Sin sentido, mejor que no evalúes


Año tras año se lleva a cabo lo que todos en la empresa conocen como evaluación del desempeño. Pero, ¿lo estamos haciendo correctamente o se trata sólo de un protocolo más al que toda la plantilla está acostumbrada? ¿Cuál es el verdadero fin de este procedimiento anual? ¿Cómo darnos cuenta de esta lamentable realidad? ¿Está alineado con las estrategias de la empresa? Aquí es donde radica su razón de ser. Y ese significado es precisamente el que debe conocer el empleado.

Un error más habitual de lo deseado, es el de transmitir un mensaje incorrecto al equipo de trabajo, con respecto a la evaluación del desempeño. Muchos colaboradores observan esta operación desde la barrera, sin conocer muy bien el porqué de su ejecución. Sobre todo cuando piensan: «total, no se va a cambiar el plan ya establecido, ¿para qué nos molestan con estas preguntas?» Esta es la realidad de muchas compañías. Los resultados se archivan y hasta el año que viene.

La clave de todo no sólo está en encontrar el método adecuado para alinear los objetivos individuales y la evaluación del personal con la estrategia empresarial, sino en hacerlo público. ¿Cómo? Con feedback basado en acciones. Resulta imposible ejecutar la estrategia de evaluación del desempeño de una forma exitosa, si el personal no la conoce y sobre todo no la comprende. Suena muy bien, ahora que averiguar cómo llegamos a esto.

«El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz; el hombre de acción que no piensa es peligroso», dijo una vez el ex presidente estadounidense Richard M. Nixon.

Pues bien, una vez que hemos comprendido que no es cuestión de evaluar por evaluar, sino que ese trabajo se debe dirigir a encontrar empleados responsables de sus actividades y por ende de sus resultados —con el fin de crear lazos de responsabilidad compartida—, procedamos a conocer doce pasos para doce meses de evaluaciones del desempeño con sentido y cabeza.

1. Es obvio, pero hay que repasar los objetivos de la compañía. Es muy común dejarse alguno por el camino de este largo año porque precisamente lo encontramos demasiado obvio.

2. ¿Los resultados cosechados de la última evaluación de desempeño se ajustan con los objetivos estratégicos del año anterior? Es clave tomar nota de los errores cometidos en evaluación pasado, sólo así podremos tomar conciencia de dónde no debemos permitirnos el fallo en la nueva.

3. En esta fase de ¿dónde nos encontramos?, es preciso conocer cuáles son los objetivos empresariales que los empleados tienen establecidos en su mente. Llegados a este punto, es normal encontrarnos con algunas sorpresas. Si no hemos topado con ninguna, malo.

4. Una vez se conoce la teoría y la realidad del asunto, establece iniciativas estratégicas vinculadas a los objetivos empresariales. Momento para diseñar planes de acción acorde a lo que queremos llegar desde lo que tenemos.

5. Haz público las estrategias reales de la compañía y las iniciativas para conseguir esos objetivos. La plantilla debe manejar al cien por cien estos datos. Una de las claves de las empresas que aspiran a no quedarse estancadas, es la transparencia. La organización debe ser lo más horizontal posible y esto sólo se consigue cuando existe comunicación.

6. Para ello, pide que cada persona establezca las acciones que ejercen influencia sobre el objetivo planteado. El feedback es fundamental en estos casos, está intrínseco en la palabra evaluar. Hay que pedir opinión al empleado que va a llevar a cabo ese plan de desarrollo, que día a día trabaja y entiende de su ejecución.

7. Asegúrate de que cada persona propone actividades sobre las que se responsabilizará. En este paso, no hay que olvidar pedir fechas y compromisos específicos.

8. Incluye esas acciones y los compromisos en la evaluación del desempeño individual. Las labores que comprometan a un mayor número de equipos de trabajo y que, por tanto, se establezcan de una manera más global, pueden ir en los dos tipos de evaluaciones: individual y empresarial.

9. Establece espacios en los que rutinariamente cada persona pueda mostrar avances, cumplimientos y decisiones tomadas sobre sus acciones. Adecuar el espacio de una manera funcional incrementa casi el doble las posibilidades para evolucionar y aspirar a conseguir mejores resultados. Cuando el empleado tome una decisión que le hacer aún más a ese compromiso con los objetivos de la empresa que buscamos desde un principio, también se sentirá más motivado y necesario para su equipo de trabajo.

10. Retroalimenta y negocia nuevos compromisos mutuos. Para ello, el clásico ‘buzón de sugerencias’ sigue desempeñando el mismo papel clave de siempre, cuyo objetivo es ni más ni menos que el de seguir mimando ese feedback siempre y cuando se cierren nuevos planes de acción.

11. Repaso de las acciones acordadas. El segundo mes del desarrollo del nuevo plan, es importante revaluar la situación. A partir de ahí, no hay que tener miedo a hacer ciertos ajustes. De hecho, éstos son necesarios la mayoría de las veces y contribuyen al bienestar de empleados y empresa.

12. Tras el repaso en profundidad del plan, podemos diseñar mini evaluaciones mensuales del plan establecido. También puede ser trimestral o cada cuatro meses, dependiendo de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar cada trimestre. En nuestro propio calendario estableceremos unas fechas aleatorias. La cuestión no es que cada día quince toca supervisión, sino aplicar estos días con un sentido lógico. De este modo, también transmitiremos a los colaboradores ese sentimiento de compromiso con su trabajo diario.

La evaluación del desempeño se convertirá, de esta manera, en un aliado para todos los departamentos, y no sólo para el de recursos humanos. Ahora, toca ponerse manos a la obra para que el próximo año, todos caminemos en una misma dirección y con un sentido estratégico.

«No creo en la motivación como elemento proporcionado de forma externa»


Sergio Izquierdo Blasco es Director de Recursos Humanos del Grupo Inalsa. Compañía que centra su actividad a la extrusión, acabado y distribución de perfiles de aluminio. Sus más de 300 profesionales aúnan esfuerzos para ofrecer un producto de calidad.

El Grupo cuenta con una amplia y consistente proyección exterior y está avalado por sus más de 30 años exportando a los países y mercados más exigentes. Además, Inalsa dispone de varias delegaciones en Alemania, Francia y Reino Unido.

Nuestro entrevistado de hoy es especialista en la coordinación de Prevención de Riesgos Laborales del Grupo. Y enfoca su profesionalidad a dirigir áreas de desarrollo y formación de personal.

Desde hace más de siete años compatibiliza sus funciones en Inalsa con labores de formación para CREA (Confederación Regional de Empresarios de Aragón).

¿Cómo es la cultura corporativa en la que se basa el Grupo Inalsa?

La base de las relaciones empresa/trabajador ha de ser el diálogo social.

La transparencia y la honestidad en las relaciones profesionales son condiciones sine qua non para toda comunicación eficaz. Basándose en hechos y en un diálogo abierto, la transparencia es la única base sólida que permite una mejora continua.

¿Qué tipo perfil de trabajador podemos encontrar en el Grupo? ¿Es el mismo para la delegación de Alemania, Francia o Reino Unido?

Podemos hablar de diferentes planos de actuación.

En general nuestra plantilla se caracteriza por su elevado nivel de especialización técnico pues nuestro sector es muy específico, pese a lo cual la apuesta por la formación interna se hace imprescindible.

En nuestro equipo comercial buscamos personas con elevada orientación al logro, acompañada de la adecuada capacidad de planificación, organización, empatía y resistencia a la presión.

En cada uno de los países que nombras combinamos profesionales propios con personal nacidos en el país de destino, pues nos aportan ese plus de conocimiento de la idiosincrasia y cultura del lugar de destino de nuestros productos.

¿Qué espera encontrar en un candidato que pueda llegar a representar su empresa?

Claramente debo detectar su ilusión, su fuerza, en definitiva su hambre por defender nuestros intereses, ello unido a poseer las competencias clave que hayamos definido, facilita en gran medida la incorporación, pues prácticamente todo lo demás puede aprenderse.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el empleado dedicado al sector de la minería y metalurgia?

El destino del 80% de nuestra producción es Europa. Ello nos obliga a un esfuerzo adicional, al rebajarse nuestro margen. El reto consiste en trabajar obteniendo la mayor calidad posible y siendo muy escrupulosos con los plazos de entrega, todo ello con la premisa de la seguridad presente en todas y cada una de nuestras actuaciones.

¿Qué importancia concede Inalsa a la gestión de Recursos Humanos?

Actualmente es decisiva, nuestro Consejero Delegado considera clave esta posición en la compañía, como decía en el inicio en nuestra genética está el consenso, el diálogo y la adopción de acuerdos.

¿Cuáles son las técnicas que más le gusta emplear para la evaluación del desempeño? ¿Cómo es la respuesta de quienes lo practican?

Nosotros empleamos la entrevista de apreciación, buscando garantizar la mayor objetividad en el proceso, que el desempeño de cada trabajador, con independencia de su evaluador sea medido con las mismas herramientas, las cuales, basadas en criterios medibles, nos permitan obtener una fotografía fiable de lo que está aconteciendo en cada departamento.

¿Cuál es el sistema que lleva a cabo en el procedimiento de sugerencias?

Al tener implantado el sistema de 5S, la fábrica está delimitada en multitud de secciones, cada una de las cuales dispone de una pizarra donde los trabajadores pueden realizar sus propuestas de mejora. Amén de ello existen formularios que también pueden cumplimentar con sus iniciativas, ideas y aportaciones.

Se insiste en el paso de aportar una solución, no bastando con la detección de un problema o un área de mejora.

¿En qué áreas se apoya en la formación del empleado?

Fundamentalmente en las áreas técnicas y de producción, nuestra formación interna es clave para dotar de los necesarios conocimientos a puestos tan capitales como el maquinista de la prensa de extrusión, que sin la supervisión y ayuda de otro maquinista experto es imposible que alcance el grado de experiencia necesario para el correcto desempeño d dicho puesto.

¿Cómo y cuándo detecta que un equipo de trabajo necesita mejorar?

Una de las principales fortalezas de nuestro proceso es la trazabilidad del mismo, disponemos de una información just in time de todo lo que está ocurriendo en plata en cada momento a través de nuestro sistema informático.

Desde el departamento de producción se analiza diariamente cualquier parámetro que sea susceptible de mejora y constantemente se ponen en marcha iniciativas que impliquen mejoras, siempre con la participación de los trabajadores afectados.

¿Cuáles son las técnicas que desarrolla para motivar al empleado?

No creo en la motivación como elemento proporcionado de forma externa, la motivación debe nacer de un locus de control interno, con independencia de ello, tengo el máximo convencimiento que la intervención real del trabajador en los diferentes procesos en los que participa, supone, desde luego un reconocimiento, y dicha valoración es sin duda uno de los principales elementos motivadores con los que contamos en la realidad del día a día.

¿Es España un país en el que se utilicen adecuadamente las técnicas necesarias para la prevención de riesgos? ¿En qué país o países nos deberíamos fijar para encontrar la excelencia en esta rama?

En España podemos indicar que la legislación es muy exigente; el problema no es el marco normativo, sino el modelo de infraestructura empresarial.

En países como Dinamarca, llevan más de cien años aplicando modelos de prevención. En Europa hay trayectorias muy diferentes en los modelos económicos y sociales, y de ahí surge esta diferencia.

En su paso por Aluminio y Aleaciones S.A. habla de la implantación del “Sistema STOP™ para la Prevención de Riesgos”, ¿en qué consistió?

STOP™ (Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva) ha sido desarrollado por DuPont™, y ha sido utilizado en todo el mundo. El objetivo del programa es ayudar a prevenir lesiones mediante la mejora de las habilidades de observación segura y ayudar a la gente a hablar con los otros acerca de la seguridad. Enseña a los empleados a reconocer las condiciones seguras e inseguras, así como las acciones seguras e inseguras. STOP™ se basa en principios probados que han demostrado reducir los incidentes y lesiones: Todas las lesiones pueden ser prevenidas. La participación de los empleados es esencial.

¿En qué se basó el itinerario de formación IBIFE?

Supuso un proyecto muy ambicioso e ilusionante; su filosofía es la determinación de un itinerario que sigue de forma escrupulosa toda persona que se incorpora a la organización.

Está concebido basándose en la dosificación de los conocimientos que recibe el nuevo trabajador, que siempre ha de discurrir de lo sencillo a lo más complejo.

En cada estación se recibe un dossier con la documentación exclusiva referente a ese proceso, el trabajador es formado por personal que ha sido previamente validado como formador, es evaluado y si el resultado es positivo, pasa a la siguiente estación, donde se reproduce el proceso. Tenemos pues un itinerario, básico (por flexible) de información y de posterior formación.

También introdujo un sistema de Evaluación de Desempeño, ¿de qué se trató?

La E de IBIFE hace referencia precisamente a la evaluación del desempeño como fase final del proceso.

En primer lugar todos los formadores recibieron una formación específica que les permitiese conocer las herramientas para juzgar con objetividad. A través de diferentes dinámicas se les enseñó a combatir los sesgos y a analizar la realidad de forma medible y honesta, fortaleciendo su empatía.

Sentadas dichas bases, se consensuaron entrevistas de apreciación con diferentes grados de intensidad, en función del grado de responsabilidad del trabajador, donde se analizaba solamente aquello que éramos capaces de medir.

¿Qué perspectiva de futuro tiene como Director de Recursos Humanos del Grupo Inalsa?

Habiendo soportado con buen resultado los embates de la crisis, afronto con ilusión los próximos años, desde el convencimiento de que afrontaremos un escenario de crecimiento donde surgirán retos apasionantes, para el Grupo y para mi departamento