tratara, colaboradores y empresa deben conectar gracias a una química que facilite el verdadero compromiso entre ambas partes. Difícilmente un equipo de trabajo que no siente como propios los valores corporativos, establecerá una relación duradera y próspera con su empresa. Sólo así se desarrollará una política que fomente la innovación y el crecimiento competitivo de la compañía.

Sin embargo, ningún currículo es capaz de plasmar este vínculo. Por ello, los reclutadores aprovechan las entrevistas personales para determinar el nivel de química entre candidato y empresa. Se llevan a cabo las pruebas más creativas e inesperadas, las preguntas más insólitas y la comunicación no verbal más sorprendente. Y todo para descubrir la verdadera personalidad del entrevistado. Se podría decir que el gran reto de los reclutadores está en conocer prácticamente a fondo a una persona en el tiempo que dure esa conversación.

No hay que extrañar que a pesar de contar con el mejor portafolios, el que mejor encaje con la oferta de empleo, el que mejor describa nuestras competencias y habilidades, si no hay feeling con la compañía, difícilmente obtendremos el puesto. Y si se pasa el filtro, la adaptación de esa persona en la nueva empresa será larga y tediosa.

En el libro de Peter Mallouk, The Most Common Hiring Mistakes and How to Prevent Them, se indica que una entrevista típica, donde el reclutador se limita a cuestionar exclusivamente sobre trabajos anteriores, aumenta sólo un dos por ciento la posibilidad de tener a la persona adecuada para el puesto. Un hábito que lamentablemente suele suceder más de lo habitual.

Se trata de un trabajo en el que se manejan aspectos intangibles. Por un lado, el candidato debe conocer muy bien la empresa a la que aspira representar, y por otro lado, entra en juego el talento del propio entrevistador con el que obtendrá toda la información posible del entrevistado. Además, el reclutador cumple una doble función: velar por el interés de cliente-empresa y también del candidato.

Al final, la naturalidad con la que se muestre el candidato será clave durante la entrevista. El nivel de química vendrá determinado por el grado de empatía entre candidato y empresa. Pero, ¿qué valores de personalidad son los básicos para garantizar esa química? ¿Existe el candidato comodín que gusta a todo el mundo?

Existen varias cualidades básicas que indican si hay o no química. Saber escuchar, capacidad de expresión, lenguaje apropiado, comunicación sin errores de transmisión, ideas claras, criterio en las respuestas, simpatía natural, ausencia de momentos forzados, muestra de interés, motivación y compromiso por el proyecto. Y así una larga lista con la que se dibuja un primer boceto de la actitud de esa persona.

En esa doble labor, el reclutador tiene un único objetivo: que candidato y empresa estén contentos con la elección. Un logro muy determinado, precisamente, por la química que se establezca entre las dos partes. Por lo que es fundamental dar con la persona que desde el principio demuestre claridad en cuanto a su interés, su honestidad y sinceridad con respecto a las propuestas y expectativas que se produzcan. Debe haber una coherencia entre lo que se cuenta al cazatalentos y a la empresa posteriormente. Una situación que, lamentablemente, no se produce tan habitualmente. Si el candidato es sincero con el reclutador en cuanto a sus pretensiones económicas, su motivación real del cambio o su experiencia, todo resultará mucho más provechoso y beneficioso, tanto para la empresa como para él mismo.

Y es que al fin y al cabo, la relación que se establece entre el colaborador y la empresa, no dista mucho con todo lo que se caracteriza en las relaciones personales. Sólo hay que saber conectar para obtener lo mejor de ambas partes.

Contenido ‘top secret’


En confianza. Así es como se mueven las contrataciones en las altas esferas. Y es por eso, por lo que las firmas de cazatalentos o selección de altos directivos se muestran reacias a compartir información y a ser transparentes sobre sus métodos operativos o sus honorarios.

La confidencialidad está inmersa en el ADN del cazatalentos. Es un requisito que los profesionales de selección de directivos y cargos intermedios deben anteponer en sus estrategias de reclutamiento. Y no es fácil. Hay mucha información en juego cuando se trata de identificar, localizar y contactar con un candidato que puede ser pieza clave para otras empresas del sector. El juego es así, probablemente gane el más discreto.

Aunque parezca un proceso simple, el headhunting puede resultar sumamente complejo, especialmente porque los candidatos, en la mayoría de veces, están trabajando y no se plantean comenzar un nuevo proyecto profesional. Asimismo, desde la perspectiva de la persona a la que van a sustituir, puede resultar una total falta de respeto si le llegara información de que va a ser destituido de su puesto. Al final, la imagen de la propia empresa podría salir perjudicada por motivo de esa filtración.

Resulta especialmente complicado en sectores muy endogámicos, donde todo el mundo se conoce. Basta con que a alguien se le escape un comentario inocente para que esa información acabe llegando a oídos de la persona inadecuada.

Antes de localizar a la persona adecuada para el puesto, el reclutador debe pasar un proceso que es necesariamente de estricto secreto. En muchas ocasiones, el headhunter se pone en contacto con empresas de la competencia con el objetivo de localizar a las personas que cumplen exactamente con las necesidades del puesto. Y eso conlleva una obligatoria discreción.

La fuga de directivos clave a la competencia puede llegar a suponer una verdadera pesadilla para las compañías. No sólo por la persona, sino por la información que podría utilizar en su nuevo puesto. Esto mismo ocurre en la ficción de la película Headhunters, donde se exponen los riesgos, intereses y estrategias más ocultas de algunos procesos de selección.

Por ello, muchas compañías recurren a cláusulas contractuales que persiguen limitar el margen de movimiento de ese talento. El Estatuto de los Trabajadores recoge estás cláusulas de no competencia y fija su duración máxima en dos años para los perfiles técnicos y seis meses para el resto. A cambio, la empresa debe compensar económicamente al profesional. Hay otras fórmulas. Los pactos de caballeros entre empresarios del mismo sector para no robarse mutuamente talento.

Y es que, cuando no se trabaja con una confidencialidad plena, la situación puede complicarse en todos los sentidos y para todas las partes: empresa, candidato y también para el reclutador.

Los reclutadores también se equivocan


Estamos acostumbrados a leer una y otra vez cuáles son las claves para pasar con éxito una entrevista de trabajo desde el punto de vista del candidato. Los errores más frecuentes que los aspirantes suelen cometer derivados por los nervios, la presión, la necesidad o el interés en conseguir un determinado puesto en esa empresa. Sin embargo, haciendo un esfuerzo por practicar autocrítica e identificar cuáles son las piedras por las que los reclutadores tropiezan una y otra vez, es conveniente determinar cuáles son aquellos errores tan comunes que se repiten durante un proceso de selección.

Ocurre más veces de las que parece. En muchos casos, una vez seleccionado el candidato, nos damos cuenta tras un breve periodo de tiempo, que no era precisamente el adecuado. ¿Cómo nos puede pasar si hemos seguido las mismas pautas de siempre? Ahí está el error: hacer lo que siempre hemos hecho. Quizás uno mismo se mire al ombligo y no se de cuenta de sus malas prácticas. Por ello, es importante recordar algunos principios clave que debe seguir todo reclutador.

En primer lugar, cuando llevamos a cabo cualquier proyecto resulta de suma importancia diseñar correctamente la planificación. Se podría decir que la definición de una correcta estrategia termina siendo la gran responsable del éxito del proceso. Y esto se descuida en muchos casos debido a las imperdonables prisas por ocupar el puesto vacante. Por eso hay que definir bien el perfil que estamos buscando, para el que se redactará una correcta oferta, sin dejarnos ningún detalle en el aire.

Dentro de esta planificación se determinará si optamos por encargar el proceso de selección a una empresa especializada en ello. Ellas nos brindarán la oportunidad de utilizar herramientas específicas para detectar al candidato ideal de la forma más efectiva y eficiente posible.

Está bien. Nosotros mismos nos encargamos. A partir de este paso es imprescindible enfocar bien el análisis de los currículos. Quien diga que se lee de principio a fin cada portfolio que lance la primera piedra. La cuestión no es informarse de cada una de las actividades de las que haya sido partícipe, el punto fuerte aquí es la esencia misma del currículo. Cabe recordar que se trata de un espejo que refleja el alma del profesional que tenemos delante. Cómo lo presenta, qué detalles aporta, la claridad y funcionalidad con la que expone cada dato, entre muchas otras percepciones que sólo el buen reclutador llega a intuir. De modo que, no nos quedemos únicamente en lo superficial y captemos la seña de identidad por la que está impregnada cada documento.

Al igual que no gusta encontrarse a un candidato que no se ha preparado su entrevista, tampoco es del agrado de un profesional que el reclutador no se haya estudiado la suya. Se trata de una de las tareas correspondiente a la estrategia del proceso de selección y, por tanto, hay que dedicarle tiempo y esfuerzo.

Otro de los errores que se suelen cometer —debido precisamente por las tan inconscientes prisas— es el dejar a un lado pruebas complementarias que pueden ser de mucha utilidad para decantarnos por uno y otro aspirante. No aprovechar al máximo el tiempo que tenemos al candidato frente a nosotros se puede pagar caro en los pasos siguientes. Las entrevistas incompletas pueden ser determinantes en la relación que se establece con nuestro interlocutor.

Desviar la atención durante la entrevista. Suele pasar a menudo. Se comienza comentando las competencias, habilidades y demás requerimientos del puesto en cuestión, pero durante un momento de la conversación —ya que la entrevista debe ser más diálogo que pregunta-respuesta— se pasa a charlar animosamente sobre asuntos innecesarias. Esta tendencia natural del ser humano nos puede llevar a dos vertientes: por un lado, puede ser bueno para nuestro interés en conocer el alma del candidato; pero por otro, propicia que se pierda el objetivo en responder a las cuestiones planteadas durante la planificación den la entrevista. Además, con ello se podrían perder las posibilidades para que el candidato defienda su derecho a ocupar el puesto.

Los reclutadores también pueden ser víctimas de marcar unos requisitos inalcanzables. Está bien que queramos encontrar ese mirlo blanco idóneo para nuestra oferta, pero no podemos pretender que sea perfecto en todos los sentidos. Hay que ser realista y apoyarnos en cualidades que pueden inclinar la balanza más o menos a nuestro favor. De lo contrario, no avanzaremos y el proceso perderá la fuerza y el propósito para el que había sido diseñado.

Los prejuicios… Con eso casi podríamos resumir el párrafo y no brindarle más tiempo. ¿Cuántos candidatos se han quedado fuera de los procesos de selección porque no han colado por el aro en la primera impresión? Como no son aspirantes clave, dejamos a un lado sus referencias. Y eso es algo imperdonable. Siempre debemos consultar y recoger todos los datos posibles de ex compañeros, antiguos jefes o personas que compongan su red de contactos. Para ello es importante saber investigar e indagar quién puede ser la referencia que nos puede aportar una información lo más objetiva posible. Además, tomar como verdades comentarios ajenos no nos ayudará en nuestro cometido.

Y es que los errores de los reclutadores se resumen en dos aspectos básicos: tener falta de objetividad y profesionalidad, y apresurarse en la elección. Cuidando estos dos elementos, el empleador puede llegar a experimentar la seguridad que tanto satisface cuando se ha elegido al mirlo blanco.