«Si lideramos los cambios, nadie cuestionará nuestro rol en la dirección de la empresa»


Carina Cabezas es directora corporativa de Recursos Humanos en Sodexo, empresa líder en servicios de Calidad de Vida para empresas, instituciones, hospitales y centros de tercera edad, colegios, universidades,… El talento es el factor común de los equipos que integran la compañía, que cuenta con más de cien profesiones distintas.

De modo que el trabajo del departamento de Recursos Humanos se clave en el éxito de Sodexo. Y así lo refleja durante la entrevista su directora. «Nos caracterizamos por ser un agente más de negocio que tiene como finalidad contribuir a que la compañía alcance sus objetivos».

El papel de Recursos Humanos como business partner se confirma, cada vez más, en las grandes compañías. Para que esto suceda, Carina Cabezas asegura que los profesionales en la gestión de personas «deben creerse su rol de impulsores de innovación y adaptación a los cambios». «Si lideramos los cambios para generar beneficios, nadie cuestionará nuestra labor en la dirección de las grandes empresas

Sobre el futuro que le depara a Recursos Humanos y las diversas acciones que lleva a cabo Sodexo para la atracción y retención de talento, hacen que la entrevista sea un aprendizaje para los profesionales del sector.

¿Qué tipo de perfil representa la cultura de Sodexo?

Cuando hablamos de cultura en Sodexo siempre hablamos de lo importante que son para nosotros los tres espíritus como ejes centrales que nuestros colaboradores deben tener siempre presente: Espíritu de Servicio; Espíritu de Equipo y Espíritu de progreso.

Cada uno de estos Espíritus refleja la relación que tiene la empresa con sus colaboradores, consumidores y con sus clientes. Somos una compañía que tiene como misión mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, usuarios de servicios y colaboradores y eso solo se logra con el trabajo en equipo basado en el respeto hacia los demás, respecto a las reglas, ayuda y colaboración y capacidad para escuchar. Todo ello orientado a conseguir la excelencia en la prestación de servicios y el crecimiento de nuestro negocio.

¿Qué se encuentra el empleado que llega por primera vez a su compañía?

Se encuentra con un Plan de Integración que consta de diferentes etapas. La primera sobre el conocimiento de la Compañía. Es importante que la persona descubra donde está y comparta la misión, valores y objetivos. Una segunda fase de formación técnica y una tercera fase de inmersión en el rol con la ayuda de un mentor. Este proceso dura 90 días transcurridos los cuales realizamos una entrevista para saber si se han cumplido sus expectativas. Creemos que es muy importante ese periodo de 90 días. El colaborador debe haberse enamorado de Sodexo en esa etapa. Si no lo ha hecho, hay que reorientar el proceso.

¿Qué habilidades cree que no deben faltarle a un buen líder?

Un líder debe ser el motor y el referente de su equipo. Con todo lo que eso conlleva.

¿En qué consiste su plan de bienestar?

Hablar de bienestar en Sodexo es algo que enlaza directamente con nuestra misión de mejorar la calidad de vida también de nuestros colaboradores.

Para nosotros, que nuestros colaboradores sean felices mientras trabajan, es una prioridad. Áreas como la salud, el deporte, la dieta, el entorno físico ayudan a conseguirlo. Ponemos a disposición de nuestros colaboradores tratamientos de medicina tradicional china, osteopatía, fomentamos buenos hábitos alimenticios —en nuestras oficinas disponemos siempre de fruta fresca—, por algo somos la Compañía con más dietistas a nivel mundial.

No podemos olvidar las medidas implantadas sobre flexibilidad horaria y teletrabajo para ayudar a balancear la conciliación entre la vida familiar y profesional.

¿A qué retos se enfrenta el departamento de recursos humanos?

—En primer lugar, somos los catalizadores del cambio. El departamento de RRHH es el agente facilitador que ofrece la guía para la exploración de caminos no establecidos. Hoy en día las organizaciones nos transformamos muy rápidamente con el objetivo de adaptarnos a entornos altamente cambiantes. Es ahí donde RRHH lidera el proceso para poder gestionar el cambio y saber desenvolvernos en nuevos entornos complejos.

—Atraer y desarrollar el talento de la compañía. Sabemos que el talento es un bien escaso por lo que desarrollamos medidas para atraer, fomentar y retener a los mejores profesionales en su puesto de trabajo. Ello implica invertir esfuerzos, no sólo en las áreas básicas de RRHH como son selección, formación y compensación, sino también en otros apéndices importantes de esta área como son la comunicación interna o bien adoptar algunas técnicas propias del marketing tradicional y aplicarlas a los recursos humanos.

—Por último, el reto de la diversidad e inclusión. Es uno de los aspectos más importantes que hoy por hoy tenemos encima de la mesa. La diversidad e inclusión desde siempre ha formado parte del ADN de Sodexo y para nosotros representa un eje fundamental que nos ayuda a obtener soluciones innovadoras para el negocio. Sabemos que la gestión adecuada de esta diversidad es la que nos permitirá seguir obteniendo grandes éxitos.

¿Qué soluciones aplica su equipo para paliar esas dificultades?

Nuestro enfoque nunca es el de enfrentarnos a las dificultades. Son retos de los que aprendemos por lo que, al final, siempre son beneficiosos. El equipo de RRHH de Sodexo se caracteriza por ser un agente más de negocio que tiene como finalidad contribuir a que la compañía alcance sus objetivos. Tenemos que liderar los procesos, ser los más exigentes y los más fuertes en todos los sentidos.

En política de formación, ¿qué medidas están teniendo más éxito entre los colaboradores?

El éxito de nuestro programa de formación no se mide tanto por la satisfacción del propio participante sino por el propio ROI de la formación desarrollada. Hoy por hoy tenemos implementadas diferentes herramientas que van enfocadas a asegurar que la formación no sólo consista en la asimilación de nuevos conocimientos o habilidades por parte de los colaboradores, sino también en la transferencia e impacto de estos nuevos conocimientos o asunción de nuevas habilidades en el puesto de trabajo. Por otro lado, en Sodexo estamos huyendo de la clásica formación presencial y estamos implementando nuevas metodologías formativas como, por ejemplo, pueden ser Programas de mentoring orientados a seleccionar el enfoque pedagógico adecuado según los objetivos perseguidos

Su compañía es reconocida como uno de los mejores sitios para trabajar, ¿cuál cree que son las principales claves para su éxito?

Sodexo es una Compañía que es reconocida como líder en el sector y como referente en todos los ámbitos. Cada dos años llevamos a cabo una encuesta de compromiso denominada Engagement Survey, que nos permite medir el compromiso de nuestros colaboradores y desarrollar medidas orientadas a aumentarlo.

Somos una Compañía con unos sólidos valores y que cumplimos lo que decimos. Desde hace muchos años alcanzamos los objetivos fijados, ofrecemos una carrera profesional a través del 90% de promociones internas y, además, seguimos creando empleo. ¿Cómo no va a estar la gente a gusto trabajando aquí?

¿Qué medida de compensación prefiere aplicar a sus colaboradores?

En temas de compensación estamos desarrollando planes de retribución flexible para los diferentes colectivos de la Compañía, lo que permite una personalización del Plan de Beneficios. Las personas de 30 años valoran más un Plan Médico que un Plan de Pensiones. No nos sirve el pan para todos.

Hablar de compensación hoy en día trasciende no sólo aspectos como son los propiamente dinerarios —establecimiento por ejemplo de un programa de incentivos variables retador para los colaboradores—, de aspectos relacionados con beneficios sociales —coches, seguro médico, cheques guardería o de comida…—, sino también de lo que hoy en día se denomina retribución emocional que engloba todo aquello que percibe un profesional en una empresa relacionado con las políticas de reconocimiento, la conciliación, la cultura empresarial o el desarrollo intelectual y profesional del empleado, entre muchos otros.

En su opinión, ¿hacia dónde se están orientando los departamentos de recursos humanos con vistas a un futuro próximo? ¿Cuál es la tendencia?

Precisamente esa es la clave. Nuestra función es estratégica. Tenemos que creernos definitivamente nuestro rol impulsor de la innovación y de la adaptación a los cambios tecnológicos, sociales y culturales.

Si estamos al lado del negocio, si lideramos y monitorizamos los cambios y dejamos de ser un centro de coste para generar beneficios en el ámbito de nuestra propia gestión, y del global de las compañías, nadie cuestionará nuestro rol en la dirección de grandes empresas.

«Mantenerse motivado cuando la empresa crece es uno de los mayores retos»


Albert Ribera, CEO y co-fundador de Link to Media, es de esos emprendedores de raza, de los que les apasionan los retos y la búsqueda de áreas de negocio por las que apostar. Hace casi cuatro años y tras varios proyectos empresariales, lanzó Link to Media junto a Ferran Bonàs. Se trata de una plataforma que, con tecnología propia, analiza las tendencias en las redes sociales y buscadores, y crea contenido optimizado para ello. Al cabo de unos meses más tarde ya contaba con el apoyo de numerosos inversores privados que rápidamente se dieron cuenta de que sería un negocio de éxito. Y así lo está siendo.

Una parte de este triunfo está relacionado con la actitud emprendedora de Albert Ribera, que reconoce que se siente «muy cómodo en entornos pequeños, cuando todo está por hacer». Y destaca además, la creación de un equipo comprometido al que le apasione su trabajo como una de las claves más importantes para que una start-up triunfe hoy en día.

Albert Ribera habló también del futuro de los e-commerce y de la necesidad de buscar la independencia de Google para captar usuarios de aquí a no mucho tiempo. Todo ello, en una entrevista interesante para comprender el funcionamiento del negocio basado en la red.

¿Qué es Link to Media?

Link To Media es fruto de la unión de profesionales con experiencia en proyectos de Internet con alto componente tecnológico, junto a un equipo de periodistas y community managers. Tenemos una red de webs, todas de temáticas relacionadas con el ‘estilo de vida’, alimentadas por expertos que crean contenido en texto y vídeo.

Creemos que la nueva generación de contenidos digitales se basa en el análisis de lo que buscan los usuarios y lo que comparten en las redes sociales. Nosotros respondemos a esta necesidad con cada uno de nuestros proyectos.

Actualmente las webs de Link To Media son: www.uncomo.com, www.recetasgratis.net, www.onsalus.com, www.expertoanimal.comy www.unprofesor.com

¿Se esperaba el éxito de UnComo? ¿Por qué cree que este proyecto ha logrado tanta acogida?

UnComo.com fue el primer proyecto que hicimos en Link To Media y hasta ahora es el que más éxito ha tenido, supera la 800.000 visitas al día. Creemos que el éxito ha sido crear contenido fiable, de calidad que ayuda a las personas en sus temas cotidianos.

Hasta no hace mucho los usuarios que tenían un problema tenían que ir a foros para informarse y en estos espacios no tienes la tranquilidad de saber que el contenido ha sido creado por una persona experta en la materia, y que por lo tanto es fiable.

Además, Link to Media ha desarrollado otros proyectos, ¿cuáles están siguiendo el camino de UnComo?

El más destacado de los que te he comentado anteriormente es www.recetasgratis.net que cuenta con más de 500.000 visitas al día y más de medio millón de descargas de la APP. En recetasgratis.net puedes encontrar más de 30.000 recetas hechas por cocineros con fotos paso a paso y explicaciones claras de la elaboración, lo que permite a nuestros visitantes crear los platos que desean de manera simple y con los mejores resultados.

¿Cuál es la tendencia de la publicidad en internet?

Hemos pasado unos años complicados para la publicidad en Internet, a pesar que la inversión aumentaba, no lo hacía al ritmo esperado y los soportes como nosotros aumentaban en mayor medida que los anunciantes y esto ha hecho que los CPM cayeran, además la irrupción del móvil ha cogido un poco desprevenido a los grandes players de la publicidad, básicamente a Google.

Estos dos aspectos y la crisis que hemos sufrido han hecho que las empresas que vivimos básicamente de la publicidad lo pasáramos mal, pero lo peor creo que ha pasado y el futuro es esperanzador. Además, esta crisis nos ha hecho buscar vías alternativas de financiación como son el branded content o la afiliación con e-commerce.

¿Qué papel desempeña para Link to Media las redes sociales?

Pues cada vez más importante, al principio nos costó ya que no teníamos experiencia en esta área pero ahora nos hemos rodeado de buenos profesionales y ya estamos cerca del millón de fans en Facebook, por ahora es la red social que con más fuerza estamos trabajando pero no nos olvidamos de las otras.

¿Cuáles son las claves para que una start-up de contenido digital triunfe?

Es difícil de contestar, pero para nosotros los aspectos que creo que han sido clave son:

— Ser un poco austeros, crear contenido es caro y se amortiza a largo plazo, por eso hemos tenido que controlar mucho los gastos y hacer las inversiones siempre con cabeza y sin perder el norte.

— Vincular la tecnología con el contenido, este es uno de nuestros puntales y aspectos diferenciadores. Hemos generado tecnología de predicción de tráfico, de tendencias, tenemos un CMS propio, etc. La tecnología nos ayuda a ser más rápidos, mejores y más eficientes.

— Tener un equipo comprometido. Esto sirve para cualquier empresa, pero es especialmente importante dentro de una start-up.

— Tener una ilusión compartida, en nuestro caso ayudar a las personas en su día a día.

¿Cómo ve el e-commerce de aquí a diez años?

El e-commerce es algo que ha llegado para quedarse, dentro de 10 años no hablaremos de e-commerce ya que será algo tan asimilado por todos que no usaremos una palabra distinta para hablar de comprar a través de Internet. En mi opinión dentro de 10 años la mayor parte de transacciones de productos, bienes e incluso dinero se harán a través de Internet.

¿Cuál cree que será la mejor vía de captación de usuarios para entonces?

Depende de cada tipo de proyecto, hasta ahora el 90% de los proyectos dependían de Google, esto va a cambiar. Va a ser muy importante identificar bien dónde están nuestros usuarios y generar una estrategia para captar su atención. Esto no va a parar de complicarse. 😉

¿Cómo son los empleados que representan la cultura de su empresa?

La media de edad de la empresa son 27 años de 8 nacionalidades distintas, prácticamente 50-50 entre hombres y mujeres. A nosotros nos gustan las personas autónomas que son capaces de auto-gestionarse. Además, te diría que buscamos personas que les guste lo que hacen.

¿Qué tipo de perfiles busca Link to Media?

Básicamente periodistas y expertos en determinadas materias de las cuales creamos contenido. También hemos buscado en el área de tecnología pero ahora lo tenemos bien cubierto.

Como emprendedor y tras su experiencia en varios proyectos empresariales, ¿cuáles son los mayores retos a los que se ha enfrentado?

Quizás uno de los mayores retos a nivel personal es el de mantener la motivación cuando la empresa crece, yo me siento muy cómodo en entornos pequeños, cuando todo está por hacer, cuando la cosa crece todo cambia y las habilidades deben ser otras.

Después está el tema del cambio, estamos en un entorno muy volátil y esto no es sencillo de superar, recuerdo cuando hace años nos levantamos un día y el 40% del tráfico se había desvanecido, no hubo nada que hacer, sólo reinventarse y buscar vías alternativas.

¿Con qué se queda de lo aprendido en estos años de emprendimiento?

Con muchísimas cosas, me siento un privilegiado de haber trabajado en algo que me apasiona. Me quedo con personas increíbles que están construyendo Internet en España y que he tenido la suerte de conocer. Me quedo con grandes profesionales con los que he tenido la suerte de trabajar.

¿Cómo y dónde se ve de aquí a cinco años?

Me veo en LINK TO MEDIA, para mi este es un proyecto a 10 años, llevamos casi cuatro apenas. Nuestra meta es crear un grupo de medios en la categoría lifestyle muy grande, con varias webs y muy basado en mobile y vídeo, y si sigo disfrutando como hasta ahora será la leche. 😉

Toca elegir sin perder oportunidades laborales


En el amplio mundo del mercado laboral no todas las relaciones nos interesan por muchas oportunidades que se vayan presentando por el camino. Como todo en la vida. Ya lo aseguran muchos CEOs con éxito: es tan importante decir sí como decir no. En la selección esta la evolución, eso está claro. Pero, ¿cómo gestionamos mejor ese rechazo para no ser descortés o perder esa oportunidad para siempre?

La cultura asiática este concepto es bien distinto a la occidental. En ella no hay que rechazar tajantemente nada, ya que significa una falta de respeto al otro. Sin embargo, muchas personas occidentales lo que es cortés para sus vecinos asiáticos, es descortés para ellos. Si afirmamos y luego no hacemos lo que hemos asegurado hacer por no decir que no, puede ser un comportamiento incluso más incorrecto. No sólo porque lo mismo esa acción que implica a las del resto, sino porque el rechazo en sí da valor por sí mismo a aquello que afirmas.

En el mundo empresarial, la selección es una forma de expresar el inconformismo y la evolución de nuestra carrera profesional. Para ello, hay que saber moverse sin cerrarnos puertas que en un futuro pueden ayudarnos porque sí nos interesen entonces. No todo el mundo es capaz de gestionar este compromiso laboral. Algo que ocurre en más ocasiones de las que podría parecer.

Tras inscribirnos en una oferta de trabajo, pasar las entrevistas correspondientes y estar pendientes de nuestra situación durante el proceso de selección, comprobamos que no nos interesa ese puesto por los motivos que sean. Lo tenemos claro. Ahora hay que hacer frente al enfoque de nuestra negativa, eslabón que supone una tortura para muchos.

Por muy raro que nos pueda parecer, el rechazar las condiciones que se nos presentes en ese puesto de trabajo, no significa que vayamos a perder futuras oportunidades. Uno de los mayores miedos de los candidatos es cerrarse puertas que posiblemente en un futuro se quieran abrir y no se pueda. Sin embargo, si planteamos de forma correcta nuestra elección, seguramente esto no suceda.

En cuanto tengas clara tu decisión, comunícalo lo antes posible. Comprueba que han recibido tu respuesta y no dejes pasar más de tres días en dársela.

Cuida el texto de tu email. La conocida frase como «lo siento, pero no encajas en el perfil» es una pesadilla para muchos candidatos. Por lo que intenta no hacerlo en el sentido contrario. Explica un motivo real y concreto pero que se aprecie el interés que te llevó a inscribirte en la oferta. Las condiciones o circunstancias actuales serán mucho más creíbles si se pueden exponer las verdaderas.

Se trata de resumen brevemente los motivos que por los que rechazas el puesto. De manera que suene realista y respetuoso, sin hacer que la empresa parezca culpable. Ya que al volcar sobre la responsabilidad y el motivo sobre uno como candidato, no se queda mal con la empresa.

La selección de personal es un proceso en dos sentidos y a la larga ambas partes salen beneficiadas de la sinceridad y la toma de decisiones meditada. Así pues, que no te entre el pánico cuando debas rechazar una oferta de trabajo, por miedo a perder cualquier posibilidad laboral de futuro con esa empresa.

«La formación aumenta en gran medida la motivación e integración de las personas»


Ana Pérez es la Responsable de Personas en ASM Transportes Urgentes, S.A. y ha desarrollado su carrera profesional de más de 27 años en el sector del transporte, con unos inicios en Mundi Express y Bpack.

Además de estar diplomada en Empresariales, es técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales en las especialidades de Ergonomía y Psicosociología Aplicada, Higiene Industrial y Seguridad en el Trabajo. Ha realizado también un Master en Derecho del Trabajo y Asesoría Laboral.

La Responsable de Personas de ASM destaca la formación continua como uno de sus principales recursos para atraer y mantener el talento. Ana Pérez hace hincapié en que «todas las áreas de la compañía son susceptibles de formación porque ésta no sólo desarrolla a las personas sino que aumenta en gran medida su grado de motivación y de integración».

¿Qué elemento diferenciador tiene la gestión de personas de una empresa de logística como ASM?

Al tratarse de una empresa de logística y transporte urgente, también son urgentes sus procesos de selección e integración de personal para que nuestros clientes y agencias dispongan siempre de la mejor calidad en todas las áreas de la empresa.

El elemento diferenciador en el último año ha sido el cambio de estructura de nuestra empresa donde se ha profesionalizado el Área Financiera y se ha creado el Área de Desarrollo de Negocio, ambos movimientos, imprescindibles para poder absorber el crecimiento de nuestra compañía.

¿Qué valores debe tener el candidato que quiera representar a su empresa?

Aquellos que se sumen a los que marcan la cultura de nuestro Grupo que son honestidad, superación, ilusión, compromiso y orgullo de pertenencia. En ASM trabajamos para que nuestras acciones sean las que demuestren día a día esos valores.

¿Por qué tipo de competencias está apostando actualmente?

En los puestos de staff como mozos y auxiliares administrativos buscamos personas capaces de trabajar en equipo y hacerlo con actitud positiva, orientación al cliente y capacidad de trabajo.

En los mandos intermedios y responsables, la competencia fundamental es que sepan liderar ese equipo, integrarlo, cohesionarlo, dirigirlo hacia el objetivo transmitiéndoles la misión, visión y valores de nuestra compañía.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan los directos de una compañía de transporte urgente?

La inmediatez, la gestión del cambio, la innovación, la búsqueda de la excelencia al cliente interno y externo, la creación de valores añadidos, la integración en nuestros valores, en nuestra cultura, de todos los grupos (stakeholders) que integran nuestra organización.

¿Qué políticas de recompensa y beneficios lleva a cabo?

Se utiliza la distribución irregular de jornada, negociando con los trabajadores para poder responder a sus necesidades de conciliación personal. Se celebran eventos colectivos, sencillos en su planteamiento, pero que procuran una interacción de todos los equipos como son las barbacoas anuales. Se apuesta fuertemente por la formación ofertando un amplio muestrario de cursos voluntarios y que tienen gran aceptación.

En el departamento de Recursos Humanos existe una política de “puertas abiertas” y se personaliza la gestión en función de cada necesidad personal.

¿Cuáles son los principales conflictos laborales dentro del ámbito de los transportes? ¿Qué acciones o estrategias emplea para prevenir su aparición?

En ASM no existen en la actualidad conflictos laborales, pues buscamos desarrollar una buena comunicación interna, una política transparente, una cultura de participación.

¿Qué herramientas utiliza para la retención del talento?

Básicamente la formación, adaptada a las necesidades del puesto pero también de la persona y sobre todo encaminada a su desarrollo de carrera en nuestra empresa.

Además, la alternancia de puestos de trabajo que permitan ir adquiriendo al empleado un conocimiento 360 grados de nuestra compañía, desde las auditorías a nuestras agencias, hasta el trabajo directo con el mensajero, el trabajo en plataformas como mozo o la gestión como gerente en nuestros centros.

¿Qué papel juega la formación en el plan de desarrollo de sus empleados? ¿Cuáles son las áreas que necesitan una mayor formación?

Un papel primordial impulsado desde el Comité de Estrategia de nuestra empresa. Creemos en la formación continua y en la transmisión del conocimiento. Todas las áreas de la compañía son susceptibles de formación porque ésta no sólo desarrolla a las personas sino que aumenta en gran medida su grado de motivación y de integración.

Cuenta con un total de 350 agencias, una plantilla dispersa y con gran diversidad. ¿Cómo gestiona a estos profesionales para generar compromiso y motivación?

Las agencias ASM forman parte de la Familia Fucsia y la gestión de su personal debe realizarse siguiendo la cultura del Grupo ASM.

ASM interviene apoyando los procedimientos con iniciativas como la ASM Quality Week donde toda la empresa se centra en ayudar y guiar a aquellas agencias más “flojas” en calidad.

Otra iniciativa que se sigue todos los últimos lunes de cada mes, es el Día del Mensajero, donde los mandos intermedios y directivos de ASM nos montamos en la furgoneta con mensajeros de nuestras agencias y nos ponemos en su piel, aprendiendo de ellos, recogiendo vivencias que nos ayudan enormemente en la creación de las estrategias de nuestra compañía.

Los mensajeros de ASM son una parte fundamental de nuestro grupo por lo que además, se crea el concurso del Mejor Mensajero, con premios para los conductores, jefes de tráfico y gran visibilidad en redes sociales.

¿Cuáles son los retos del departamento en estos momentos?

Gestionar a las personas teniendo en cuenta la diversidad, incrementar sus niveles de motivación con políticas adecuadas, conocer mejor a nuestro capital humano y ayudarle a su desarrollo personal y profesional. Dentro de cada trabajador de ASM, en cualquiera de sus niveles, hay una persona con un gran talento.

«Me gusta enfocar mis entrevistas como un intercambio de información de igual a igual»


Raúl Llorente Palomares es Director Corporativo de Recursos Humanos en Delaware, compañía internacional especializada en encontrar soluciones tecnológicas para empresas que busquen mejorar su productividad. Incluye consultoría, sistemas de integración IT y servicios de externalización.

Nuestro entrevistado esta semana tiene una larga trayectoria como directivo en el área de Recursos Humanos. Es especialista en gestión en las áreas de selección, formación, organización, desarrollo y relaciones laborales, en entornos organizacionales dinámicos y cambiantes. Además, es representante de su compañía en la Comisión de Recursos Humanos de la Asociación de Empresas de Consultoría (AEC).

Raúl resalta la conciliación como uno de los mejores recursos para retener el talento y subraya, entre otras cosas, «la capacidad de anticiparse, aprovechar e incluso provocar el cambio, como uno de los principales retos de hoy día de los directivos en el sector tecnológico».

¿Cómo es la cultura corporativa de Delaware?

En Delaware la cultura corporativa es sumamente colaborativa y orientada a la eficiencia. Obtenemos mejores resultados en términos de calidad y eficiencia cuando todos nos ponemos al servicio del objetivo común. Nos orientamos a la creación de valor para nuestros clientes, queremos establecer una diferenciación clara sobre nuestros competidores.

¿Qué tipo de perfil encaja con su empresa?

Buscamos perfiles orientados a la tecnología con unas competencias determinadas o que sean capaces de desarrollarlas. En Delaware queremos personas con espíritu colaborativo, que la honestidad sea parte fundamental en su toma de decisiones, que la orientación a la eficiencia esté presente en su manera de hacer las cosas.

¿Cuál es el mayor reto con el que se enfrenta el candidato a optar por un puesto de directivo en el sector tecnológico?

La gestión del cambio, ese es el reto principal. Hay que ser capaces de anticipar, aprovechar e incluso provocar el cambio.

Durante un proceso de negociación sobre condiciones laborales, ¿cuál es la clave para llegar al acuerdo con éxito?

Conocer exactamente las necesidades del candidato. La oferta económica es clave, pero hay otros factores “retributivos” que son intangibles y que tienen un peso elevado a la hora de aceptar una oferta por parte del candidato. Me estoy refiriendo a factores de flexibilidad y organización del trabajo. Cada vez se valora más la libertad para organizar el propio trabajo y hacerlo con una orientación clara a resultados y no tanto a presencia y/o dedicación.

¿Cómo le gusta enfocar las entrevistas de selección?

Como un intercambio de información de igual a igual, no en un marco de entrevistador y entrevistado. Me gusta crear un ambiente lo suficientemente distendido para que la persona se muestre tal y como es, y no trate de buscar el encaje perfecto con el puesto. Me gusta hablar de logros y dificultades más que de funciones o tareas. Quiero conocer las competencias de la persona y su capacidad para desarrollarlas.

¿Qué es lo primero que se encuentran los nuevos empleados en Delaware?

Pues se encuentran una empresa que trabaja en base a resultados y que lo hace en términos de máxima eficiencia. Una empresa que apuesta fuerte por la conciliación de la esfera personal con la profesional y que tiene abiertas las puertas de todos sus despachos.

¿Cuál cree que es la mejor forma para retener el talento en la empresa?

Conocer bien las necesidades de cada persona. No siempre se pueden cubrir todas, pero si las conocemos será más sencillo poner el foco en lo que realmente le importa a la persona. En Delaware apostamos fuerte a la conciliación y ahí encontramos una herramienta potente de retención.

Tenemos un plan de conciliación muy completo que abarca medidas de flexibilidad horaria, teletrabajo, mejora de los permisos, especial atención a padres y madres con hijos en edad escolar o empleados con personas dependientes a su cargo.

¿Qué políticas de compensación y beneficios prefiere utilizar?

La conciliación de la que ya hemos hablado y me refiero a la flexibilidad horaria, teletrabajo total o parcial, establecer permisos retribuidos o no y que no recoge el convenio.

Inmersos en un mercado laboral globalizado, ¿qué aptitudes principales no deben faltare a cualquier candidato?

La adaptación al cambio pienso que es la más importante. Pero tampoco debemos dejar de lado la diversidad, ser capaces de convivir y gestionar la diversidad.

¿Considera que están las empresas preparadas para acoger equipos multiculturales? ¿Qué propone para su buena gestión?

Preparadas no sé, pero con capacidad para estarlo sí. Desde mi punto de vista el conocimiento mutuo es la mejor herramienta para una buena integración, y eso se consigue hablando, escuchando y compartiendo experiencias.

¿Cuáles son sus proyectos futuros como Director Corporativo de Recursos Humanos de Delaware?

Implantar un plan de retribución flexible.

«El uso de técnicas de negociación específicas genera desconfianza en el cliente»


Felipe García Rey se define como un apasionado del mundo del desarrollo personal y está especializado en contribuir al desarrollo de habilidades comerciales, tanto para personas individuales como para equipos, a través de la formación experiencial, el seguimiento personalizado y la motivación transformadora.

Es coach profesional y además, es uno de los primeros profesionales acreditados en España para el uso de dinámicas de alto impacto y Firewalking por el Firewalking Institute of Research and Education.

También, es miembro de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), NMSBA (Neuromarketing Science & Business Association), ASNIE (Asociación Nacional de Inteligencia Emocional ) y mentor de la FUNDACIÓN BARRIÉ y de TALENTOUS.

Durante la entrevista, nos describe prácticas tan interesantes como las dinámicas de alto impacto que realiza y nos explica, entre otras cosas, que sólo el 5% por ciento de los miedos que tenemos en nuestra cabeza llegan a suceder, y que el 95% son los que nos paralizan a lo largo de nuestra vida.

¿Cómo definiría el talento? ¿Hay diferentes tipos de talento en función de las personas?

El talento antiguamente era una moneda griega que por sí sola tenía un valor determinado. Esto aplicado en las personas ocurre lo mismo que esa moneda. Todo el mundo tiene un talento, un valor. Puede tener uno o varios, que con el tiempo pueden llegar a desarrollarse en su totalidad, parcialmente o no se desarrollarse. Por tanto, el talento es un conjunto de cualidades que todos y cada uno de nosotros ya tenemos.

Cada persona es un mundo. Puede tener diversos talentos. Históricamente se nos ha enseñado a desarrollar unos talentos determinados. Ahora hay personas que dan permisos para desarrollar algunos talentos gracias los cuales viven de ello.

¿Cómo puede influir el coach en el nivel de ventas de una empresa?

Un coach es una persona que ayuda a descubrir y a tomar conciencia sobre cierta información la cual ayuda a alcanzar un objetivo. Aplicado a las ventas, contribuye a desarrollar habilidades que por extensión logra un mayor impacto en las relaciones comerciales con los clientes.

¿Qué carencias suele encontrar en las empresas en la gestión de los equipos comerciales?

En los últimos años llevo viendo que existen dos principales. Una de ellas, es que hay una falta de liderazgo claro, un referente para los equipos. Un equipo no deja de ser un conjunto de personas con un objetivo claro. Cuando hay una persona que gestiona ese equipo, tiene que ser un ejemplo a seguir. Lo que comúnmente se llama líder. No necesariamente un jefe es un líder o un líder es un jefe.

Y la segunda carencia, puede la de establecer el foco en el producto y no en la persona, que puede ser tanto el comercial como el cliente. La cual se puede haber dado más por la crisis o la época que estamos viviendo. Me suelen contar mis clientes que por ejemplo, hace cinco años que no forman a sus comerciales en las habilidades tan básicas como empatía, saber escuchar, desarrollar una confianza duradera, pero que la formación técnica es trimestral. Esto genera que los propios comerciales se desmotiven. ¿Qué pasa con las personas? Todo esto impacta en baja motivación, inseguridad, etc.

Muchos comerciales pueden sentir un alto nivel de presión para cerrar ventas, ¿cómo gestiona ese estrés?

Es un punto clave en el mundo de las ventas. Se nos han enseñado a establecer las ventas con técnicas de negociación especificas. No solo no funciona sino que es contraproducente. Durante el proceso de negociación, el cliente piensa: “¿Qué técnica está aplicándome?” Esto genera desconfianza. Gracias al acceso de información, el cliente conoce esas mismas técnicas. Por eso cuando las detecta no va a hacer negocios.

Si buscas en Google “formación en negociación” aparecen 17 millones de resultados, pero si buscamos por la “venta consultiva”, hay unos 150.000. La venta no es solo cerrar o negociar sino conocer al cliente, sus necesidades. Cuando pasas por alto todo esto el nivel de presión para ambas partes, cliente y comercial, es muy alto. Si se conocen las demás fases del proceso de venta, el nivel de estrés se reduce considerablemente. Estamos tratando con personas no con maquinas. Hay que volver a lo básico, el aspecto humano en el que también cada uno tiene sus intereses.

¿De qué manera influye la inteligencia emocional de los empleados en los resultados finales de las compañías?

Tomando que somos personas, la inteligencia emocional es básica. Daniel Goleman, es un referente en esto. Es el precursor de la actual Inteligencia Emocional. Las emociones tienen un impacto de hasta el 25% de los resultados de una empresa. ¿Qué pasa si el compromiso de un empleado con su empresa, su actitud, sus ganas de ir a trabajar es alto? Seguramente su rendimiento será mucho mayor. Por extensión el resultado de la compañía va a ser alto. ¿Qué ocurre con la actitud contraria? ¿Le apetece al trabajador estar ahí de verdad? El rendimiento va a ser bajo, lo que supone lógicamente que los resultados de la empresa también van a ser bajos.

Y por supuesto estas actitudes se contagian. Si llega una persona negativa a tu grupo de amigos mientras tomáis un café, seguramente cuando entra por la puerta digas: “hoy no, quiero tener un día tranquilo”. Nos ocurre en nuestro día a día y en el trabajo más, donde pasas tantas horas diarias con tus compañeros. Es vital cuidar esto. El valor principal de cualquier compañía son las personas.

¿En qué consiste una dinámica de alto impacto?

Las dinámicas no dejan de ser metáforas, ejercicios que ayudan a acelerar la consecución de un resultado. En el mundo de la empresa se suelen solicitar resultados a medio o corto plazo. Se necesita amortizar la inversión económica y de tiempo a muy corto plazo. Estas dinámicas hablan de la practica, proponen ejercicios para hacer reflexionar a las personas sobre su nivel de motivación. Al final sí o sí van a desarrollar un cambio, van a anotar un antes o un después.

¿Qué es el Firewalking y cómo se aplica para desarrollar el talento del capital humano de una empresa?

Es una dinámica más. Se trata de caminar con los pies descalzos sobre brasas. Nosotros trabajamos con el roble que alcanza temperaturas de 700 grados. Está comprobado científicamente que la piel se derrite a los 120 o 150 grados. Por lo que el Firewalking es una metáfora muy poderosa que puede retar o desafiar las creencias que nos hemos impuesto con el tiempo: “No puedo, no sirvo, esto va a salir mal”. Solo el 5% por ciento de los miedos que tenemos en nuestra cabeza llegan a suceder. Y el 95% son los miedos que nos paralizan. A lo largo de toda una vida, todo eso nos limita. El Firewalking es una prueba, es un reto del que te llevas un aprendizaje en el momento, la termines o no. Facilitar u ofrecer este tipo de experiencias a un equipo o a una empresa supondrá al final un cambio de manera espectacular en cada uno de sus miembros.

¿Qué otras dinámicas de alto impacto sugiere?

Todo depende de lo que se quiera trabajar. Y para qué, que es muy importante. Cuando introduces estas dinámicas en el mundo de la empresa, previamente se han trabajado ciertas cosas como la autoestima, las creencias, el trato con el cliente, la seguridad y confianza que transmite. Al final tienes este tipo de experiencias como el Glasswalking, donde se trata de caminar descalzo sobre cristales rotos, el Aerobreaking, que trata de romper una flecha con el cuello. Siempre, por supuesto, mimando la seguridad de nuestros clientes.

Existen otras dinámicas que pueden ir en consonancia para lo que quieras conseguir. Mucha personas que practican estos ejercicios me dicen que no han visto los cristales, ni las flechas, ni las brasas, sino que lo que han visto es lo que les estaba frenando. Esto es importante que esté en contexto para que la experiencia sea poderosa y cuando surja un reto tu cerebro recuerde esta experiencia. Si has hecho esto, por qué no vas a superar esto otro.

¿Qué diferencias existen entre Mentoring y Coaching?

Actualmente el Coaching parece un cajón desastre donde cabe de todo. La diferencia que yo veo es que el Mentoring es más directivo y el Coaching no es directivo. El primero te sugiere lo que puedes o no hacer. Un mentor es alguien que conoce un área y que comparte su experiencia con otra persona. En el Coaching no se dice lo que hay que hacer. Si se hace no es Coaching.

Por eso, en el ámbito de las empresas siempre pregunto el plazo para lograr los resultados, si es corto aplico el Mentoring. El Coaching necesita un tiempo de reflexión mas largo. También es cierto que el poder de los resultados es mucho más potente.

Para algunos temas s acortan muchos los plazos con el Mentoring. Por ejemplo, en muchas empresas se vienen dando internamente a través del asesoramiento para los nuevos empleados.

¿En qué consiste la Neuroventa?

Se trata de conocer cómo funciona nuestro cerebro y entender procesos independientes e inconscientes que afecten en la decisión de compra. Es un proceso inconsciente que trabaja a una velocidad impresionante y que afecta en la venta. Descubrir cómo puede llegar a pensar nuestro cliente, para entenderle de verdad y, en base a ello, aportarle soluciones y herramientas.

¿Qué mensaje daría al directivo que se está planteando recibir asesoramiento profesional?

Si estuviese en su lugar me fijaría primero en no pensar a corto plazo, sino en un medio largo plazo. Y por favor, pensar en el cuidado de las personas. Esto es un mensaje que en muchas conferencias se dice pero al final se queda en un papel o en un cajón. Al final muchos directivos se preocupan por el producto, por que la web quede bonita pero no tanto por su equipo de personas, que son los que le van a ayudar a conseguir el éxito. ¿En qué puesto de prioridades están sus empleados? Por eso, admiro a las empresas que ponen a sus equipos humanos en primer lugar. Porque sino es gracias a ellos, no hay clientes; sino hay clientes no hay negocio; y sino hay negocio no hay empresa. En este orden y en un umbral lógico y razonable.

Los procesos de selección más complejos del mundo, ¿te atreves?


Cribas preliminares de currículums, eternas rondas de entrevistas telefónicas y presenciales, numerosos ejercicios de lógica y matemática, pruebas de creatividad y test sobre la personalidad… Son muchas las compañías conocidas que utilizan las técnicas más complejas para seleccionar al mejor de los mejores.

Google, Procter & Gamble, McKinsey, Facebook, The Boston Consulting Group (BCG), Apple, Shell o Amazon. Todas ellas son famosas por llevar al límite la resistencia del candidato en largos procesos de selección. Los bancos de inversión, las consultoras, las grandes firmas de consumo y determinadas tecnológicas son las empresas que miden la selección de sus empleados.

En concreto, si quieres trabajar para McKinsey es necesario haber superado la criba inicial de currículums, test de lógica y matemática, y si pasas estas fases iniciales serás seleccionado para una entrevista de una hora cuya parte central consiste en diseccionar un caso de negocio tan concreto como complejo.

Y es que ¿cuánta agudeza hay que poner para encontrar al mejor de lo mejor? La finalidad es averiguar las habilidades, cualidades y puntos débiles de nuestro candidato. Qué capacidad tiene de resolver problemas fuera de su zona de confort. “Dime algo de lo que no te sientas orgulloso en tu currículum”, podría pedir el entrevistador. De ahí nos vamos a las preguntas ‘WTF’ (What The Fuck). En el libro “¿Eres lo bastante inteligente para trabajar en Google?”, el escritor William Poundstone recopila los mejores ejemplos sobre este tipo de cuestiones.

El primer contacto presencial suele servir, simplemente, para conocer al candidato. La segunda visita ya es más técnica, perfecta para realizar ejercicios del tipo: resuelve en 40 minutos un problema de la vida real que no has visto nunca. También es habitual que cada entrevista presencial la realicen diferentes personas. Dependiendo del puesto, el directivo ejecutivo o CEO puede valorar a primera vista cuáles son las habilidades más personales del candidato, cómo es verdaderamente la persona. Después el jefe directo o de departamento determina en otra reunión la profesionalidad con la que éste desempeña tareas más concretas y minuciosas. La ronda de citas presenciales puede terminar en entrevistas con posibles compañeros de trabajo, para conocer la conexión o feeling entre los miembros del equipo.

Además de las preguntas ‘WTF’ existen peculiares juegos y estrategias más complejas con las que determinar al mejor candidato. La película de El Método (Grönholm) lo refleja bastante bien. Consiste en la superación de una sucesión de pruebas grupales en las que, habitualmente, se hace interactuar y relacionarse a los candidatos para comprobar su personalidad, capacidad de trabajo en equipo y otras de las actitudes y aptitudes que se entresacan de una entrevista convencional. En este tipo de entrevista, la principal recomendación es la sinceridad. No mientas sobre tu currículum, no adoptes un papel o actitud impropio de tu forma de ser y muéstrate correcto pero natural.

También están los ‘juegos online. L’Oreal es una de las pioneras en utilizar este proceso tan diferente como divertido. Lo usa para reclutar a jóvenes talentos, bajo el nombre de Reveal y a través de la web brandstorm.loreal.com.

Está dirigido a estudiantes de entre 22 y 25 años, el cual se convierte en un manager en prácticas que comienza a trabajar en la empresa y acompaña a su jefe por todo el mundo para desarrollar un nuevo producto. “Eligen un avatar que acompaña a otros personajes como el director de Marketing o el director Comercial del mercado en el que van a trabajar”, apunta Alessia Diamandidis, directora de Reclutamiento de L’Oreal España.

A partir de ese momento, tiene que pasar por todas las etapas, desde el descubrimiento de una nueva molécula en los laboratorios que dará origen al producto, hasta la creación de la campaña publicitaria de lanzamiento, pasando por la planificación de su fabricación, el plan financiero y la comercialización. Y todo ello a base de preguntas. “Se trata de un business case que en la vida real tendría una duración estimada de 18 meses pero que se puede desarrollar en seis horas de juego”, matiza Diamandidis.

Y es que un proceso de selección no dista demasiado del clásico videojuego, en el que el participante deberá ir pasando pantallas en base a su experiencia, sus habilidades y su forma de ser.

«Cuando busco talento, busco gente con ganas de trabajar»


En la entrevista anterior charlábamos con Chema Álvarez, socio y fundador de la agencia Bogarti. Hoy continuamos con la segunda parte de nuestra entrevista así que, si todavía no has leído la primera, ¡aquí la tienes! 

A la hora de contratar talento tienes menos margen de error para equivocarte que una compañía grande, ¿cómo se gestiona esa contratación?

Hemos utilizado diferentes estrategias. Virginia, mi socia, es la impulsora de la búsqueda de nuevos talentos. Primero estamos intentando buscar a gente junior con talento y con ganas. Esto lo sostiene un currículum porque al margen de tu licenciatura, grado, máster o lo que tengas, para nosotros cuenta mucho lo que has hecho, pero lo que has hecho en la práctica. Incluso si has llegado a cuidar a tu madre y lo tienes puesto porque tu madre ha sufrido una enfermedad grave, pues yo lo leería y pensaría: “esta persona tiene un aguante que no tienen otros” Realmente nos enfocamos mucho en el tema académico y poco en el laboral, de hecho hasta quitamos experiencias laborales del currículum porque creemos que no sirven, manipulamos ese currículum. Yo me fijo en ese tipo de cosas, y mi compañera Virginia también. Encima vamos nosotros a buscar el talento, nuestro nicho de búsqueda es por ejemplo LinkedIn o plataformas de diseñadores, entre otros. Por lo general, no publicamos una oferta de trabajo al uso por ejemplo en Infojobs.

¿Por qué desestimáis plataformas como Infojobs?

Principalmente porque buscamos perfiles muy específicos. Sacamos un puesto al principio en esta plataforma y nos llegaron como 500 currículums en dos días, de gente que cumplía las pautas marcadas. Me pareció una pérdida de tiempo tanto para la gente que lo mandaba como para nosotros que lo recibíamos porque habríamos necesitado dos semanas para interiorizar todos esos candidatos. De hecho, hicimos una selección y entrevisté a gente que tendrían que haberme entrevistado a mí. Yo no necesitaba gente con tanto talento, necesitaba una persona con ganas de trabajar.

Al final en todas las ocasiones he contratado gente que era mejor que yo, pero también es cierto que te riges un poco por el sentido común y por la entrevista. Lo que la persona te diga, lo que te cuenta, o cómo te lo cuenta. Nosotros tenemos, por ejemplo, una persona en nuestro equipo que la fichamos porque nos hizo la entrevista a nosotros, le dio la vuelta a la tortilla. En ese momento necesitábamos ese tipo de persona y por eso automáticamente estuvo por encima del resto de candidatos aunque en cualidades técnicas estaba por detrás.

Una vez que hemos captado ese talento, ¿cómo se trabaja el día a día?¿cómo evitas que alguien se queme con las altas cargas de trabajo?

Creo que es inevitable y mucho más en una pyme que está absorbiendo muchísimo trabajo ahora mismo. Evidentemente pedimos tiempo y pedimos una serie de cosas que hay gente que está dispuesta a dárnoslas y gente que no. Yo creo que algo importante es seguir adelante y quien sigue con nosotros bien, y quien no, no le puedo exigir más de lo que da. Existen formas de incentivar por ejemplo con las vacaciones, formas que la empresa tiene de decir gracias, pero no entiende de sentimientos, la empresa continúa y nosotros tenemos que continuar con ella.

¿Cómo ves el futuro del sector?

Te voy a hablar de una metáfora de un antiguo director mío que me ha ayudado muchísimo. Cuando yo monté Bogarti, hablando un día con este hombre me dijo que era un luchador: “por ponerte una metáfora buena, vamos a hablar de lo que eres tú en el mundo de la mar y de lo que soy yo. Tú eres un cazador de atunes, tu vas con tu atunero, coges la red y pescas los atunes cuando aparecen y con eso vivís tu y tu equipo. Nosotros somos cazadores de ballenas, tenemos nuestro barco grande y bien preparado y nuestras herramientas para cazar ballenas, el problema es que cada vez hay menos ballenas y es más difícil cazarlas. La conclusión de esto es que yo ya no me voy a transformar, yo ya tengo mi vida resuelta porque he nacido en época de bonanza, entonces esperaré a que mi orgullo se consuma y cerraré la agencia”

Esto me lo ha dicho alguien a quien aprecio y admiro. Lo que te quiero decir es que creo que las personas que no muten, los que sigan con la política de grandes presupuestos, es muy probable que los veamos cerrar más temprano que tarde. Lo que quiero decir es que a veces es necesario un ejercicio de humildad que no todo el mundo está dispuesto a hacer: decir que hoy hago por 5 euros lo que antes hacía por 10, por ejemplo. Es cierto que en vez de ganar 8.000€ al mes voy a ganar menos, pero también voy a vivir más.

¿Cómo ves 2015 para Bogarti?

Estamos en el momento en el que queríamos estar. Para nosotros el 2016 será un año de estabilidad. Este año ha sido de crecimiento, ya lo tenemos cubierto por eso yo ya estoy pensando en la estrategia de 2016. Hay que profesionalizarse más todavía y en ese punto estamos ahora mismo.

¿Dónde te ves tú a los 55 años?

Desde mi punto de vista este tipo de negocios están entre 10 o 15 años en la cresta de la ola, por eso creo que yo con 55 años daría paso a la gente que está creciendo conmigo, incluso mucho antes de los 55. Escuché hace un montón de años una frase que me encantó: “deja que la última pela se la lleve otro”. En mi caso lo que haría es ceder parte de mis acciones, situarme como socio minoritario  o incluso desaparecer del negocio, no me importaría. Bogarti es mi vida ahora mismo pero no deja de ser un ciclo, depende de mí lo que yo quiera estar aquí. Voy a cumplir cuarenta así que todavía tengo mucho que decir, pero es cierto que soy consciente de del paso del tiempo porque ves cómo hablan en el sector de gente a la que admiras que está entrando en los cincuenta y yo no quiero que hablen de mí así, o de mi empresa.

«El liderazgo se demuestra siendo capaz de comunicar y encajar bien los errores»


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chema Álvarez se define como ‘madrileño hasta la médula’. Aún no ha cumplido cuarenta, pero ya ha conseguido consolidar su agencia como una de las tapadas dentro del mundo del BTL –un concepto amplio que en marketing designa a todo aquello que no es ATL o publicidad convencional (cuñas de radio, anuncios en prensa o vallas, spots de televisión…)–. Entre otras muchas cosas, su agencia, Bogarti, organiza eventos en el sentido más amplio, desde giras con 200 fiestas por toda España hasta eventos mucho más especiales y preparados para un reducido grupo de invitados.

Chema es el prototipo de emprendedor. A los 18 ya intentó montar su primera empresa para facilitar el networking entre la gente. Saltó a la hostelería en la sierra de Madrid con 24 años y, tras saborear sus primeros triunfos, volvió a la capital tres años después para probar de nuevo sin mucho éxito.

Como suele pasar con personas hechas a sí mismas, nunca se ha rendido. Bogarti es un nuevo proyecto en el que lleva metido más de tres años y que está funcionando muy bien en un mercado en el que se compite de manera feroz con multinacionales y proyectos de todos los tamaños. Es un superviviente, un relaciones públicas nato y su experiencia nos sirve también para hablar de gestión del talento en empresas pequeñas.

  1. Si tuvieras que explicarme Bogarti en 30 segundos ¿qué me dirías?

Resumir Bogarti en 30 segundos no es fácil. Bogarti nace de una matriz de una empresa de publicidad BTL (below the line). Vimos que había una carencia dentro del below, una parcela que nosotros podíamos cubrir: el diseño. El below trabaja casi siempre bajo un conjunto de requerimientos muy específicos que llegan de una agencia de ATL que ha creado una campaña.

Me llevo moviendo desde hace 15 años en el entorno below y siempre he echado de menos la carga creativa dentro de los proyectos. El secreto de Bogarti para que esto funcione y vaya a más es la carga creativa unida al BTL.

  1. Llevas 15 años moviéndote en compañías de below, cuando decides montar Bogarti, ¿piensas sólo en el diseño como lo que puedes aportar al sector?

No, pienso en muchas cosas más. Pienso en humanizar el trato con el cliente. Yo vengo de empresas pequeñas donde los márgenes eran extraordinariamente grandes porque vivimos una época de bonanza donde podía verse cómo la gente funcionaba con márgenes. Evidentemente yo estoy aquí por dinero y por hacer negocio, pero creo que ganando menos podemos conseguir más. Hemos nacido en la peor época posible, hace dos años, pero con nuestros márgenes vivimos: empezamos dos en la empresa y ya somos siete.

  1. Entonces, las claves ¿han sido cuestión de trato cercano, creatividad y márgenes ajustados?

Desde luego, creo que son tres armas fundamentales que tiene Bogarti.

  1. Defíneme esa cercanía.

La cercanía la conseguimos primero porque no vamos con traje y corbata. Somos gente que igual que viene vestida a la oficina un lunes o un martes puede ir luego a sentarse a  hablar a una multinacional de negocios y de dinero. Esto tiene dos vertientes, la lejanía y la cercanía. Una persona que sólo se fija en los gestos que yo hago con las manos cuando presento una propuesta y no se fija en el producto que yo vendo, no me va a comprar. Sin embargo, si hay una persona que se centra en cómo comunico y también en lo que vendo,  seguramente no se va a fijar en cómo voy vestido. Los tiempos están cambiando, ahora quienes dirigen grandes compañías tiene alrededor de 40 años. Hay quienes exigen que vayas con traje y corbata y quienes no, nosotros vamos a los que no.

  1. Os permitís el lujo de elegir los clientes con los que queréis trabajar…

Sí, nosotros solo trabajamos con multinacionales porque sabemos cómo vender a multinacionales siendo una pyme.

Con multinacionales lo que conseguimos es estabilidad. Creemos que para una pyme como la nuestra, que tiene que hacer un esfuerzo para adelantar dinero que luego tarda en cobrar 90 días, es fundamental saber que siempre cobras y el cobrar siempre te fortalece muchísimo. No quiero decir que con las pymes no cobres, porque nosotros también trabajamos con pymes: ayudamos a la gente a crear empresas, les damos una imagen corporativa pero siempre tratamos con gente cercana. Ese producto no lo vendemos nosotros, se vende solo, pero siempre con gente cercana.

  1. ¿Crees que tienes que ofrecer todos los servicios propios de una agencia de BTL convencional o crees que tienes que centrarte más en algún nicho?

Creo que se pueden dar todos esos servicios sin que tengas un departamento para cada servicio. Yo eso lo hago con todo el talento que tengo dentro en la empresa y allí donde el talento de mi empresa no llegue, podemos cubrirnos con partners con los que tengo muy buena relación para satisfacer esa necesidad.

Si alguien que se quiere lanzar a montar una empresa de below no lo hace porque no tiene la capacidad de asumir o absorber un departamento de recursos humanos, de contabilidad, producción etc… yo le animaría a que siguiese adelante con lo que él sepa, porque lo demás te viene y si no lo tienes, puedes contratarlo.

  1. Bogarti no va a ser entonces una agencia de nicho…

Yo hago mucho énfasis siempre en decir que somos una empresa de below pero con una alta carga de diseño. A vista de nuestros clientes, no puedes decir que somos una agencia que hace de todo porque eso lo dice ya todo el mundo.

Nosotros todo el tema de ATL lo subcontratamos siempre porque creo que cada maestrillo tiene su librillo. Nosotros siempre decimos que tenemos cuatro puntos de fortaleza: creamos la idea, la diseñamos, la producimos y la implementamos. Cuando empezó Bogarti teníamos otra fortaleza que era ‘posicionamos’, porque nos gustan mucho las redes sociales y lo que conllevan, pero nos hemos dado cuenta de que nos lleva mucho tiempo, no tenemos infraestructuras y entonces para evitar intrusismos lo hemos apartado.  Si algún cliente reclama nosotros recomendamos sin pasar por nosotros, es decir, sin cobrar a ese cliente por la recomendación. Creo que si las empresas subsisten hoy en día es por el networking que es ayudarnos los unos a los otros: tenemos poca financiación, hay un montón de problemas en el mercado pero hay empresas que están funcionando y creo que todos nos necesitamos a todos.

  1. ¿Cómo transmites los valores de liderazgo?

Yo lo que pido es que la gente cuando esté en Bogarti piense como Bogarti y eso es delicado porque cada uno tiene su forma de actuar y de expresarse. Una de las armas que creo que tenemos mi socia y yo como líderes de la empresa es que damos mucha libertad a la hora de desarrollar al profesional. A mí los errores no me importan, creo que cuanto más te equivocas más aprendes. Un secreto para que el staff crezca y vea que hay un líder es primero ser buen informador y luego saber encajar bien los errores.

«Hemos querido mostrar, con un toque de humor, que sabemos hacer las cosas bien»


Posiblemente, ha sido una de las empresas más buscadas en Navidades. Bq se ha consolidado como una gran empresa al conseguir aunar buena tecnología con precios asequibles, algo que en España el cliente venía deseando desde hace tiempo. Hemos hablado con uno de los integrantes del equipo fundador, Adán Muñoz,  para que nos hiciera un breve balance de su empresa.

Es posible que gran parte del público os haya conocido a raíz del anuncio que ha rodado Álex de la Iglesia y que acaba de estrenarse en televisión. ¿Qué se siente cuando un director tan reconocido hace un anuncio tan bueno para ayudar a conocer vuestra marca?
Cuando empezamos a dar forma a la campaña, vimos que era un anuncio muy cinematográfico. Teníamos claro que queríamos que el director del spot fuera español y Alex de la Iglesia fue la primera opción. Nos gusta su creatividad y su estilo, es una persona que no deja indiferente y, de hecho, él mismo es un fucking spaniard.

La publicidad que estáis haciendo no deja indiferente a nadie. Del “fucking spaniards” del anuncio a definir el Aquaris E5 como “el smartphone más odiado por los fabricantes tradicionales”. Ahora vuestra campaña está firmada con «Tienes derecho a la tecnología» Algunos han calificado el eslogan de atrevido, pero algunas críticas hablan de cierta prepotencia. ¿Cuál es la intención de vuestra publicidad?
Hasta ahora habíamos crecido gracias al boca-oreja, pero hay una gran parte del público a la que solo puedes llegar a través de la publicidad. Sentíamos que era el momento de compartir con todos nuestra manera de entender y hacer tecnología y ese es precisamente el objetivo de nuestra publicidad. Sobre el spot, simplemente hemos querido mostrar, con un toque de humor, que sabemos hacer las cosas bien y que nuestros dispositivos están a la altura de los de la competencia.

Siempre ha habido cierto recelo a comprar móviles de marcas desconocidas, porque es un mercado muy asociado a las grandes empresas. ¿Es muy difícil irrumpir en este mercado cuando no tienes una gran firma detrás?
Cuando entramos en el mercado de los e-readers éramos unos totales desconocidos. Teníamos claro que para tener alguna posibilidad frente a la competencia (mucho más conocida) debíamos hacer algo que aportara un valor añadido a nuestros productos. En nuestro caso, apostamos por dar un soporte técnico de calidad que, a día de hoy, sigue siendo uno de los mejores de España. Sobre la dificultad de este mercado, el sector tecnológico es muy dinámico, está en constante cambio y las empresas deben innovar para mantenerse. Si se acomodan corren el riesgo de que sus productos se queden obsoletos. Eso también da oportunidades a los recién llegados, que suelen ser más flexibles y con mayor capacidad de maniobrar rápidamente. Hay empresas que hace años dominaban el mercado y hoy han desaparecido o han entrado en concurso de acreedores.

Vuestro lema es “Tecnología de calidad a precios asequibles”. Los teléfonos de BQ tiene un precio medio de 180 euros y cada vez más usuarios son los que optan porque la relación calidad/precio es muy buena. ¿Están inflados los precios en la tecnología?
El nuevo Aquaris E5 4G está disponible desde 199,90 euros. En general, otras empresas de tecnología tienen una estructura y una estrategia que les obliga a tener márgenes bastante elevados. Una parte importante de nuestro valor es que nuestro precio está mucho más cerca de nuestros costes de fabricación que en el resto de ofertas que hay en el mercado. A partir de ahí cada usuario debe sacar sus conclusiones y decidir.

Han pasado nueve años desde que empezasteis a trabajar juntos. ¿Qué queda de esos amigos de la universidad que en 2005 empezaron a vender pendrives?
Los socios de BQ éramos compañeros de universidad con mucho en común (principalmente entusiasmo por la tecnología y carácter emprendedor) pero no nos definiríamos como amigos. Y precisamente por eso hemos funcionado como socios, porque tenemos la capacidad de ser críticos entre nosotros y poder evaluar objetivamente nuestro trabajo. En cualquier caso, la esencia no ha cambiado: seguimos siendo unos apasionados de la tecnología, con muchas ganas de hacer proyectos que nos hagan disfrutar del día a día. Seguimos queriendo hacer las cosas bien y servir como un ejemplo de innovación y trabajo duro.

En 2013 facturasteis 115 millones de euros, vendisteis un millón de dispositivos entre smartphones, tablets y libros electrónicos y sois casi 1.100 empleados. ¿Cómo se consigue un crecimiento tan grande en tan poco tiempo?
Con mucho esfuerzo de todo el equipo, reinversión de beneficios e innovación y atreverte a salir de tu área de confort. Pero, sobre todo, teniendo muy claro hacia dónde quieres ir. No crecer sin un objetivo claro.

El talento es fundamental en cualquier empresa, pero siempre se le da especial importancia cuando se habla del sector tecnológico. En Silicon Valley son famosos los blindajes a los empleados o la compra de empresas por cantidades millonarias debido al talento de sus trabajadores. ¿Cómo gestionáis vosotros el talento? ¿Cómo contratáis para que el talento siga estando presente en la empresa y no disminuya mientras seguís creciendo?
Cuando una persona trabaja contigo, quieres que esté ahí porque sienta que es el proyecto en el que quiere estar. La gente trabaja mucho mejor cuando está motivada, cuando siente entusiasmo por su trabajo y compromiso por la empresa en la que lo desempeña. Y eso no se consigue blindando contratos, sino alimentando que tu gente se implique y crezca contigo porque crea en el proyecto tanto como tú mismo.

Sabemos que no os gusta adelantar mucho sobre vuestros planes de futuro y sabemos que van muy encaminados a consolidaros internacionalmente pero, ¿será 2015 el año en el que BQ entre dentro de las marcas que ofrecen Movistar o Vodafone?
En BQ estamos abiertos a trabajar con operadoras pero siempre dentro del marco de la telefonía libre.