El Small Data, el verdadero aliado del CEO


El Big Data es fundamental para que una empresa evolucione. Hasta ahí, todos de acuerdo. Sus ventajas son múltiples, su analítica de información permite tomar decisiones más rápidas y rigurosas debido a su doble funcionalidad: velocidad de procesado y gran volumen de datos. Las organizaciones están mejor conectadas con su alrededor y disponen de más datos que faciliten el liderazgo de su sector.

Sin embargo, este océano de datos no está dirigido exactamente a un CEO, tal como asegura Joel Trammell, fundador y CEO de Khorus Software en Inc.com. Los directores generales o ejecutivos deben optimizar su tiempo al máximo, y este tipo de procesamiento de datos puede significar una verdadera pérdida de tiempo, al mismo tiempo que termina no siendo eficiente en su trabajo como CEO.

Es cierto que el Big Data aporta unos enormes beneficios a nuestra sociedad: procesa a gran velocidad un gran volumen de datos; mientras, la tecnología nos ayuda en la toma decisiones automatizadas y basadas en datos. Un fenómeno con el que además podemos extraer la información pertinente si disponemos de una alta capacidad organizativa.

Pero para el CEO, el Big Data se queda algo corto, por muy extraño que pueda llegar a parecer. Unos datos que le servirán únicamente de apoyo o como anécdota en el contexto de su sector. Por ello, los directivos de este calibre deben utilizar este tipo de marea tecnológica con unos objetivos muy claros y establecidos, ya que la verdadera información relevante para su negocio no se podrá medir, o será prácticamente imposible de automatizar con ella decisiones importantes. Y es que resulta muy improbable diseñar un algoritmo para tomar una auténtica decisión estratégica para la empresa.

Un artículo publicado por el New York Times explica muy bien esta apreciación. Las cosas medibles no suelen ser las mismas con las que obtenemos satisfacción y felicidad. En este caso el Big Data se queda escaso. La parte intuitiva y emocional la debe aportar el profesional.

De modo que si estamos tratando de tomar decisiones importantes de nuestra vida que giren en torno a nuestro bienestar o al de la empresa, la analítica de datos es no suficiente. El resto de ese criterio estratégico lo debe poner la parte humana del Big Data, que es el director ejecutivo o CEO. Por eso, el Small Data es el que realmente ayuda a este profesional. Datos precisos y concretos que sirven de soporte para el diseño de sus soluciones estratégicas.

Volviendo al texto de Trammell, el CEO debe tener en cuenta estas tres consideraciones en la selección de información pertinente:

Necesita información priorizada. Previamente debe haber existido un estudio y una posterior comunicación clara y concisa del tipo de información que se debe focalizar para el desarrollo estratégico de la compañía.

Información que sirva realmente para predecir acontecimientos. Lamentablemente todo el Big Data está basado en pura memoria histórica, datos que han pasado o están pasando. Sin embargo, el CEO debe extraer esos datos priorizados que realmente le sirven para predecir el futuro de su sector o las tendencias venideras, con el fin de adelantarse a sus competidores. «¿Puede mi equipo lograr esos objetivos a tiempo?» La respuesta a esta pregunta la da el Small Data. A partir de ahí, el informe que se genere será más preciso y predecible. Las reuniones pasarán de ser largas e ineficaces a breves y centradas en el futuro.

Ese Small Data debe ser reflejo de toda la organización al completo. Muchos CEOs se centran en su equipos directivos. Sin embargo, es también su deber controlar la información recopilada de las personas que día a día trabajan con el producto o servicio del negocio. Será una información priorizada, a través de distintos métodos de colecta, y le servirá para crear una visión de futuro mucho más fiel a la realidad.

Por todo ello, las habilidades humanas como CEO deben estar mucho más presentes que las tecnologías, si es que se quieren tomar decisiones con las que verdaderamente se destaque en el gigantesco mundo de la innovación —mucho más grande que el propio Big Data.

Sin sentido, mejor que no evalúes


Año tras año se lleva a cabo lo que todos en la empresa conocen como evaluación del desempeño. Pero, ¿lo estamos haciendo correctamente o se trata sólo de un protocolo más al que toda la plantilla está acostumbrada? ¿Cuál es el verdadero fin de este procedimiento anual? ¿Cómo darnos cuenta de esta lamentable realidad? ¿Está alineado con las estrategias de la empresa? Aquí es donde radica su razón de ser. Y ese significado es precisamente el que debe conocer el empleado.

Un error más habitual de lo deseado, es el de transmitir un mensaje incorrecto al equipo de trabajo, con respecto a la evaluación del desempeño. Muchos colaboradores observan esta operación desde la barrera, sin conocer muy bien el porqué de su ejecución. Sobre todo cuando piensan: «total, no se va a cambiar el plan ya establecido, ¿para qué nos molestan con estas preguntas?» Esta es la realidad de muchas compañías. Los resultados se archivan y hasta el año que viene.

La clave de todo no sólo está en encontrar el método adecuado para alinear los objetivos individuales y la evaluación del personal con la estrategia empresarial, sino en hacerlo público. ¿Cómo? Con feedback basado en acciones. Resulta imposible ejecutar la estrategia de evaluación del desempeño de una forma exitosa, si el personal no la conoce y sobre todo no la comprende. Suena muy bien, ahora que averiguar cómo llegamos a esto.

«El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz; el hombre de acción que no piensa es peligroso», dijo una vez el ex presidente estadounidense Richard M. Nixon.

Pues bien, una vez que hemos comprendido que no es cuestión de evaluar por evaluar, sino que ese trabajo se debe dirigir a encontrar empleados responsables de sus actividades y por ende de sus resultados —con el fin de crear lazos de responsabilidad compartida—, procedamos a conocer doce pasos para doce meses de evaluaciones del desempeño con sentido y cabeza.

1. Es obvio, pero hay que repasar los objetivos de la compañía. Es muy común dejarse alguno por el camino de este largo año porque precisamente lo encontramos demasiado obvio.

2. ¿Los resultados cosechados de la última evaluación de desempeño se ajustan con los objetivos estratégicos del año anterior? Es clave tomar nota de los errores cometidos en evaluación pasado, sólo así podremos tomar conciencia de dónde no debemos permitirnos el fallo en la nueva.

3. En esta fase de ¿dónde nos encontramos?, es preciso conocer cuáles son los objetivos empresariales que los empleados tienen establecidos en su mente. Llegados a este punto, es normal encontrarnos con algunas sorpresas. Si no hemos topado con ninguna, malo.

4. Una vez se conoce la teoría y la realidad del asunto, establece iniciativas estratégicas vinculadas a los objetivos empresariales. Momento para diseñar planes de acción acorde a lo que queremos llegar desde lo que tenemos.

5. Haz público las estrategias reales de la compañía y las iniciativas para conseguir esos objetivos. La plantilla debe manejar al cien por cien estos datos. Una de las claves de las empresas que aspiran a no quedarse estancadas, es la transparencia. La organización debe ser lo más horizontal posible y esto sólo se consigue cuando existe comunicación.

6. Para ello, pide que cada persona establezca las acciones que ejercen influencia sobre el objetivo planteado. El feedback es fundamental en estos casos, está intrínseco en la palabra evaluar. Hay que pedir opinión al empleado que va a llevar a cabo ese plan de desarrollo, que día a día trabaja y entiende de su ejecución.

7. Asegúrate de que cada persona propone actividades sobre las que se responsabilizará. En este paso, no hay que olvidar pedir fechas y compromisos específicos.

8. Incluye esas acciones y los compromisos en la evaluación del desempeño individual. Las labores que comprometan a un mayor número de equipos de trabajo y que, por tanto, se establezcan de una manera más global, pueden ir en los dos tipos de evaluaciones: individual y empresarial.

9. Establece espacios en los que rutinariamente cada persona pueda mostrar avances, cumplimientos y decisiones tomadas sobre sus acciones. Adecuar el espacio de una manera funcional incrementa casi el doble las posibilidades para evolucionar y aspirar a conseguir mejores resultados. Cuando el empleado tome una decisión que le hacer aún más a ese compromiso con los objetivos de la empresa que buscamos desde un principio, también se sentirá más motivado y necesario para su equipo de trabajo.

10. Retroalimenta y negocia nuevos compromisos mutuos. Para ello, el clásico ‘buzón de sugerencias’ sigue desempeñando el mismo papel clave de siempre, cuyo objetivo es ni más ni menos que el de seguir mimando ese feedback siempre y cuando se cierren nuevos planes de acción.

11. Repaso de las acciones acordadas. El segundo mes del desarrollo del nuevo plan, es importante revaluar la situación. A partir de ahí, no hay que tener miedo a hacer ciertos ajustes. De hecho, éstos son necesarios la mayoría de las veces y contribuyen al bienestar de empleados y empresa.

12. Tras el repaso en profundidad del plan, podemos diseñar mini evaluaciones mensuales del plan establecido. También puede ser trimestral o cada cuatro meses, dependiendo de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar cada trimestre. En nuestro propio calendario estableceremos unas fechas aleatorias. La cuestión no es que cada día quince toca supervisión, sino aplicar estos días con un sentido lógico. De este modo, también transmitiremos a los colaboradores ese sentimiento de compromiso con su trabajo diario.

La evaluación del desempeño se convertirá, de esta manera, en un aliado para todos los departamentos, y no sólo para el de recursos humanos. Ahora, toca ponerse manos a la obra para que el próximo año, todos caminemos en una misma dirección y con un sentido estratégico.

Regala comunicación y verás los resultados


Muchas empresas pueden pensar que disfrutan de una comunicación fluida entre sus empleados, pero lo cierto es que solemos cometer, una y otra vez, los mismos errores. ¿Cómo identificar nuestras taras comunicativas? ¿Podemos encontrar una solución conjunta? He aquí las cuestiones.

Tan importante es la comunicación exterior –crear una marca empresarial con la que presentarse a los demás y emplear las técnicas de marketing más innovadoras–, como la comunicación interna que se desarrolla entre los empleados.

Una cosa muy distinta son los medios de comunicación. Son medios, como indica el propio nombre, y no podemos definirlo dentro del mismo concepto. Tenemos muy presente cuáles son estos canales, simples emisores de información: redes sociales, prensa, libros, vídeos, televisión, cine, etc. Pero, ¿sabemos realmente comunicarnos entre nosotros? Es uno de los aspectos del ser humano que hoy en día más se está perdiendo. Lo que revierte a un verdadero problema para muchas empresas.

El profesional tiende a ser multidisciplinar –así se lo exige un mercado laboral muy competitivo – y esto se traduce en que cada vez interactúa menos con sus compañeros. Eso es un error enorme, si el equipo quiere ir hacia una misma dirección. Junto a la mal uso de la comunicación, se suma una falta de valor en la información y esto conlleva a generar una sociedad donde prima la individualidad.

Por este motivo, los departamentos de recursos humanos y comunicación y marketing deben crear alianzas estratégicas con las que paliar los problemas surgidos dentro de la propia empresa entre empleados, y crear una marca empresarial orientada a atraer talento, y no sólo clientes.

Una vez captado ese talento, hay que mimarlo. Y esto sólo se consigue si nuestra postura hacia los colaboradores es abierta, comunicativa y en confianza. Ni el talento, ni la innovación, ni la creatividad se pueden desarrollar cuando existe aislamiento, hermetismo, desconfianza y miedo.

La comunicación debe ser proactiva, que sume y no reste. Y esto sólo se consigue si se sabe escuchar antes que saber hablar. Si todos nos limitamos dedicamos a dar información pero nadie escucha, estaremos generando un diálogo de sordos sin ninguna utilidad. Y es que, si hablamos pero ninguno presta atención a las palabras de los demás, ¿para qué y para quiénes estamos hablando?

Por ello, muchas empresas ya se han subido al carro de la gerencia conjunta entre departamento de recursos humanos y el área de comunicación interna y externa. Ya que, tan importante resulta mantener talento como atraerlo. Se debe diseñar una estrategia conjunta entre profesionales de la comunicación y gestores de personas.

Existen varios métodos para reclamar a los mejores profesionales, uno de ellos es el propio empleado, y otro igual de útil, es el que formamos con el departamento de marketing. Éste crea una marca empresarial o employer branding, en este caso,que debe ir acorde con la imagen que los el talento se identifique y quiera representar los valores de la empresa.

En resumidas cuentas, las empresas deben ser conscientes de los beneficios que aporta una buena comunicación interna y externa, aliada con la estrategia de Recursos Humanos. Estos son algunos de los más importantes:

-Conseguir una estabilidad en la empresa que suprima cualquier incertidumbre entre los empleados.

-Encontrar la confianza entre equipo de trabajo y directivos. La comunicación es la clave para generar esa confianza con la que todas las personas en una empresa sacarán lo mejor de sí.

-Establecer estrategias claras y directas. Cuando éstos son fáciles de comunicar y enseñar a los colaboradores significa que se están diseñando adecuadamente.

-Lograr mayor productividad en el trabajo y rigurosidad de los resultados al conseguir una comunicación fluida entre los departamentos de la empresa.

-Cuidar un clima laboral saludable, donde las discrepancias y malentendidos se reduzcan a la mínima expresión.

Captar talento que realmente quiera representar a la compañía gracias al modelo de gestión de capital humano.

-Dejar que el talento de los colaboradores fluya en confianza.

-Y uno de los más importante, transmitir al empleado el interés por su persona y bienestar en la empresa.

USJ Grow, el nuevo programa de creación de empresas de la Universidad San Jorge


El próximo 30 de octubre comenzará en la Universidad San Jorge el programa USJ Grow, una iniciativa con la que la Universidad pretende apoyar nuevos proyectos empresariales desde la idea inicial hasta la creación final de la propia empresa. La institución contará con la colaboración del Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de Aragón y la Fundación Emprender en Aragón.

Tal como recoge Europa Press, en esta comunidad participarán estudiantes, titulados y personal docente e investigador de la USJ que, de forma gratuita,  recibirán formación en estrategia empresarial, tutorización individualizada y evaluación de los proyectos por parte de expertos.

En la nota de prensa que ha enviado la USJ se detalla que ya son 20 las propuestas interesadas en participar en el programa, que constará de cinco talleres de formación. El primero, «Cómo ser tu propio director general», tendrá lugar el 30 de octubre y 6 de noviembre y desarrollará cómo realizar un modelo de negocio, identificar clientes y canales y configurar  su proyecto empresarial.

El segundo taller, que tendrá lugar los días 13 y 20 de noviembre, versará sobre los conceptos financieros fundamentales que facilitan el desarrollo de negocio.

El tercer encuentro, 27 de noviembre y 4 de diciembre, resumirá los beneficios del marketing lowcost y de guerrilla aplicados al negocio de cada alumno. Una guía práctica para trabajar con la máxima creatividad, poco presupuesto y consiguiendo grandes resultados.

Los dos últimos talleres tendrán lugar el 11 y 18 de diciembre respectivamente. En el primero de ellos, el cuarto del programa, se hablará de la creatividad, de tendencias y de nuevos modelos de negocio. En el último de ellos, emprendedores que han tenido éxito contarán al público su experiencia al frente de una empresa.

Una vez terminada esta fase, los participantes podrán presentar sus proyectos en la zona de coworking y, tras ser valorados y seleccionados por el comité, se podrán instalar en el campus a partir del 2 de marzo.