«Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero de una práctica de Recursos Humanos excelente»


Javier Vidaurreta Herrera es director de Recursos Humanos de British American Tabacco Iberia. Con él, exponemos las prácticas que llevan a una empresa a convertirse en una de las mejores empleadoras que existen hasta la fecha.

Uno de los secretos radica en no sólo tener muy en cuenta la opinión de los empleados, sino en hacerles partícipes de la estrategia global de la empresa. «Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados», subraya nuestro entrevistado de la semana.

El cambio en constante evolución y a un ritmo cada vez más acelerado, constituye un factor clave para cualquier compañía. Por ello, actualmente British American Tabacco Iberia está llevando a cabo «un cambio cultural interno en el que además se cuestionan algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarse mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales».

Además, tenemos tiempo para poner en relieve las dificultades que supone la contratación cuando nos referimos a una industria del tabaco especialmente cuestionada por la sociedad actual. «Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación», reconoce Javier Vidaurreta, quien al mismo tiempo dispone de las claves que pueden compensar esta dificultad añadida a todo el sector.

¿Cómo está estructurado el departamento de Recursos Humanos?

El departamento se organiza en dos grandes áreas: un área de Gestión de Talento/Employer Branding/HR Analytics y otra más vinculada al entorno del Control de Gestión y Administración de personal. Ambas están perfectamente integradas y tienen un total conocimiento sobre las actividades que se desarrollan en el área en cada momento. Pero si hay algo que nos diferencia, es la pasión por nuestra profesión y la ilusión por contribuir a la transformación de esta compañía. Es un privilegio trabajar con un equipo que ama su trabajo.

 

¿Qué valores definen a BAT?

La innovación y proactividad, la integridad, la inquietud y la responsabilidad cooperativa son algunos de los valores que nos definen como compañía y que se encuentran en el ADN de nuestros empleados. Actualmente estamos llevando a cabo un cambio cultural interno en el que además cuestionamos algunas de las prácticas históricas que se venían desarrollando hasta ahora con el propósito de adaptarnos mejor a nuestros tiempos y a nuestros clientes actuales. No sólo queremos adaptar nuestra propia cultura interna a las necesidades del mercado, si no que intentamos cambiar los patrones tradicionales de nuestra industria y revestirlos de un componente de innovación. Y este proceso de transformación está impulsado por unas prácticas, procesos y políticas de recursos humanos que favorecen la incorporación de esos valores en el día a día de la organización.

Actualmente su compañía se encuentra entre las tres mejores empresas para trabajar en España, según el ranking de Top Employer de 2015. ¿Qué diferencia a BAT de otras compañías del sector para convertirse en employer branding?

Sinceramente, la exposición ejecutiva que otorgamos a nuestro equipo profesional. Nuestro plan de negocio ha sido diseñado con la colaboración de todos y cada uno de nuestros empleados. Todos los miembros de nuestro equipo han aportado su granito de arena al proyecto y tienen su cuota de participación y responsabilidad. Desde la Dirección General, pasando por el Comité de Dirección y áreas funcionales han compartido su visión y como tal, ha quedado reflejada en nuestro plan estratégico. Esto no es algo habitual y como tal, no pasa desapercibido. No conozco otra compañía en la que la estrategia sea tan transparente y colaborativa.

¿Qué obstáculos encuentra en los procesos de selección?

Es cierto y algo frecuente que, por la tipología de producto que vendemos nos encontremos con candidatos con reservas morales o éticas hacia una potencial incorporación. Sin embargo, la ilusión por incorporarse a una compañía en la que puedan dar rienda suelta a su capacidad innovadora y a crecer en un entorno multicultural e innovador cubren esas reticencias iniciales. Somos un empleador excelente, no únicamente en las condiciones de trabajo que ofrecemos a nuestros empleados, si no en el diseño de carreras ‘a medida’, ya que cada miembro de nuestro equipo tienen la posibilidad de orientar su carrera en BAT hacia donde quiera siempre en función de su casuística profesional, claro.

Como ejemplo, citar que uno de cada tres empleados de BAT ha afrontado bien un movimiento lateral o una promoción a lo largo de los últimos doce meses como paso de desarrollo para enriquecer su actividad profesional y ganar una visión mucho más estratégica y transversal de la compañía. Esto es algo totalmente inusual que hace de BAT una compañía diferencial que ‘rompe moldes’ y que constituye la base de nuestra elección como Top Employer.

¿Cuáles considera que son las claves para gestionar equipos multiculturales?

Darle la máxima naturalidad posible. En BAT Iberia convivimos más de 18 nacionalidades distintas. Debemos ser un caso de éxito. Hemos aprendido a que la tolerancia y la capacidad para escuchar son claves a la hora de retroalimentarnos de las 18 prácticas culturales que componen nuestro día a día. Nos enriquecemos de experiencias, metodologías, idiosincrasias y formas de hacer diferentes. Ésta es la parte más rica de nuestra actividad. Somos una empresa del siglo XXI y debemos ser un caso de éxito, ya que hemos llegado a un punto de madurez profesional en el que no existen diferencias culturales y nos fortalecemos compartiendo experiencias distintas. Por ello, éste es uno de los signos distintivos de nuestra propuesta profesional y cultural en BAT Iberia.

¿Qué políticas formativas están teniendo una mayor acogida entre sus empleados?

La formación siempre es bien acogida. Pero no hay mejor formación que la demandada por el propio empleado. En BAT hemos pasado de una propuesta formativa rígida y transversal para todo el equipo —one size fits all— a diseñar itinerarios formativos ad-hoc para aquellos empleados en quien es imperativo invertir. Hacemos un uso estratégico de una herramienta que durante los últimos años ha estado denostada en muchas compañías del tejido empresarial español.

No solo contamos con programas de desarrollo de habilidades directivas desarrollados en nuestra Universidad Corporativa en UK, sino que además a nivel local hacemos convivir formación on line, con programas de coaching, formación en idiomas, etc.

Sirva destacar como ejemplo de esta especial sensibilización directiva, que nuestro presupuesto de formación ha permanecido inalterado a lo largo de los años de crisis, lejos de ser reducido.

¿Qué acciones llevan a cabo con respecto a la Responsabilidad Social Corporativa?

En BAT nos regimos por un sólido código ético y prueba de ello es que mantenemos una posición líder en el índice Dow Jones de sostenibilidad por 14 años consecutivos.

Además, tenemos la responsabilidad de alimentar todas las dimensiones de nuestros empleados y no únicamente la profesional. Por ello, no solo la RSC, sino elementos como la diversidad, la conciliación de la vida profesional y personal son claves en el ciclo de vida de nuestro equipo.

¿Qué líneas está promoviendo en la actualidad su departamento?

La función de Recursos Humanos está llegando a un punto de madurez profesional en el que dos pilares de nuestra gestión van a ser claves:

—Por un lado está el employer branding; es decir, cómo hacer mi compañía atractiva y diferencial para el demandante de empleo al que nos queremos dirigir. Independientemente de la tasa de desempleo, a todos los generadores de empleo nos gustan los mismos perfiles y perseguimos atraer a roles diferenciales. Llegar a ellos en primer lugar y con la propuesta más atractiva en función de sus intereses ya es clave.

HR Analytics: cómo medir en términos cuantitativos el impacto de la gestión de recursos humanos en la cuenta de resultados de una compañía. El profesional de los recursos humanos que dé con la fórmula sea capaz de medir la relación causal y directa entre el incremento en el porcentaje de satisfacción de sus empleados y la cuenta de resultados de su compañía, será quien marque el ritmo de nuestra actividad en los próximos años. Tenemos que llegar a medir de manera cuantitativa el impacto financiero que supone una práctica de Recursos Humanos excelente.


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