«Si lideramos los cambios, nadie cuestionará nuestro rol en la dirección de la empresa»


Carina Cabezas es directora corporativa de Recursos Humanos en Sodexo, empresa líder en servicios de Calidad de Vida para empresas, instituciones, hospitales y centros de tercera edad, colegios, universidades,… El talento es el factor común de los equipos que integran la compañía, que cuenta con más de cien profesiones distintas.

De modo que el trabajo del departamento de Recursos Humanos se clave en el éxito de Sodexo. Y así lo refleja durante la entrevista su directora. «Nos caracterizamos por ser un agente más de negocio que tiene como finalidad contribuir a que la compañía alcance sus objetivos».

El papel de Recursos Humanos como business partner se confirma, cada vez más, en las grandes compañías. Para que esto suceda, Carina Cabezas asegura que los profesionales en la gestión de personas «deben creerse su rol de impulsores de innovación y adaptación a los cambios». «Si lideramos los cambios para generar beneficios, nadie cuestionará nuestra labor en la dirección de las grandes empresas

Sobre el futuro que le depara a Recursos Humanos y las diversas acciones que lleva a cabo Sodexo para la atracción y retención de talento, hacen que la entrevista sea un aprendizaje para los profesionales del sector.

¿Qué tipo de perfil representa la cultura de Sodexo?

Cuando hablamos de cultura en Sodexo siempre hablamos de lo importante que son para nosotros los tres espíritus como ejes centrales que nuestros colaboradores deben tener siempre presente: Espíritu de Servicio; Espíritu de Equipo y Espíritu de progreso.

Cada uno de estos Espíritus refleja la relación que tiene la empresa con sus colaboradores, consumidores y con sus clientes. Somos una compañía que tiene como misión mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, usuarios de servicios y colaboradores y eso solo se logra con el trabajo en equipo basado en el respeto hacia los demás, respecto a las reglas, ayuda y colaboración y capacidad para escuchar. Todo ello orientado a conseguir la excelencia en la prestación de servicios y el crecimiento de nuestro negocio.

¿Qué se encuentra el empleado que llega por primera vez a su compañía?

Se encuentra con un Plan de Integración que consta de diferentes etapas. La primera sobre el conocimiento de la Compañía. Es importante que la persona descubra donde está y comparta la misión, valores y objetivos. Una segunda fase de formación técnica y una tercera fase de inmersión en el rol con la ayuda de un mentor. Este proceso dura 90 días transcurridos los cuales realizamos una entrevista para saber si se han cumplido sus expectativas. Creemos que es muy importante ese periodo de 90 días. El colaborador debe haberse enamorado de Sodexo en esa etapa. Si no lo ha hecho, hay que reorientar el proceso.

¿Qué habilidades cree que no deben faltarle a un buen líder?

Un líder debe ser el motor y el referente de su equipo. Con todo lo que eso conlleva.

¿En qué consiste su plan de bienestar?

Hablar de bienestar en Sodexo es algo que enlaza directamente con nuestra misión de mejorar la calidad de vida también de nuestros colaboradores.

Para nosotros, que nuestros colaboradores sean felices mientras trabajan, es una prioridad. Áreas como la salud, el deporte, la dieta, el entorno físico ayudan a conseguirlo. Ponemos a disposición de nuestros colaboradores tratamientos de medicina tradicional china, osteopatía, fomentamos buenos hábitos alimenticios —en nuestras oficinas disponemos siempre de fruta fresca—, por algo somos la Compañía con más dietistas a nivel mundial.

No podemos olvidar las medidas implantadas sobre flexibilidad horaria y teletrabajo para ayudar a balancear la conciliación entre la vida familiar y profesional.

¿A qué retos se enfrenta el departamento de recursos humanos?

—En primer lugar, somos los catalizadores del cambio. El departamento de RRHH es el agente facilitador que ofrece la guía para la exploración de caminos no establecidos. Hoy en día las organizaciones nos transformamos muy rápidamente con el objetivo de adaptarnos a entornos altamente cambiantes. Es ahí donde RRHH lidera el proceso para poder gestionar el cambio y saber desenvolvernos en nuevos entornos complejos.

—Atraer y desarrollar el talento de la compañía. Sabemos que el talento es un bien escaso por lo que desarrollamos medidas para atraer, fomentar y retener a los mejores profesionales en su puesto de trabajo. Ello implica invertir esfuerzos, no sólo en las áreas básicas de RRHH como son selección, formación y compensación, sino también en otros apéndices importantes de esta área como son la comunicación interna o bien adoptar algunas técnicas propias del marketing tradicional y aplicarlas a los recursos humanos.

—Por último, el reto de la diversidad e inclusión. Es uno de los aspectos más importantes que hoy por hoy tenemos encima de la mesa. La diversidad e inclusión desde siempre ha formado parte del ADN de Sodexo y para nosotros representa un eje fundamental que nos ayuda a obtener soluciones innovadoras para el negocio. Sabemos que la gestión adecuada de esta diversidad es la que nos permitirá seguir obteniendo grandes éxitos.

¿Qué soluciones aplica su equipo para paliar esas dificultades?

Nuestro enfoque nunca es el de enfrentarnos a las dificultades. Son retos de los que aprendemos por lo que, al final, siempre son beneficiosos. El equipo de RRHH de Sodexo se caracteriza por ser un agente más de negocio que tiene como finalidad contribuir a que la compañía alcance sus objetivos. Tenemos que liderar los procesos, ser los más exigentes y los más fuertes en todos los sentidos.

En política de formación, ¿qué medidas están teniendo más éxito entre los colaboradores?

El éxito de nuestro programa de formación no se mide tanto por la satisfacción del propio participante sino por el propio ROI de la formación desarrollada. Hoy por hoy tenemos implementadas diferentes herramientas que van enfocadas a asegurar que la formación no sólo consista en la asimilación de nuevos conocimientos o habilidades por parte de los colaboradores, sino también en la transferencia e impacto de estos nuevos conocimientos o asunción de nuevas habilidades en el puesto de trabajo. Por otro lado, en Sodexo estamos huyendo de la clásica formación presencial y estamos implementando nuevas metodologías formativas como, por ejemplo, pueden ser Programas de mentoring orientados a seleccionar el enfoque pedagógico adecuado según los objetivos perseguidos

Su compañía es reconocida como uno de los mejores sitios para trabajar, ¿cuál cree que son las principales claves para su éxito?

Sodexo es una Compañía que es reconocida como líder en el sector y como referente en todos los ámbitos. Cada dos años llevamos a cabo una encuesta de compromiso denominada Engagement Survey, que nos permite medir el compromiso de nuestros colaboradores y desarrollar medidas orientadas a aumentarlo.

Somos una Compañía con unos sólidos valores y que cumplimos lo que decimos. Desde hace muchos años alcanzamos los objetivos fijados, ofrecemos una carrera profesional a través del 90% de promociones internas y, además, seguimos creando empleo. ¿Cómo no va a estar la gente a gusto trabajando aquí?

¿Qué medida de compensación prefiere aplicar a sus colaboradores?

En temas de compensación estamos desarrollando planes de retribución flexible para los diferentes colectivos de la Compañía, lo que permite una personalización del Plan de Beneficios. Las personas de 30 años valoran más un Plan Médico que un Plan de Pensiones. No nos sirve el pan para todos.

Hablar de compensación hoy en día trasciende no sólo aspectos como son los propiamente dinerarios —establecimiento por ejemplo de un programa de incentivos variables retador para los colaboradores—, de aspectos relacionados con beneficios sociales —coches, seguro médico, cheques guardería o de comida…—, sino también de lo que hoy en día se denomina retribución emocional que engloba todo aquello que percibe un profesional en una empresa relacionado con las políticas de reconocimiento, la conciliación, la cultura empresarial o el desarrollo intelectual y profesional del empleado, entre muchos otros.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es la tendencia?

Precisamente esa es la clave. Nuestra función es estratégica. Tenemos que creernos definitivamente nuestro rol impulsor de la innovación y de la adaptación a los cambios tecnológicos, sociales y culturales.

Si estamos al lado del negocio, si lideramos y monitorizamos los cambios y dejamos de ser un centro de coste para generar beneficios en el ámbito de nuestra propia gestión, y del global de las compañías, nadie cuestionará nuestro rol en la dirección de grandes empresas.

El Big Data, nuevo director de recursos humanos


El Big Data llegó como un tsunami a nuestras vidas y a la de nuestras empresas. Revoluciona todo aquello que se encuentra por su paso. Sector por sector, industria por industria y también área por área. Cada rincón de las compañías sufren una transformación digital de la que nadie se libra. Más bien, toda la corporación puede aprovechar sus recursos. Ahí está la clave: el mejor, el más fuerte, el que mejor adapte las herramientas digitales a su profesión será el que logre evolucionar y sobrevivir.

«El futuro de las empresas, sobre todo en algunos sectores, pasa por la especialización. Es el caso del tecnológico, donde las redes de comunicaciones así como el auge de los dispositivos móviles inteligentes, la irrupción de las redes sociales y las aplicaciones móviles están generando una nueva materia prima con un poder de cambio similar al que en su día tuvo la electricidad o el petróleo», reflexionaba hace unos meses el que fuera director de recursos humanos en España de IBM, Pablo Pastor para Cinco Días.

Desde Recursos Humanos se reclama un talento digital, experto en analítica informática, más cuando se trata de una empresa que opera únicamente en el entorno digital. Lo primero que se contrata nada más lanzarse al mercado, son analistas de ese mar llamado Big Data. El control de la información que generamos a nuestro entorno y de la que nos nutrimos debe ser medida correctamente y controlada al detalle. Por eso, la analítica de datos es una de las áreas de la tecnología con más potencial de crecimiento.

El servidor no procesa a la velocidad que nos gustaría nuestra web-negocio. Tenemos un problema. De ello, depende que numerosos clientes abandonen y se marchen a la competencia. Hay que hacer algo ya. Y esto sólo se consigue si hemos sabido detectar a tiempo el fallo. Manos a la obra. Reseteo de servidor… comprobamos. Bien, todo en orden. Así funcionan las empresas del hoy día. Sumergidas bajo grandes cantidades de información digital.

Y así es como funcionarán cada vez más los departamentos de recursos humanos. No sólo el crecimiento y la transformación se dará en especialistas tecnológicos, el profesional de la gestión de personas también se verá afectado por la transformación digital. Por dos motivos importantes. Uno, por la manera en la que afecte a sus personas. Y dos, por los sistemas de medición y reclutamiento de talento, rendimiento, resultados, necesidades o formación del empleado.

De hecho, según las principales innovaciones que han sufrido las empresas tienen que ver con la gestión electrónica de los Recursos Humanos. Así lo aseguraba un estudio a finales de este 2015, en el que se detalla que uno de cada dos empleados europeos considera las herramientas digitales un medio para desarrollar sus capacidades y cree que repercuten positivamente en su autonomía en el trabajo y su calidad de vida laboral.

«Los departamentos de recursos humanos con la transformación digital van a tener un importante cambio de procesos y relaciones», nos decía Alicia Sánchez Ruiz, directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España. «Nos van a llevar a que seamos mejores medidores de información y estrategas en el proceso de toma de decisiones.Por ejemplo, con todas estas informaciones sabremos percibir antes cuándo vamos a tener las siguientes contrataciones, o cuáles van a ser las tendencias con los datos que tenemos hoy».

¿Quién es el que tiene más capacidad de negociación en la empresa? ¿Quiénes son los que ejercen mayor influencia? ¿Cuáles son los empleados con mejor desempeño? ¿Quiénes están próximos a irse de la empresa?, ¿Cuales tienen el mayor potencial? ¿Qué está preocupando a nuestros empleados? ¿Cuál es el mejor candidato para ocupar la vacante? El Big Data puede responder a estas preguntas con datos objetivos y precisos, y no por medio de sensaciones o suposiciones personales. Por tanto, puede ser una herramienta de ayuda para:

Identificación y desarrollo de liderazgo
Gestión del talento, promoción y engagement
Análisis del sentimiento, clima laboral
Identificación de talento y reclutamiento
Análisis de desempeño y retribución
Analítica predictiva de cambios de comportamiento

Además, nacerán y se transformarán nuevas profesiones, también en el departamento de Recursos Humanos. «Roles como el marketing de recursos humanos, como el Searcher Analytics, incluso el Community Manager de la gestión del talento, van a ser figuras que vamos a empezar a tener, porque vamos a tener modalidades distintas», subrayó Alicia Sánchez durante su entrevista.

La gestión de las relaciones laborales también evolucionará gracias a la economía colaborativa, impulsada en gran medida por la transformación digital y un mundo cada vez más conectado. Es muy posible que en algunos proyectos vayan a convivir empleados y personas en formación con profesionales de otras compañías, que trabajarán en proyectos en común.

Una variedad de relaciones laborales, sistemas de trabajo, medición y canales donde detectar talento que nos va a llevar a una mentalidad distinta. Y no dentro de mucho tiempo.

¡Ayúdame ‘influencer’!


No es fácil. Muchas empresas sufren cada vez más la temida hora de la transformación estratégica. Colaboradores y directiva se echan las manos a la cabeza cuando se pronuncia esa palabra: cambio. Un término vital para la supervivencia competitiva de las empresas.

Y es que las personas funcionamos a base de hábitos. Así estamos confirmados científicamente. Nuestro cerebro tiene una costumbre muy poco saludable para la innovación. Nos habituamos a una serie de patrones que además buscamos inconscientemente. Todos los colaboradores —incluyendo a todos los directivos— necesitan un periodo de adaptación y aprendizaje. A veces es costoso pero compensa por su retorno de la inversión. Y en otras ocasiones, la empresa se llega a plantear si realmente a quien tendría que haber cambiado es al personal —en el peor de los casos.

Además, cuanto más tiempo pasa para realizar un cambio, por muy pequeño que sea, sus ondas expansivas modificarán todo lo que encuentre por su paso. Por ello, es vital que acostumbremos a las personas a cambiar. Al final y al cabo, estaremos inculcándoles el hábito de cambiar y a romper contra ese anquilosamiento. ¿Cómo? Existen infinidad de maneras de hacerlo a través de multitud de herramientas para llevarlo a cabo.

La planificación es la madre de todas las formas y utensilios para llevar cabo transformaciones con el riesgo optimizado. Durante el cambio, las empresas pueden dejarse datos por el camino que termine afectando en el cliente como el último eslabón. De modo que a través de un pertinente plan de contingencia, a una adecuada formación que ayude a los empleados en su transformación, no hay por qué asustarse.

Tendremos miedo cuando el plan de comunicación interna no exista. Y es que «no hay peor impacto que aquel que viene provocado porque la gente no tiene información», aseguró la directora de Recursos Humanos y Comunicación de Altran, Alicia Sánchez Ruiz.

Por eso, durante un proceso de transformación empresarial, los profesionales que gestionen capital humano deben, primero, aliare con el departamento de comunicación – si es que no lo están haciendo ya -, y segundo, buscar un aliado que sea clave en su estrategia de transmitir el por qué, para qué y qué del cambio estratégico de la empresa a los colaboradores.

Este tipo empleado estratégico reúne muchas de las cualidades del influencer del mundo del marketing. Se podría decir que funciona casi de a misma manera. Se trata de un empleado respetado, empático, que congenie bien con los demás y que en definitiva tenga una gran competencia de liderazgo. No hablamos de directivo en sí, sino de un colaborador que comparta las mismas responsabilidades que sus compañeros. Será una persona a la que acuden sus compañeros cuando tengan dudas o problemas, el punta de lanza que será el aliado perfecto para beneficiar tanto a la empresa como a sus compañeros. Desvinculado de los oficiales sindicatos de las grandes empresas. Algo más informal.

Siempre y cuando se de una adecuada comunicación y se utilice un plan estratégico eficiente, la figura del influencer podrá suavizar esa onda expansiva y evitar que el clima laboral se intoxique. El estrés entre los empleados será menor y sus intenciones por ignorar el cambio o sabotearlo se reducirán a la mínima expresión.

«No hay peor impacto que aquel que viene provocado porque la gente no tiene información»


Continuamos con la segunda parte de la entrevista a Alicia Sánchez Ruíz, directora de Recursos Humanos y Comunicación de la consultora tecnológica Altran España.

Durante la misma, nuestra entrevistada resaltó la importancia de cuidar una continua comunicación entre la directiva y equipos de trabajo, y más cuando la empresa está en plena transformación cultural. Pero además, destacó que la comunicación también debe ir de empleados a comités directivos, no únicamente al contrario. «Hay que gestionar de arriba a abajo y de abajo a arriba todo el proceso de cambio». Los empleados «son como tus altavoces, tus ojos y tus oídos para ver cómo todo eso impacta y acompañarlo con un plan de comunicación constante».

Alicia Sánchez también habló sobre la flexibilidad laboral y las diferentes propuestas de su compañía. Para la directora de Recursos Humanos y Comunicación, «no hay nada más negativo para la flexibilidad que el fichaje». Sin embargo, aclaró que las cifras de un reciente estudio indican que las personas más jóvenes prefieren trabajar desde la oficina. «La gente más joven necesita estar en el entorno social del trabajo». «Sino, se produce un mayor aislamiento.»

¿Cómo gestiona la política de compensación y beneficios?

Tenemos beneficios sociales que son para todos los empleados —vienen con la contratación— y los que están ligados a las categorías o las responsabilidades. Esto está totalmente estipulado. Todo el mundo sabe que cuando llega a una categoría o una posición, le acompaña a esa actividad o a ese nuevo rol un pack de beneficios sociales.

Entendemos que todo el mundo tiene que tener los mismos beneficios en cuanto al seguro de vida, de accidentes, compañías que ayudan a las actividades de conciliación dentro de la empresa, seguro médico, cantidades más baratas para que los empleados puedan contratar los seguros médicos con carácter individual —tenemos la posibilidad de comprar por retribución financiera alguno de estos productos—, la formación como retribución flexible, cesta de Navidad,.. Y eso sí que lo cuidamos mucho. Todo lo que hay en el mercado intentamos incorporarlo con un carácter mucho más general porque así llega a todo el mundo.

En cuanto a la política de compensación, tenemos una política salarial basada en méritos. Hacemos los balances anuales, las evaluaciones de desempeño y en función de cómo va el mercado, el país y cuál ha sido la evaluación de desempeño de la persona y en qué rango salarial se encuentra, es elegible para tener un incremento salarial que se produce una vez al año.

¿Cuál es el ingrediente indispensable para que se lleve a cabo una buena transformación cultural?

Se necesitan dos cosas: gestionar de arriba a abajo y de abajo a arriba todo el proceso de cambio. Tener gestores del cambio que te ayuden en el proceso, son como tus altavoces, tus ojos y tus oídos para ver cómo todo eso impacta y acompañarlo con un plan de comunicación constante y permanente para que todo el mundo esté permanentemente informado. No hay peor proceso o peor impacto en todo este tema que aquel que viene provocado porque la gente no tiene la información. Se genera tanta incertidumbre que puede llevarte al fracaso en un proceso de transformación.

Informar, transmitir y comunicar a través de todos los medios de la organización. Y de abajo a arriba para conocer cómo te está impactando. Y eso se retroalimenta constantemente. Sin olvidarnos de la gestión del cambio, desde el minuto cero, no uno.

¿Cómo se gestiona la conciliación en Altran?

Tenemos una flexibilidad horaria para entrar en una franja que oscila entre 8 y 10 de la mañana y en función de cuándo llega, la gente se marcha. Nosotros no tenemos que fichar. No hay nada más negativo para la flexibilidad que el fichaje.

Tenemos la flexibilidad desde un punto de vista del horario, y luego tenemos muchas medidas que ayudan en los procesos de conciliación, sobre todo el teletrabajo. Nuestro tipo de negocio a veces hace difícil el que podamos tener una política de teletrabajo para todos los empleados. Nuestra gente trabaja en casa del cliente y no siempre es fácil eso plantearlo cuando tiene que considerar también lo que necesita tu cliente. Tenemos un protocolo establecido y más del 15% de la plantilla está en situación de teletrabajo.

Sin embargo, la gente más joven y con menos experiencia no optan por el teletrabajo. Hicimos estudios de clima, workshops y focusgroup para identificar qué perfiles son los mejores y la gente más joven necesita estar en el entorno social del trabajo. Sino, se produce un mayor aislamiento. Eso desde el punto de vista de edad y de seniority. Y luego la gente más tecnológica que necesita sus tiempos de creatividad, o está en procesos de desarrollo tecnológico están más abiertos a optar por el teletrabajo.

Lo que es obligatorio es que dos o tres días a la semana, o bien estés en casa del cliente o bien tengas que estar en la oficina. Si la gente no viene casi nunca a la oficina, es muy difícil generar engagement.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es su tendencia evolutiva?

Los departamentos de recursos humanos con la transformación digital van a tener un importante cambio de procesos y relaciones. Los medios digitales nos van a permitir estar conectados de manera diferente. Todos los temas que tengan que ver con explotación de datos o Big Data están explosionando en las organizaciones. Nos van a llevar a que seamos mejores medidores de información y estrategas en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, con todas estas informaciones sabremos percibir antes cuándo vamos a tener las siguientes contrataciones, o cuáles van a ser las tendencias con los datos que tenemos hoy.

Roles como el marketing de recursos humanos, como el Searcher Analytics, incluso el Community Manager de la gestión del talento, van a ser figuras que vamos a empezar a tener, porque vamos a tener modalidades distintas.

Estamos hablando de departamentos de recursos humanos que gestionan relaciones laborales al uso. Vamos a tener colectivos trabajando dentro de nuestras organizaciones muy variado. Hoy tenemos la figura del becario y del empleado, pero vamos a coexistir con gente que son free-lance o, incluso, en algunos proyectos vamos a convivir con profesionales de otras compañías, que van a trabajar con nosotros en proyectos en común. Una variedad de relaciones de trabajo que nos va a llevar a una mentalidad distinta.

¿Robótica vs. Empleo?


A lo largo de la historia, la automatización del trabajo no ha dejado de ser una constante de preocupación para el empleado. «¿Qué ocurrirá cuando se desarrolle una máquina que haga mis mismas funciones? ¿Le supondrá un menor coste a la empresa mientras la productividad aumenta?» Angustia y miedo por lo desconocido.

Según el informe Robot Revolution’ de Bank of America Merrill Lynch, en 2025 los robots harán el 45 por ciento de las tareas industriales, lo que supondrá un 10 por ciento más que en la actualidad. Mientras que la productividad aumentará con esta tecnología un 30 por ciento. Este progreso está unido a una reducción de sus costes, que cayeron un 27 por ciento durante la última década. Por ello, es inevitable que aparezca cierta preocupación o incógnita por parte de los trabajadores. De hecho, dos investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, advierten de que los robots y el avance tecnológico en general, destruyen más puestos de trabajo de los que generan.

El informe señala también que la tendencia es a polarizar el empleo: aumentarán las desigualdades entre trabajadores cualificados y sin cualificar. Aunque se estima que hoy día sólo un 10 por ciento de los trabajos dentro de una fábrica están actualmente automatizadas en todo el mundo, esta cifra aumentará hasta el 45 por ciento en la próxima década en sectores como la electrónica, el equipamiento eléctrico, la maquinaria y el transporte. Además, el progreso de la productividad de los últimos años tampoco ha sido directamente proporcional al incremento de los salarios.

Estos datos ponen en alarma a muchos, pero lo cierto — o lo que consideran algunos expertos — es que el progreso tecnológico puede crecer al mismo tiempo que las personas. Se crean así equipos de trabajo y sinergias entre ambos que se complementan y conviven a la par, encontrando soluciones juntos. Según se mire y desde un punto de vista progresista, este avance irá de la mano del desarrollo de la capacidad humana para innovar y aplicar una correcta gestión del cambio. Está claro que muchos puestos de trabajo dejarán de existir – como así ha ido ocurriendo con el paso de los siglos – pero muchos otros surgirán, y esto depende de nuestra capacidad creativa y de cómo afrontemos estos nuevos retos.

Thomas G. Dietterich, uno de los fundadores del machine learning o aprendizaje automático — la rama de la Inteligencia Artificial que se encarga de desarrollar técnicas que permiten aprender a los ordenadores — considera que «el resultado es que robots y seres humanos resuelven juntos problemas que por sí solos no pueden solucionar ni unos ni otros». «La cuestión es cómo serán los nuevos empleos y qué tipo de habilidades requerirán», añade Dietterich, que ya ejerce como uno de esos nuestros profesionales surgidos a raíz de esa unión máquina-humano. Su labor es la de buscar el beneficio en ambas partes y crear esa simbiosis tan necesaria para progresar en todos los sentidos.

Así pues, las empresas pueden obtener un aprovechamiento de sus recursos que nunca antes se habían planteado, ni siquiera imaginado. No es que se recorte personal, sino que la productividad aumenta exponencialmente y se potencia la creatividad con equipos de trabajo multidisciplinares que darán la bienvenida a un nuevos perfiles de empleados.

Gracias a esta automatización de tareas, cada colaborador podrá optimizar mejor su tiempo para dedicarse a otras cosas en las que antes le eran imposible trabajar. La lucha, pues, iría más encaminada a enfrentarse con la constante tiempo, más que con la destrucción de puestos de trabajo en sí misma. Además, el elevado ritmo de la evolución genera una mayor tasa de emprendimiento. Se crearán más nichos de negocio cada vez más pequeñas y especializadas.

Progreso tecnológico y empleo no tienen por qué ir por caminos distintos al mismo tiempo que se compraran sus cifras de crecimiento. No es cuestión de cuál de ellos crece más rápido, sino de identificar el índice de necesidad y el aprovechamiento entre ambos. Hay que encontrar el punto de equilibrio de esa simbiosis. Al fin y al cabo — y de momento — esos robots son diseñados por las empleados humanos. Y es que el mercado laboral es como un ser vivo. Al principio de destruirán puestos de trabajo pero se generarán más oportunidades laborales tan pronto como nuestra capacidad innovadora se ponga a emanar soluciones. Brian Arthur, investigador del centro de I+D de Xerox en Palo Alto (California, EEUU), habla de la economía autónoma, que define como procesos digitales contribuyendo con otros procesos digitales y creando otros nuevos. Es decir, la tecnología trae consigo nuevas posibilidades e innovaciones, que favorecen el nacimiento y florecimiento de nuevas profesiones.