«Me gusta enfocar mis entrevistas como un intercambio de información de igual a igual»


Raúl Llorente Palomares es Director Corporativo de Recursos Humanos en Delaware, compañía internacional especializada en encontrar soluciones tecnológicas para empresas que busquen mejorar su productividad. Incluye consultoría, sistemas de integración IT y servicios de externalización.

Nuestro entrevistado esta semana tiene una larga trayectoria como directivo en el área de Recursos Humanos. Es especialista en gestión en las áreas de selección, formación, organización, desarrollo y relaciones laborales, en entornos organizacionales dinámicos y cambiantes. Además, es representante de su compañía en la Comisión de Recursos Humanos de la Asociación de Empresas de Consultoría (AEC).

Raúl resalta la conciliación como uno de los mejores recursos para retener el talento y subraya, entre otras cosas, «la capacidad de anticiparse, aprovechar e incluso provocar el cambio, como uno de los principales retos de hoy día de los directivos en el sector tecnológico».

¿Cómo es la cultura corporativa de Delaware?

En Delaware la cultura corporativa es sumamente colaborativa y orientada a la eficiencia. Obtenemos mejores resultados en términos de calidad y eficiencia cuando todos nos ponemos al servicio del objetivo común. Nos orientamos a la creación de valor para nuestros clientes, queremos establecer una diferenciación clara sobre nuestros competidores.

¿Qué tipo de perfil encaja con su empresa?

Buscamos perfiles orientados a la tecnología con unas competencias determinadas o que sean capaces de desarrollarlas. En Delaware queremos personas con espíritu colaborativo, que la honestidad sea parte fundamental en su toma de decisiones, que la orientación a la eficiencia esté presente en su manera de hacer las cosas.

¿Cuál es el mayor reto con el que se enfrenta el candidato a optar por un puesto de directivo en el sector tecnológico?

La gestión del cambio, ese es el reto principal. Hay que ser capaces de anticipar, aprovechar e incluso provocar el cambio.

Durante un proceso de negociación sobre condiciones laborales, ¿cuál es la clave para llegar al acuerdo con éxito?

Conocer exactamente las necesidades del candidato. La oferta económica es clave, pero hay otros factores “retributivos” que son intangibles y que tienen un peso elevado a la hora de aceptar una oferta por parte del candidato. Me estoy refiriendo a factores de flexibilidad y organización del trabajo. Cada vez se valora más la libertad para organizar el propio trabajo y hacerlo con una orientación clara a resultados y no tanto a presencia y/o dedicación.

¿Cómo le gusta enfocar las entrevistas de selección?

Como un intercambio de información de igual a igual, no en un marco de entrevistador y entrevistado. Me gusta crear un ambiente lo suficientemente distendido para que la persona se muestre tal y como es, y no trate de buscar el encaje perfecto con el puesto. Me gusta hablar de logros y dificultades más que de funciones o tareas. Quiero conocer las competencias de la persona y su capacidad para desarrollarlas.

¿Qué es lo primero que se encuentran los nuevos empleados en Delaware?

Pues se encuentran una empresa que trabaja en base a resultados y que lo hace en términos de máxima eficiencia. Una empresa que apuesta fuerte por la conciliación de la esfera personal con la profesional y que tiene abiertas las puertas de todos sus despachos.

¿Cuál cree que es la mejor forma para retener el talento en la empresa?

Conocer bien las necesidades de cada persona. No siempre se pueden cubrir todas, pero si las conocemos será más sencillo poner el foco en lo que realmente le importa a la persona. En Delaware apostamos fuerte a la conciliación y ahí encontramos una herramienta potente de retención.

Tenemos un plan de conciliación muy completo que abarca medidas de flexibilidad horaria, teletrabajo, mejora de los permisos, especial atención a padres y madres con hijos en edad escolar o empleados con personas dependientes a su cargo.

¿Qué políticas de compensación y beneficios prefiere utilizar?

La conciliación de la que ya hemos hablado y me refiero a la flexibilidad horaria, teletrabajo total o parcial, establecer permisos retribuidos o no y que no recoge el convenio.

Inmersos en un mercado laboral globalizado, ¿qué aptitudes principales no deben faltare a cualquier candidato?

La adaptación al cambio pienso que es la más importante. Pero tampoco debemos dejar de lado la diversidad, ser capaces de convivir y gestionar la diversidad.

¿Considera que están las empresas preparadas para acoger equipos multiculturales? ¿Qué propone para su buena gestión?

Preparadas no sé, pero con capacidad para estarlo sí. Desde mi punto de vista el conocimiento mutuo es la mejor herramienta para una buena integración, y eso se consigue hablando, escuchando y compartiendo experiencias.

¿Cuáles son sus proyectos futuros como Director Corporativo de Recursos Humanos de Delaware?

Implantar un plan de retribución flexible.

Vísteme despacio…


Todo el mundo ha experimentando la angustia que se siente por no llegar a tiempo a un sitio, no realizar con pulcredad y en breve tiempo una determinadas actividad o sentrise bloqueados ante situaciones que requieren de toda la energía posible. Gestionar tanto la presión como el estrés en el trabajo, es uno de los aspectos donde más se siguen poniendo remedio, por mucho que pasen los años.

Sin embargo, antes de conocer algunas posibles soluciones para canalizar toda ese malestar, es recomendable aclarar dos términos que muy frecuentemente tienen a confundirse. Nos referimos a trabajar con estrés y bajo presión. El primero se refiere a una situación donde existen demasiadas demandas y muy pocos recursos como tiempo, dinero o energía que nos ayuden a cumplir con todos nuestros compromisos. Mientras que en el segundo, el empleado percibe una cuestión importante que el resultado depende de su desempeño.

El estrés por tanto puede resultar una enorme fuente de problemas laborales. No se trabaja igual , el trabajo no tiene la misma calidad que si se hace bajo la comodidad de la tranquilidad. No llegar a tiempo a una reunión importante o tener una gran cantidad de correos sin contestar son un claro ejemplo de momentos estresantes. Esto no quiere decir que trabajemos bajo presión. Este término está más ligado a la responsabilidad que uno se otorga para conseguir un resultado determinado. Por ejemplo, la presión llevada al extremo es cuando vemos en las películas que el protagonista tiene que cortar el cable azul o rojo para desactivar la bomba. Y ni qué decir tiene cuando se unen los dos términos. Un trabajo estresante y bajo presión puede resultar precisamente un auténtico explosivo. Nadie tiene un mejor rendimiento cuando se está bajo presión.

Por ello, es importante atajar ambas vertientes, pero de distinto modo que para eso son diferentes. Si existe una sobrecarga de trabajo, deriva en estrés y por tanto es mejor poner a trabajar nuestras endorfinas. Salir a pasear o tomarse un café relajado. Sin embargo, cuando corre peligro una vida, el médico de urgencias no puede irse a hacer yoga en es momento. Deberá despejar la mente para focalizarse en la solución más acertada a su desempeño. El riesgo que supone confundir ambos conceptos está en hacer de cada pequeño inconveniente una exagerada situación de presión. Si consideramos que siempre se está bajo presión, creeremos que estamos obligados a que todo lo que hagamos tenga éxito sí o sí. Nosotros sólo nos sumaremos una gran presión innecesaria derivando en angustia, malestar e insatisfacción. ¿Cómo podemos reducir este alcance? Si llegamos a sentir esta distorsión, podemos utilizar las armas que nuestra mente nos otorga en situaciones extremas. Aprenderemos a focalizarnos y concentrarnos, a disminuir las acciones impulsivas con el fin de ayudarnos a sacar esas tareas eficazmente, ya sea bajo presión o en momentos de estrés. Por este motivo, muchas personas aseguran que cuando mejor realizan su trabajo es bajo presión. Porque se aúna toda la energía para el desempeño del mismo.

Es importante no dejarse llevar por las situaciones. Y es obvio lo fundamental que resulta mantener la cabeza fría. No es fácil y para ello se recomienda utilizar unas cuentas estrategias que rebajen el nivel de presión de ciertas actividades que requieren una gran responsabilidad. Planificar, delegar, descansar, llevar una buena alimentación y acostumbrarse a hacer ejercicio físico on algunos de los principios básicos para gestionar educadamente esa presión que nos bloquea. A ellos, hay que sumarle la confianza en uno mismo – tan acertada en tantos momentos de nuestra vida –, el uso de la imaginación, una respiración controlada, el diálogo con nuestra pareja y amigos para liberar tensiones, la mejora de las condiciones de trabajo – ya sean físicas como contractuales – y por su puesto, una de las más importantes: la mejora de la conducta, pensar en positivo y no caer en el dramatismo pesimista.

Por qué implantar la «siesta digital» en tu oficina


El desarrollo de nuevas tecnologías muestra un lado muy bueno pero también una cara más oscura. Cómo ocurre en casi todo en la vida, no todo iban a ser ventajas. Al mismo tiempo en el que se van desarrollando nuevos dispositivos que potencian una vida cada vez más centrada en la conexión red, nuestro cuerpo debe ir adaptándose a los cambios rápidos de la era digital. Una condición que muchas veces nuestra salud se niega a aceptar.

Los nuevos dispositivos han creado un entorno en el que nos es cada vez más difícil olvidarnos de ellos. Crean necesidades que hace unas décadas eran impensables. Y es que avanzan las nuevas tecnologías avanzan más rápido que nuestra antropología.

Uno de los puntos negativos de estos desarrollos tecnológicos es el nacimiento de palabra como “tecnoestrés”, “tecnofatiga”, “tecnoansiedad” o “tecnoadicción” — hoy día se le puede adjuntar el prefijo ‘tecno’ a casi todo. Derivadas por una exposición excesivo; un agotamiento mental por demasiada información en la red — también conocido como ‘síndrome de la fatiga informativa’ — ; una aversión al uso de las nuevas tecnologías; y una necesidad prácticamente exclusiva, respectivamente.

Es importante destacar que no sólo son victimas del desarrollo tecnológico las personas que utilizan en exceso los distintos dispositivos, sino también todos trabajadores que no son capaces de adaptarse a los nuevos avances y sienten frustración dentro de un mundo que va cinco pasos por delante de ellos. En este sentido, muchos directivos se ven obligados al uso del entorno digital lo que puede provocar un rechazo total a utilizar las nuevas herramientas. En la mayoría de los casos se trata de una problemática que se suele difuminar. A nadie le gusta ir proclamando su falta de competencias. Por eso el problema no se ataja de frente, repercutiendo enormemente en la rentabilidad final de la empresa.

¿Qué hacer entonces ante una situación como esta? Lo primero de todo es detectar qué tipo de trastorno sufrimos. Tanto la propia voluntad individual por solucionar a este problema como la buena labor de muchos departamentos de Recursos Humanos, pueden poner fin a esta cara oscura de la tecnología.

Siempre que no sea un problema que afecte notablemente a la salud del empleado y sin llegar a un extremo grave, la empresa debe estar preparada para afrontar esta problemática tan habitual. ¿Cómo? Por ejemplo, gracias a evaluaciones periódicas para detectar si la tecnología empleada en la compañía es la adecuada para nuestros empleados. También, resulta casi indispensable llevar a cabo un buen Plan de Formación donde se expliquen los detalles de las nuevas incorporaciones tecnológicas. Es importante evitar la frustración del trabajador que tan mal clima laboral puede crear en la oficina. Y por último, cuidad el feedback entre empleados y desarrolladores tecnológicos, quienes al final sirven a los primeros. Es fundamental implicar a los trabajadores en las tomas de decisiones de este tipo. Todo esto en entornos que propicien un diseño ergonómico de cada puesto de trabajo.

Empresas como Google e Intel  han ideado las llamadas “siestas digitales”, un período de tiempo a la semana en el que los empleados están desconectados. Además, grandes empresas como Facebook y Yahoo! tienen gimnasio, habitación para juegos y cómodos sillones para que sus empleados se relajen. Está claro que no todas las empresas pueden dar estos beneficios a sus trabajadores, pero siempre hay espacio para ser creativos. Por ejemplo, crear días especiales para incitar la participación de los empleados en actividades novedosas y divertidas, como “viernes retro” o desayunos colaborativos.

Individualmente, cada empleado puede seguir algunas recomendaciones básicas para evitar estos trastornos tan molestos.

Limitar el tiempo dedicado. Este principio resulta prácticamente obvio. Para hacerlo efectivo, es aconsejable marcarse un horario. Al sonar la campana, deberíamos apagar cualquier dispositivo y descansar nuestra vista y mente.

Establecer descansos. Se recomiendan unos 10 minutos cada hora que estamos expuestos al ordenador.

– Encontrar una postura cómoda que nos permita no sufrir dolores cervicales, lo más comunes y que en muchas ocasiones derivan a dolorosas jaquecas.

– Saber priorizar las distintas actividades y no caer en la multitarea. Recurso que está muy en sintonía con el aumento de productividad laboral.

Leer libros en formato tradicional habitualmente. No perder esta costumbre e incluso escribir a mano de vez en cuando. Algo que está comprobado que ayuda a potenciar nuestra memoria. Se aconseja además leer libro en papel antes en la cama antes de dormir y no utilizar en ella el e-book.

– Hay que hacer un esfuerzo por pararse a pensar, a recapacitar sobre si le estoy dando demasiada prioridad en la vida diaria al uso de las nuevas tecnología o por el contrario supone un tema que nos crea una actitud negativa cuando debemos atajarlo. La utilización de las nuevas tecnologías debe observarse desde el lado más lógico y práctico. Están ahí para servirnos, como herramientas para conseguir aquello que queremos alcanzar. Ellas nos son nuestro objetivo.

Por ahí se sale de nuestra zona de confort


Seguridad, comodidad, miedo o, incluso, pereza son los ingredientes que podemos encontrar en nuestra zona de confort. La rutina de unos hábitos que conocemos nos trasmiten esa estabilidad que no tiene por qué significar bienestar. Sólo cuando ponemos un pie fuera de nuestra zona de confort es cuando nos damos cuenta de que algo ocurre por allí que puede ser mejor que lo hay aquí dentro.

Durante la vida vamos avanzando con nuestro pasado y presente a cuestas, pero desconocemos lo que ocurrirá en el futuro, cuya incógnita también puede perseguirnos. Podemos descubrir lo que no nos gusta y si hay suerte sabemos lo que queremos. Mientras, que del pasado obtenemos nuestros valores y principios más primarios como pueden ser todo aquello que nos han inculcado desde niños: trabajo duro y sacrificio. Pero no tanto, habremos aprendido uno de los factores principales para cualquier carrera profesional: seguridad en nosotros mismos.

Sin seguridad y valentía nuestros sueños se quedarán en la parcela de las dudas y escepticismos de las personas que no quieren que avancemos. Por eso, lo primero que hay que hacer para romper con las paredes de la zona de confort es soñar. Descubrir qué queremos, qué nos hace felices. Después ponerle fecha de caducidad y trabajar duro para alcanzar la salida.

La zona de confort está compuesta por las actitudes, habilidades, comportamientos y conocimientos de cada uno. Cuando salimos, el primer peldaño que nos encontramos es el de las experiencias y aprendizajes que vamos adquiriendo ya sea en clases, viajes a países desconocidos, nuevas sensaciones, entornos donde conocer a nuevos clientes o conocer nuevas culturas. Una vez sobrepasamos la observación y testeamos cada nueva experiencia, nos topamos con el temido pánico. Esta parcela es sensible a escuchar frases como: ‘No salgas, puede ocurrirte esta u otra desgracia; es terrible’. Normalmente, serán voces que provienen de los que nunca han salido. Simplemente las dejaremos a un lado y pasaremos a la zona mágica, donde no sabemos lo que ocurrirá. Puede salir mal pero puede salir extraordinariamente bien – que es lo que suele suceder. En el primer caso, no hay problema. Siempre existirá la zona de confort, de la que provenimos. Ésta no desaparecerá como esos de las voces creen. Es más, la zona de confort se amplia, ya que siempre se suma.

Se produce entonces una batalla entre nuestras emociones más primitivas y la tensión creativa de la que se puede alimentar ese futuro. Se ponen en conflicto los miedos y la motivación. Miedo al qué dirán, al ridículo, a la vergüenza, … No se trata de tener miedo a lo desconocido, sino de perder lo que tienes, o incluso, lo que eres.

Uno mismo es el protagonista de su vida. Lo que no decida uno mismo, lo harán otros por él. Al crecer tu autoestima, ésta te dará una nueva visión llena de oportunidades de las que hay que aprender. Por lo que nada más salir del cascarón es normal sentirse algo pequeño, pero a la vez muy grande por dar el paso. Eso llamará a la seguridad en uno mismo y por tanto a una mayor autoestima. Entre todo lo que aprendas, podrás elegir mejor cuantas más opciones tengas. Además, es importante preguntarse porqué alcanzas ese sueño, qué hay detrás de él para avanzar cada vez más convencido y seguro. Con cada paso, iremos despidiéndonos de los prejuicios que nos delimitan. Será el momento de sentir el placer de perseguir nuestros sueños, en la zona de magia, donde todo pede ocurrir. Una sensación que en ocasiones, y sobre todo al principio, nos hará sentirnos algo vulnerables. Y es normal porque es arriesgado, pero no importa. Somos humanos y no paramos de aprender y de equivocarnos.

Una vez descubras lo que hay fuera, quizás sea necesario que vuelvas cuantas veces quieras a la zona de confort para hacerte con algunos recursos o talentos que todas las personas tenemos. Con ellos, nos sentiremos más fuertes antes esas incomodidades que trae consigo el riesgo. Para tu camino descubriendo nuevos horizontes ten presentes: un plan estratégico, perseverancia y positivismo. Lo demás, vendrá rodado.

Son muchas las veces que salimos de nuestra zona de confort casi sin darnos cuenta. Hacemos ‘microincursiones’ en zonas nuevas que no nos suponen dolor. Algunos ejemplos pueden ser cambiarse de casa, tener un hijo, cambiar de trabajo, decir no a alguien o algo, comenzar clases de idiomas exóticos y una larga lista de la que sin quererlo estamos expandiendo nuestra zona de confort.

Liderazgo deportivo en la oficina


Es habitual encontrarnos con multitud de comparaciones entre equipos de trabajo y equipos deportivos. Son muchos los conceptos que se comparten entre ambos. Formar parte de cualquiera de los dos, o incluso de los dos al mismo tiempo, ayuda a desarrollar capacidades comunicativas, colaborativas, de compromiso y responsabilidad, entre muchas otras más que podemos encontrar, por ejemplo, en nuestra Selección de baloncesto. Unas ventajas de las que no sólo sus componentes se benefician sino que también proporcionan un valor muy significativo para el directivo, como lo fueron, en este caso, Sergio Scariolo y Pau Gasol en el pasado Eurobasket.

Además, contar que se pertenece o se perteneció a un equipo deportivo se convierte en un buen recurso que nos ayude posibles procesos de selección. Con ello demostramos la habilidad de definir estrategias y desarrollarlas en un plan de acción, optimizar medios y recursos disponibles, innovar, saber transmitir ideas, persuadir y crear relaciones de valor.

La unión entre las individualidades favorece el crecimiento de las mismas. Un concepto al que están ligados otros fenómenos como la planificación, organización, dirección colectiva, y compromisos compartidos. No obstante, no nos olvidemos de la responsabilidad que cada miembro tiene en su pequeña parcela. Por ello, existirá un líder común, pero también un conjunto de pequeños líderes que deben adquirir sus propias responsabilidades.

Como en la vida deportiva, el ámbito empresarial está plagado de conceptos muy útiles para el desempeño de la función del buen líder. Atendemos a un ejemplo a seguir, que nos explicará la estrategia global de nuestra labor, para y por la empresa o el equipo deportivo. Sin embargo, con el fin de materializar esos objetivos comunes, el individuo debe marcarse sus propias metas. Todas esas diferencias que complementan al grupo, hay que gestionarlas. ¿Cómo? Con algunos de los ingredientes básicos que todo buen liderazgo se precie.

Empatía, humildad, compañerismo, saber sobreponerse a las derrotas y sobre todo, ser conscientes de que el éxito va y viene. Tan pronto estás en lo más alto como a la semana siguiente, e incluso de un día para otro, caes en picado. Y sino que se lo pregunten a Martin Winterkorn, ex ahora presidente del Grupo Volkswagen. Saber sobrellevar estos imprevistos es fundamental. De ellos se aprende, pero una vez te das contra sus muros hay que saber encajar el golpe. Y esto sólo se consigue cuando se tiene un verdadero espíritu deportivo.

Nunca hay que subestimar el poder del rival, así como el de la competencia. Una actitud que mantiene en pie y ‘con los pies en la tierra’ al equipo de trabajo o deportivo.

En un equipo nadie es más que nadie, así como nadie es menos que ningún otro. Esa es la mentalidad que hace fuerte al grupo. Cada miembro exprime sus competencias porque sabe que son parte esencial del colectivo.

Por todo esto, son muchas las empresas que ya implantan en sus políticas de desarrollo de personas actividades relacionadas con el mundo deportivo en equipo. A veces, la única manera de que un directo se de cuenta de si está haciendo bien su trabajo de cara a sus empleados, es pasarse a jugar un partido con ellos en una cancha de baloncesto por ejemplo. En ella, sabrá quienes son las personas en las que hace falta desarrollar su confianza, los trabajadores que deben comunicarse mejor o las personas que peor feeling tienen con el grupo, los auto-responsables, aquellos que realizan una buena gestión del tiempo, y sobre todo, si él mismo gestiona adecuadamente todas las particularidades que cada individuo. Un partido son unas dos horas, lo que supone tomar decisiones rápidas que se ejecuten a corto plazo. Por eso, el partido de baloncesto de un equipo de trabajo se trata de una práctica muy saludable en la que se pueden trasladar las actuaciones empresariales que requieren más tiempo. Sobre el parqué se ejecutará un ejemplo reducido, con un riesgo empresarial casi nulo, del trabajo que se desarrolla en la oficina a diario.

 

«El directivo debe ser más comunicativo e incrementar su visibilidad on-line»


Juan Carlos Lozano es CEO de la Red Profesional de Directivos DIR&GE y presidente de la Asociación Nacional de Gamificación ANAGAM.

DIR&GE es uno de los mayores puntos de encuentro internacionales formado en exclusiva por profesionales en puestos de decisión en sus organizaciones y enfocado al incremento de las oportunidades de negocio, las relaciones institucionales, el intercambio de conocimiento y el desarrollo profesional.

Mientras que ANAGAM es el punto de encuentro de todos aquellos profesionales, empresas, investigadores y docentes interesados en el valor y las infinitas posibilidades de la Gamification, y otras nuevas herramientas y tendencias de la sociedad digital.

Además, Juan Carlos Lozano es coach profesional especializado en liderazgo y equipos de trabajo, así como en el refuerzo de la imagen y reputación del directivo.

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¿Qué tipo de oportunidades podemos encontrar en DIR&GE? ¿Cuál es su característica diferenciadora con otros entornos online?

DIR&GE es un espacio segmentado para directivos, un punto de encuentro que permite incrementar de forma cualitativa tu red de contactos, intercambiar visiones, realizar operaciones de negocio o alianzas estratégicas.

Para ello los managers cuentan con una completa plataforma on-line y encuentros profesionales presenciales que DIR&GE organiza para el entorno directivo. Esta combinación ON&OFF es una de las principales características diferenciadoras de DIR&GE y uno de los aspectos que más valor aporta a los miles de directivos que la integran.

¿Cuál cree que es el factor que determina que alguien tiene capacidad de liderazgo?

Su capacidad de motivar y apasionar. Un líder debe ser motor y punta de lanza de su organización, pero es clave que lidere junto a su equipo, construyendo conjuntamente los resultados de la compañía. La nueva generación de profesionales espera de sus managers una firme creencia en el proyecto empresarial y en los objetivos a perseguir, que sean un modelo y el fiel reflejo de los valores de la compañía, capaces de trasladarlos a todos los niveles de la organización, creando una cultura única y cohesionada.

Los tres pasos principales antes de tomar una buena decisión son…

En primer lugar aprendizaje. No sólo basado en la experiencia, si no en la incesante búsqueda de ampliar el conocimiento sobre el propio mercado y las tendencias. En segundo lugar, visión global. No siempre la primera decisión que nos sobreviene es la más acertada, es fundamental tener en cuenta otros aspectos que a primera vista no son tan manifiestos o no parecen tan relevantes. A menudo las malas decisiones son fruto de una reflexión precipitada. Por último, la propia toma de decisión. En muchas ocasiones la seguridad de que la decisión es la acertada es mínima, por lo que con frecuencia, es necesario tomar la decisión y esperar que los resultados sean los que prevemos, con una razonable tolerancia a las desviaciones.

Las decisiones son parte de nuestra vida y de las que toma un directivo, además, dependen muchas personas. ¿Cuál es el secreto para reducir al máximo las opciones de equivocarse?

La pregunta no es sencilla. La posibilidad de equivocarse siempre está ahí, pero lo más importante es no tener miedo a tomar decisiones. Día a día nos enfrentamos a situaciones nuevas para las que no estamos preparados, y deberemos valorar las posibles alternativas de una decisión pensando en la que puede aportar mejores resultados y actuar.

¿En qué consiste la metodología Coaching Cooperativo?

El Coaching Cooperativo es un medio, una estrategia para obtener los mejores resultados de los equipos en global y de cada uno de sus componentes en particular. Es una metodología que utiliza herramientas de diferentes tipologías de entrenamiento y desarrollo personal y profesional, en el que partiendo del individuo o grupo y de un trabajo cooperativo, se obtiene el mejor desempeño y resultados posibles.

Según su experiencia, orientada a puestos de dirección, ¿cuáles son los puntos más débiles que un directivo debe reforzar?

Pienso que es muy importante que el directivo tome conciencia de la necesidad de dedicar tiempo a su propio de desarrollo y conocimiento. Estar al día y conocer la visión de otros managers es muy enriquecedor, y éste creo que es uno de los aspectos clave de la propuesta de valor de DIR&GE: la compartición de conocimiento en un espacio homogéneo en responsabilidad y cargo.

Otra tarea pendiente es que el directivo le otorgue a su reputación la importancia que se merece, siendo más comunicativo e incrementando su visibilidad en los espacios 2.0. Los stakeholders de una organización, esperan de los managers ese grado de comunicación, ese acercamiento a través de las actuales herramientas y canales que internet pone a nuestra disposición, el directivo debe estar donde están sus clientes, empleados, partners e inversores… casi todos ellos ya están on-line…

¿Cuál es la clave para conseguir una buena imagen corporativa?

Primero tener claro los objetivos que persigue la compañía, y a partir de ahí crear una eficaz estrategia de comunicación de los mismos a todos los niveles. El siguiente punto es la identificación de toda la organización con esos objetivos y que el rumbo corporativo esté totalmente orientado a alcanzarlos. Por ello es imprescindible contar con el equipo, y que éste sea el mejor embajador de la compañía. Si somos capaces de conseguirlo, podremos atender mejor a nuestros clientes y estaremos en disposición de estar a la altura de sus expectativas, escuchándoles y respondiéndoles, ante cualquier situación tanto positiva como negativa. Un discurso coherente, una compañía transparente y comunicativa, una propuesta de valor diferencial y la respuesta a las necesidades de los clientes a través de la creación de experiencias únicas, son algunos de los factores que ayudan a las compañías a mantener una buena imagen y reputación a largo plazo.

¿Qué herramientas necesita un CEO para lograr una buena reputación de su organización?

En primer lugar, tener un buen equipo de comunicación y confiar en él. Es clave que este equipo sepa transmitir los valores y acciones de la organización a través de los diferentes canales de comunicación, entendiendo bien cada uno de ellos para utilizarlos de forma productiva y eficaz. También es estratégico que no sólo se cree una estrategia de comunicación de la compañía, sino también la del propio manager, para que comunique de forma alineada con la organización.

El primer paso para corregir un error de imagen o reputación empresarial es…

Afrontar las cosas de cara. Pienso que lo más acertado si se ha cometido un error, es comunicarlo abiertamente. La retórica o las excusas suelen ser malas compañeras ante una crisis de imagen, ya que no son duraderas, es mejor si algo no se ha hecho bien pedir disculpas y tratar de corregirlo y evitar que vuelva a reproducirse. Nuestros clientes o la mayoría de ellos (seguramente los que interesan) estarán dispuestos a olvidarlo si lo reconocemos con humildad y respeto.

¿Qué tipo de Coaching prefiere desarrollar más: personal, de equipo o grupal, para líderes, etc.?

Mi trayectoria como coach ha estado principalmente orientada a líderes y equipos directivos, quizás también porque pienso que es donde mi visión y experiencia puede aportar más valor. Es algo único ver como un manager crece y evoluciona, supera sus limitaciones y es capaz de alcanzar resultados excepcionales. Trabajar con equipos tiene como eje central la cooperación, algo en lo que creo firmemente, por la comunión de las diferentes trayectorias y personalidades de sus integrantes. Es muy satisfactorio, tanto para el grupo como para el coach, observar hasta donde pueden llegar trabajando juntos.

¿Qué mensaje daría al directivo novato, que se enfrenta por primera vez a liderar un equipo de trabajo?

Le animaría a practicar la empatía asertiva, es decir, empatizar con cada uno de los integrantes del equipo pero de forma productiva y enfocada a resultados. Muchas veces se entiende la empatía como la interiorización de los sentimientos, necesidades o problemas del otro, lo que nos lleva a proyectos que no se terminan o que fracasan por la nula entrega o motivación del equipo. La empatía asertiva consiste en entender a la otra persona y ponerse a su lado para andar juntos en la dirección correcta, superando los obstáculos y alcanzando los resultados empresariales fijados.

 

¿Cuándo una ‘start-up’ pasa a ser empresa?


A menudo comentamos los rasgos, cualidades, restos y soluciones con los que cuenta una start-up en su lanzamiento. Su entorno sectorial, el mercado en el que se mueve o el riesgo de sus inversiones también suelen ser temas recurrentes para multitud de publicaciones. Un emprendedor tiene la opción de dejarse aconsejar por un abanico de asesores en el despegue de su empresa. Pero ¿y cuando el proyecto ya se ha lanzado y lleva tiempo orbitando? Es el momento de saber si su pequeña start-up ya es adulta. ¿Cuándo nos podemos dar cuenta de que se ha convertido en toda una empresa? Cuando se demuestra que es viable su modelo de negocio.

Se dice que el umbral por el que se mide la consolidación o evolución de una compañía es de cinco años. Si se sobrevive a ese periodo se puede afirmar que el proyecto es sólido y dispone de cierta estabilidad. Cincuenta de cada cien nuevas pequeñas y medianas empresas supera este listón y solo una de cada cien, en el caso de las start-ups tecnológicas, según el Instituto Nacional de Estadística (INE). Además, si en dos años no se hacen clientes con velocidad, es mejor o cambiar de estrategia o cambiar de negocio. Los datos aportados por Spain Startup, aseguran que tan sólo uno de cada diez empresas sigue funcionando pasados tres años.

Los motivos de esta conclusión pueden ser múltiples; empezando por la excesiva competencia y terminando por la falta de financiación. Una de las trampas en las que habitualmente caen algunas start-ups es la imitación de modelos de negocio con éxito. Esto puede ser un grave problema cuando ese sistema que funcionó en el pasado o dirigido a un determinado target, en la realidad de la start-up no se adapta con su público objetivo.

Por eso resulta tan primordial la elaboración de un buen plan de negocio. «Poner un proyecto de Internet en marcha es barato y fácil. Convertirlo en empresa requiere tener un buen plan de negocio y ejecutarlo con la proa puesta en la obtención de clientes de pago. Eso es lo prioritario para validar la idea, y no levantar mucho dinero, la obsesión de la mayoría de los emprendedores», asegura Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, en declaraciones recogidas por El País.

En el plan de negocio deben desarrollarse tres principios básicos. Resulta obvio el de trabajar con un producto o servicio que puede liderar un saturado mercado; menos obvio pero de igual importancia es el de ser flexible, capaz de adaptarse al cambio y tener un cierto colchón para afrontar imprevistos; y contar con un importante líder capaz de atraer talento. Al fin y al cabo la pequeña empresa en sí misma será la formada por un grupo de personas que le darán vida al negocio. Ese es uno de los atributos con los que una start-up consolida su cultura empresarial y responsabilidad social. Será el significado puro de la compañía. No sólo es importante que los empleados tengan habilidades y conocimientos del mercado en el que van a operar, además resulta fundamental que sientan prácticamente como suya la empresa. Que sepan asumir riesgos y responsabilidades y que también se adapten a la filosofía y el estilo de la start-up.

Otras cualidades con las que debe contar una start-up con éxito es la comunicación fluida con los clientes, elaborar un buen plan de marketing que de a conocer el esfuerzo diario, e ir un paso por delante a los contratiempos venideros.

«Formamos un comité de dirección para tomar decisiones y escudriñamos el mercado español y el europeo para anticipar sus necesidades de forma constante. Cada novedad va acompañada de un plan de negocio y, si no cumple expectativas, la dejamos. Decidimos muy rápido y esta forma de timonear es la clave del crecimiento», señala Luis Belaúnde, socio fundador de Telecoming.

El sector sanitario es uno de los ámbitos donde más despliegue de start-ups tecnológicas están surgiendo. Según estimaciones de IDC, para el año 2018 el 65% de las interacciones entre los ciudadanos y las organizaciones sanitarias se realizará a través de dispositivos móviles. Ese mismo año, siete de cada diez instituciones, como hospitales o aseguradoras, contarán con sus propias aplicacionesy tecnologías para monitorizar el estado de salud de sus pacientes.

Resulta el paso más complicado, pero cuando una start-up se convierte en empresa ya se puede hablar de éxito. Un triunfo que viene dado por diversos y complejos factores pero que hace que ese lanzamiento tenga un buen destino – por lo menos a medio o corto plazo.

 

La oficina también puede ser ‘flexible’


El trabajo es lo que las personas hacen, no el lugar donde lo hacen. Por ello, hoy día las oficinas están creadas bajo la premisa de la funcionalidad. Se desarrollan espacios en donde lo primero es el trabajador, que es quien decide cuál es el lugar adecuado para desempeñar su labor.

Como hemos comentado en otras publicaciones, las jornadas laborales cada vez son más flexibles. Muchos empleados desarrollan su trabajo en distintos lugares, sin pasar tanto tiempo en un lugar en concreto. Partiendo de esta base, las oficinas se deben adaptar a ello, es decir, deben ser igual de flexibles que el trabajo del empleado. Al trabajar a distancia, la tendencia es la de reducir la ocupación real de los trabajadores en la oficina.

Por este motivo, cada vez son más las empresas que apuestan por este tipo de oficinas, y más las que no sólo suman en productividad sino que reducen costes al aprovechar mejor el espacio y la energía. Todo esto supone un cambio tanto físico como aquel que afecta directamente sobre la cultura de la propia compañía.

Así pues, ya no es un espacio jerarquizado donde el jefe ‘supremo’ dispone del despacho más grande. Ahora cada rincón físico de la compañía está ambientado para que los empleados cumplan con los objetivos empresariales de forma más adecuada para ellos. No existe la estandarización.

Además, la oficina se convierte en una herramienta de comunicación. Se trata de un punto de reunión. Pasa a ser un espacio corporativo adaptado a las nuevas formas de trabajo, condicionadas por la tecnología, la movilidad del empleado y los distintos equipos de trabajo que existen en la actualidad. Salas multifuncionales con múltiples recursos, como espacios de reuniones únicos y diferentes entre sí tanto para grandes grupos como para grupos de dos o tres personas, zonas de formación, salas de proyección, zonas donde se convoque a una mayor concentración o espacios para hacer un ‘break’ y charlar con los compañeros. Asimismo, se cuida también la parte de la oficina dedicada al encuentro con el cliente.

La denominada ‘oficina flexible’ propicia a la compañía en el ahorro de costos relacionados con el alquiler, mantenimiento, servicios de limpieza y consumo energético. A lo que se suma el incremento de la productividad del empleado y los beneficios ambientales.

La productividad del capital humano de la empresa viene acompañada por la estimulación de la creatividad. Los ambientes están al servicio de ello, diseñados para alcanzar un alto grado de satisfacción y retención de talento.

El avance tecnológico participan en este ahorro de espacio de la compañía. Ya no hace falta un archivo físico en donde custodiar los documentos. Además, gracias a los llamados Thin Client, ya no hace falta instalar en cada puesto un PC completo. Se trata de un módulo sin disco rígido que se conecta al servidor de la empresa a través de la red. Las ventajas principales de estas herramientas es el bajo consumo de energía eléctrica, bajo nivel de mantenimiento y centralización de la información.

Esto viene muy parejo con el aspecto ecológico de las oficinas de hoy día. El espacio se crea desde el respeto por el medio ambiente, ya que no es necesario usar lugares amplios. Los arquitectos especializados en entornos laborales, buscan también el uso de luz natural y elementos que convoquen ambientes frescos, ligeros y poco cargados.

Bajo estas características, existen muchas oficinas que aún nos pueden resultar un tanto singulares. Las de Selgas Cano fueron diseñadas por Iwan Baan y están situadas en un bosque cerca de Madrid. Otros ejemplos son la de Red Bull en Londres, Google en Zurich o la de AOL Head Quaters en California.

¿Y si no quieres conciliar?


Estamos acostumbrados a leer y, a veces, a escribir sobre cómo mejorar la conciliación entre vida laboral y familiar. Ahora la cuestión es la opuesta: ¿Y si el trabajador se ve obligado a conciliar sin quererlo así?

La semana pasada leíamos en Expansión un artículo en el que se cuestionaba sobre si las empresas deben o no empujar al empleado a conciliar su trabajo con su vida personal.

Cada equipo de trabajo está conformado por personas de todo tipo. Los hay que prefieren pasar más tiempo con su familia pero también los hay que consideran que ya pasan suficientes horas con ellos. Por tanto, ¿cuál es el sistema a gusto de todos? Mediar con grupos de empleados tan dispares es una de las tareas más complicadas a la que se enfrentan los departamentos de recursos humanos.

Durante el artículo se comenta un caso concreto ocurrido en Francia. Con el fin de que directivos y colaboradores trabajen más tiempo de su hora estipulada, se estableció por norma la prohibición de mandar emails más allá de las seis de la tarde. Sobre todo, esta regla se aplica a profesionales que ejerzan responsabilidades de gestión, misiones comerciales, de consultoría, o que realicen tareas de supervisión de proyectos. Pero, ¿y si debo mandar un correo electrónico y ya son las siete de la tarde? ¿Lo tendría que postular para el día siguiente? Sin duda, supone una modalidad que atenta contra las normas básicas de la flexibilidad laboral. Una cosa es escribir un email a las 20:00 h y otra muy distinta, es esperar una respuesta inmediata. No es lo mismo flexibilidad laboral que disponibilidad total.

De modo que, ¿cómo puede ser la modalidad de jornada ideal para que beneficie a todos, tanto a los distintos perfiles de empleados como a la propia empresa? Partiendo siempre de la base de la autodisciplina y la autogestión, el colaborador debe tener presente el trabajo por objetivos. Auto-administrarse en las tareas diarias puede influir bastante en la productividad del trabajador. Un aspecto que debe tener muy en cuenta su jefe de equipo.

Por supuesto, dependiendo del sector para el que trabaje la compañía, éste deberá aplicar una u otras formas de conciliación. Siempre y cuando el empleado tenga en mente un aspecto claro de su labor: los objetivos para, por los que trabaja y ser responsable tanto de lo que hace como de lo que no hace. Al final todas las empresas se rigen por resultados, por tanto, ¿qué más da si el trabajador lo hace a las diez de la mañana que a las cuatro de la tarde? Mientras haga su trabajo dentro del plazo estipulado en los objetivos, el empleado se hace auto-responsable en su desempeño. Con ello conseguimos, además, que se encuentre a gusto elaborando su tarea, lo que beneficiará directamente al acabado de la misma y por tanto al resultado de la empresa.

Este tipo de modalidad se viene desarrollando en Silicon Valley, entre otros ‘micromundos’ empresariales. En este tipo de burbuja laboral, la cultura empresarial se basa en tres principios: rapidez, eficacia y beneficio. Mientras, se demuestren estas tres palabras clave, los horarios y el lugar de trabajo es secundario o, incluso, terciario. Es curioso leer en ciertos blogs post la idea de negocio tan consolidada de Silicon Valley. Claramente, el fracaso allí no existe, o mejor dicho, se disimula bien. De cada cien proyectos presentados en este ‘micromundo’, diez son aceptados y tres son exitosos. Lo que ocurre es que esos proyectos exitosos son tan potentes y notorios que su éxito tapa un poco la realidad.

 

«El uso de técnicas de negociación específicas genera desconfianza en el cliente»


Felipe García Rey se define como un apasionado del mundo del desarrollo personal y está especializado en contribuir al desarrollo de habilidades comerciales, tanto para personas individuales como para equipos, a través de la formación experiencial, el seguimiento personalizado y la motivación transformadora.

Es coach profesional y además, es uno de los primeros profesionales acreditados en España para el uso de dinámicas de alto impacto y Firewalking por el Firewalking Institute of Research and Education.

También, es miembro de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), NMSBA (Neuromarketing Science & Business Association), ASNIE (Asociación Nacional de Inteligencia Emocional ) y mentor de la FUNDACIÓN BARRIÉ y de TALENTOUS.

Durante la entrevista, nos describe prácticas tan interesantes como las dinámicas de alto impacto que realiza y nos explica, entre otras cosas, que sólo el 5% por ciento de los miedos que tenemos en nuestra cabeza llegan a suceder, y que el 95% son los que nos paralizan a lo largo de nuestra vida.

¿Cómo definiría el talento? ¿Hay diferentes tipos de talento en función de las personas?

El talento antiguamente era una moneda griega que por sí sola tenía un valor determinado. Esto aplicado en las personas ocurre lo mismo que esa moneda. Todo el mundo tiene un talento, un valor. Puede tener uno o varios, que con el tiempo pueden llegar a desarrollarse en su totalidad, parcialmente o no se desarrollarse. Por tanto, el talento es un conjunto de cualidades que todos y cada uno de nosotros ya tenemos.

Cada persona es un mundo. Puede tener diversos talentos. Históricamente se nos ha enseñado a desarrollar unos talentos determinados. Ahora hay personas que dan permisos para desarrollar algunos talentos gracias los cuales viven de ello.

¿Cómo puede influir el coach en el nivel de ventas de una empresa?

Un coach es una persona que ayuda a descubrir y a tomar conciencia sobre cierta información la cual ayuda a alcanzar un objetivo. Aplicado a las ventas, contribuye a desarrollar habilidades que por extensión logra un mayor impacto en las relaciones comerciales con los clientes.

¿Qué carencias suele encontrar en las empresas en la gestión de los equipos comerciales?

En los últimos años llevo viendo que existen dos principales. Una de ellas, es que hay una falta de liderazgo claro, un referente para los equipos. Un equipo no deja de ser un conjunto de personas con un objetivo claro. Cuando hay una persona que gestiona ese equipo, tiene que ser un ejemplo a seguir. Lo que comúnmente se llama líder. No necesariamente un jefe es un líder o un líder es un jefe.

Y la segunda carencia, puede la de establecer el foco en el producto y no en la persona, que puede ser tanto el comercial como el cliente. La cual se puede haber dado más por la crisis o la época que estamos viviendo. Me suelen contar mis clientes que por ejemplo, hace cinco años que no forman a sus comerciales en las habilidades tan básicas como empatía, saber escuchar, desarrollar una confianza duradera, pero que la formación técnica es trimestral. Esto genera que los propios comerciales se desmotiven. ¿Qué pasa con las personas? Todo esto impacta en baja motivación, inseguridad, etc.

Muchos comerciales pueden sentir un alto nivel de presión para cerrar ventas, ¿cómo gestiona ese estrés?

Es un punto clave en el mundo de las ventas. Se nos han enseñado a establecer las ventas con técnicas de negociación especificas. No solo no funciona sino que es contraproducente. Durante el proceso de negociación, el cliente piensa: “¿Qué técnica está aplicándome?” Esto genera desconfianza. Gracias al acceso de información, el cliente conoce esas mismas técnicas. Por eso cuando las detecta no va a hacer negocios.

Si buscas en Google “formación en negociación” aparecen 17 millones de resultados, pero si buscamos por la “venta consultiva”, hay unos 150.000. La venta no es solo cerrar o negociar sino conocer al cliente, sus necesidades. Cuando pasas por alto todo esto el nivel de presión para ambas partes, cliente y comercial, es muy alto. Si se conocen las demás fases del proceso de venta, el nivel de estrés se reduce considerablemente. Estamos tratando con personas no con maquinas. Hay que volver a lo básico, el aspecto humano en el que también cada uno tiene sus intereses.

¿De qué manera influye la inteligencia emocional de los empleados en los resultados finales de las compañías?

Tomando que somos personas, la inteligencia emocional es básica. Daniel Goleman, es un referente en esto. Es el precursor de la actual Inteligencia Emocional. Las emociones tienen un impacto de hasta el 25% de los resultados de una empresa. ¿Qué pasa si el compromiso de un empleado con su empresa, su actitud, sus ganas de ir a trabajar es alto? Seguramente su rendimiento será mucho mayor. Por extensión el resultado de la compañía va a ser alto. ¿Qué ocurre con la actitud contraria? ¿Le apetece al trabajador estar ahí de verdad? El rendimiento va a ser bajo, lo que supone lógicamente que los resultados de la empresa también van a ser bajos.

Y por supuesto estas actitudes se contagian. Si llega una persona negativa a tu grupo de amigos mientras tomáis un café, seguramente cuando entra por la puerta digas: “hoy no, quiero tener un día tranquilo”. Nos ocurre en nuestro día a día y en el trabajo más, donde pasas tantas horas diarias con tus compañeros. Es vital cuidar esto. El valor principal de cualquier compañía son las personas.

¿En qué consiste una dinámica de alto impacto?

Las dinámicas no dejan de ser metáforas, ejercicios que ayudan a acelerar la consecución de un resultado. En el mundo de la empresa se suelen solicitar resultados a medio o corto plazo. Se necesita amortizar la inversión económica y de tiempo a muy corto plazo. Estas dinámicas hablan de la practica, proponen ejercicios para hacer reflexionar a las personas sobre su nivel de motivación. Al final sí o sí van a desarrollar un cambio, van a anotar un antes o un después.

¿Qué es el Firewalking y cómo se aplica para desarrollar el talento del capital humano de una empresa?

Es una dinámica más. Se trata de caminar con los pies descalzos sobre brasas. Nosotros trabajamos con el roble que alcanza temperaturas de 700 grados. Está comprobado científicamente que la piel se derrite a los 120 o 150 grados. Por lo que el Firewalking es una metáfora muy poderosa que puede retar o desafiar las creencias que nos hemos impuesto con el tiempo: “No puedo, no sirvo, esto va a salir mal”. Solo el 5% por ciento de los miedos que tenemos en nuestra cabeza llegan a suceder. Y el 95% son los miedos que nos paralizan. A lo largo de toda una vida, todo eso nos limita. El Firewalking es una prueba, es un reto del que te llevas un aprendizaje en el momento, la termines o no. Facilitar u ofrecer este tipo de experiencias a un equipo o a una empresa supondrá al final un cambio de manera espectacular en cada uno de sus miembros.

¿Qué otras dinámicas de alto impacto sugiere?

Todo depende de lo que se quiera trabajar. Y para qué, que es muy importante. Cuando introduces estas dinámicas en el mundo de la empresa, previamente se han trabajado ciertas cosas como la autoestima, las creencias, el trato con el cliente, la seguridad y confianza que transmite. Al final tienes este tipo de experiencias como el Glasswalking, donde se trata de caminar descalzo sobre cristales rotos, el Aerobreaking, que trata de romper una flecha con el cuello. Siempre, por supuesto, mimando la seguridad de nuestros clientes.

Existen otras dinámicas que pueden ir en consonancia para lo que quieras conseguir. Mucha personas que practican estos ejercicios me dicen que no han visto los cristales, ni las flechas, ni las brasas, sino que lo que han visto es lo que les estaba frenando. Esto es importante que esté en contexto para que la experiencia sea poderosa y cuando surja un reto tu cerebro recuerde esta experiencia. Si has hecho esto, por qué no vas a superar esto otro.

¿Qué diferencias existen entre Mentoring y Coaching?

Actualmente el Coaching parece un cajón desastre donde cabe de todo. La diferencia que yo veo es que el Mentoring es más directivo y el Coaching no es directivo. El primero te sugiere lo que puedes o no hacer. Un mentor es alguien que conoce un área y que comparte su experiencia con otra persona. En el Coaching no se dice lo que hay que hacer. Si se hace no es Coaching.

Por eso, en el ámbito de las empresas siempre pregunto el plazo para lograr los resultados, si es corto aplico el Mentoring. El Coaching necesita un tiempo de reflexión mas largo. También es cierto que el poder de los resultados es mucho más potente.

Para algunos temas s acortan muchos los plazos con el Mentoring. Por ejemplo, en muchas empresas se vienen dando internamente a través del asesoramiento para los nuevos empleados.

¿En qué consiste la Neuroventa?

Se trata de conocer cómo funciona nuestro cerebro y entender procesos independientes e inconscientes que afecten en la decisión de compra. Es un proceso inconsciente que trabaja a una velocidad impresionante y que afecta en la venta. Descubrir cómo puede llegar a pensar nuestro cliente, para entenderle de verdad y, en base a ello, aportarle soluciones y herramientas.

¿Qué mensaje daría al directivo que se está planteando recibir asesoramiento profesional?

Si estuviese en su lugar me fijaría primero en no pensar a corto plazo, sino en un medio largo plazo. Y por favor, pensar en el cuidado de las personas. Esto es un mensaje que en muchas conferencias se dice pero al final se queda en un papel o en un cajón. Al final muchos directivos se preocupan por el producto, por que la web quede bonita pero no tanto por su equipo de personas, que son los que le van a ayudar a conseguir el éxito. ¿En qué puesto de prioridades están sus empleados? Por eso, admiro a las empresas que ponen a sus equipos humanos en primer lugar. Porque sino es gracias a ellos, no hay clientes; sino hay clientes no hay negocio; y sino hay negocio no hay empresa. En este orden y en un umbral lógico y razonable.